Organizational Culture Of The Google Company

In de afgelopen jaren hebben veel organisatieleiders, managers en wetenschappers enthousiaste belangstelling getoond voor het begrijpen van de rol en de aard van de organisatiecultuur. Een van de belangrijkste oorzaken van de toegenomen belangstelling is, dat men de organisatiecultuur wilde begrijpen om te begrijpen hoe deze de organisatieveranderingen beïnvloedt: een tijd lang werd deze cultuur gezien als een geheim obstakel voor succes (Fulop & Linstead, 2004). Volgens Martin (1992) is het begrijpen van de organisatiecultuur om te helpen het organisatieleven meer te begrijpen, daarom is het begrijpen van het organisatieleven belangrijk omdat de organisatiecultuur invloed heeft op de prestaties van het bedrijf (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Het belangrijkste doel van dit essay is om het belang van het begrijpen van de organisatiecultuur, missie en visie van de Google samen met haar cultuur strategie. Daarnaast zal het essay diep ingaan op de managementfunctie van het bedrijf op het gebied van cultuur en de effectiviteit ervan, het essay zal ook de problemen bespreken die verband houden met het geval van Google en tot slot een aanbeveling doen voor een bedrijf. De informatie is voornamelijk gebaseerd op secundaire gegevens, zoals informatie van het internet, boeken en tijdschriftartikelen. Het essay zal eerst de achtergrond van het bedrijf Google geven en dan zal het bespreken hoe het bedrijf omgaat met cultuur.

Google werd in 1988 voor het eerst opgericht door twee promovendi, Sergey Brin en Larry Page van de Stanford University. Zij ontwikkelden een innovatieve manier om informatie op internet te zoeken en later groeide het bedrijf heel snel. Het heeft dan ook een buitengewone groei en succes op de markt (Towers, 2006). In 2005 had het bedrijf een omzet van 5 miljard dollar en was daarmee meer waard dan Ford en General Motors samen (Towers, 2006). De missie van het bedrijf is om ’s werelds informatie te organiseren en universeel toegankelijk en nuttig te maken (Google, 2010). Als een bedrijf, Google genereert het grootste deel van de inkomsten uit reclame door het aanbieden van adverteerders de meetbare en kosteneffectieve reclame. Het ontwikkelt ook de webapplicaties zoals Gmail, Google agenda en Google docs om de mensen te helpen om informatie te delen en gemakkelijker te communiceren (Google, 2010). Samen met dit bedrijf biedt ook de faciliteit en diensten van Google Maps en YouTube om de locatie te vinden en video’s bekijken vanaf de mobiele telefoons (Google, 2010). Door al deze aanbiedingen en voordelen, heeft het bedrijf een enorm succes behaald. Het bedrijf heeft dezelfde oude cultuur behouden als in 1998, het bedrijf zegt dat ze een klein bedrijf gevoel hebben behouden. Tijdens de lunchpauze eten alle werknemers in het kantoorcafé, door aan dezelfde tafel te eten waar ze vanaf de opening zitten en genieten van het gesprek met Googlers uit verschillende teams (Google, 2010). Het bedrijf gelooft dat de innovatie afhangt van het comfort van iedereen door het delen van ideeën en meningen (Google, 2010). Daarom zijn de vier hoekstenen van de Google-cultuur: missie, innovatie, plezier en beloning (Towers, 2006).

Daarnaast zal het essay het belang van het begrijpen van de organisatiecultuur bespreken. Het is zeer noodzakelijk om te begrijpen wat wordt bedoeld met organisatiecultuur voordat het belang van cultuur wordt besproken. De cultuur van de organisatie verwijst naar de unieke configuratie van normen, waarden, overtuigingen manier van gedragen enzovoort die de manier waarop groepen en individuen combineren om dingen gedaan te krijgen karakteriseren (Fulop & Linstead, 2004 pg.99). Volgens Anthony (1994), is de term cultuur een conceptueel en algemeen begrip dat wordt gebruikt om vele aspecten van de organisatie te omvatten. Daarom hebben vele onderzoeken uitgevoerd, hoe cultuur belangrijk is voor organisatie, om het verband tussen de organisatorische doeltreffendheid en cultuur te vinden (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Aangezien de culturen binnen alle organisaties bestaan, is het logisch dat sommige organisaties een betere cultuur hebben dan andere; maar volgens Kotter en Heskett (1992), wordt vaak gedacht dat de cultuur succesvol is, wanneer de doelen van de werknemer zijn afgestemd op de organisatiedoelen.

Daarnaast, kijkend naar een van de elementen van cultuur, dat is Leiderschap. leiders kunnen een krachtige invloed uitoefenen op de cultuur van hun organisatie, vooral als zij de oprichters zijn (Fulop & Linstead, 2004). In het geval van Google zijn Sergey Brin en Larry Page de oprichters van het bedrijf en daarom fungeren zij als leider voor het bedrijf door rolmodellering, coaching, mentoring en het aanleren van de criteria voor selectie en beloning. Bovendien wordt leiderschap gedefinieerd als “het vermogen om een toekomstvisie voor de organisatie of een eenheid van de organisatie te ontwikkelen en te verwoorden, om anderen te motiveren om zich in die visie in te kopen en om ze geïmplementeerd te krijgen” (Rice & Beamish, 2008). Kotter beweert dat leiderschap drie belangrijke vaardigheden impliceert zoals het bepalen van de richting voor de organisatie, het afstemmen van de mensen op de richting en het motiveren en bekrachtigen van mensen (Rice & Beamish, 2008 pg.384). In het geval van Google, hebben Sergey Brin en Larry Page al deze drie vaardigheden. Ze hebben de richting bepaald door een missie te hebben om informatie toegankelijk te maken voor de wereld, de werknemers op één lijn te brengen met de richting door werknemers te motiveren en te bekrachtigen. Google heeft een succesvolle en creatieve werknemersomgeving gecreëerd die een zichtbare manifestatie is van de cultuur, door diensten aan te bieden zoals een fitnessruimte, biljarttafels, massageruimtes, wasmachines, videospelletjes en tafeltennis (Towers, 2006). Samen met deze faciliteiten, biedt het bedrijf ook gratis snacks zoals wortel, yoghurt, vers fruit, gummibeertjes en M&Ms, het heeft ook een gerenommeerde cafetaria met koffie. Daarom is Google verder gegaan dan fysieke basisbehoeften aan hun werknemers, zoals financieel adviseur, artsen, tandartsen en massagetherapeut om vrij te komen van de stress van het werk (Towers, 2006). Om deze reden heeft het bedrijf een organisatiecultuur gecreëerd die een hoog niveau van sociabiliteit kent. Bovendien, kijkend naar het motivatieprobleem dat door sommige auteurs is geïdentificeerd, wordt één van de problemen beschreven door Kanter (1989), hij gelooft dat motivatie is verbonden met cultuur met de vijf bronnen van motivatie zoals missie, agenda controle, en aandeel van waardecreatie, leren en reputatie (Towers, 2006). Kijkend naar de theorie van Kanter (1989), die motivatie koppelt aan de cultuur, hebben de werknemers een zeer hoge mate van motivatie in het bedrijf.

Bijvoorbeeld, een keer was de programmeur ’s ochtends getrouwd en voordat hij ’s avonds op huwelijksreis ging, werkte hij ’s middags in zijn kantoor om enkele wijzigingen in zijn project aan te brengen (Towers, 2006). Dit toont aan hoe de werknemer in het bedrijf gemotiveerd is om voor het bedrijf te werken. Het hoge niveau van motivatie is dus niet te wijten aan de werkomgeving en de financiële beloningen van het bedrijf, als de behoeftehiërarchie van Maslow wordt gemeten, is het bedrijf verder gegaan dan de behoeften op het gebied van fysiologie, veiligheid, sociale behoeften en waardering. Echter, de eenheid tussen de werknemers en Google wordt verder verbeterd door de empowerment van de werknemers en het aanmoedigen van innovatie (Towers, 2006). Google heeft de 20% regel, waarin de werknemers tijd kunnen besteden aan elk project dat ze willen, als het project populair wordt kan de werknemer zich blijven concentreren op dat project als hun hoofdtaak (Towers, 2006). Deze 20% regel helpt de werknemer om buiten de gebaande paden te denken voor het innoveren van nieuwe producten en dit helpt de Google om succes te behalen (Towers, 2006). Door de 20% regel kan de Google werknemer 20% van zijn tijd besteden aan elk project dat hij wil (Bytes, 2005). Google geeft de werknemers de tijd om nieuwe producten te innoveren en daarom zijn de werknemers meer betrokken bij de organisatie. Daarom kan gezegd worden dat de structuur van Google plat is, omdat het hun werknemers een grote verantwoordelijkheid geeft om innovatie te faciliteren (Towers, 2006). Volgens Edwards (2005), heeft de empowerment van het werk aan de werknemers en het bieden van een kans om beslissingen te nemen en naar die beslissingen te handelen, de werknemers van Google in staat gesteld om te innoveren en dingen sneller te doen.

Kijkend naar de opvattingen van Denison (1990) over cultuur, gelooft hij dat cultuur is geïntegreerd met de vier factoren zoals betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie. De beslissing wordt genomen door de werknemers te betrekken bij het werk, consistentie impliceert dat de waarden en verwachtingen verenigd zijn in de organisatie, en dus moet de organisatie in staat zijn om haar gedrag, systeem en structuur aan te passen wanneer dat nodig is, en ten slotte verwijst de missie naar het bestaan van een gedeelde definitie van het doel van de organisatie (Towers, 2006). Later verwijst Truskie (1999), naar high performance organisatiecultuur die verwijst naar het werk van Denison (1990), voor de effectiviteit van organisatiecultuur. Truskie (1999), heeft gelijkenis met het werk van Denison (1990), en hij toont aan dat er vier sleutelelementen bestaan voor het integreren van de evenwichtscultuur die samenwerking, consistentie, prestatie en inspiratie zijn (Tower, 2008). Truskie (1990), verklaart de vier elementen in verschillende institutionele groepen, zoals familie, sociale instellingen, wetenschappelijke instellingen en rechtshandhaving. Hij gelooft dat als deze vier elementen samengaan, de organisatiecultuur meer verrijkt kan worden. Truskie (1990), stelt het element familie voor met delen en zorgen, het betekent teamwerk, dit is een samenvatting van de samenwerking. Sociale instelling verwijst naar ontwikkeling en menselijke groei dit vormt het inspirerende deel van het gepresenteerde model. Truskie somt vooruitgang en verwezenlijking op, wat een positief element is van de wetenschappelijke instelling. En tenslotte heeft de rechtshandhaving efficiëntie en consistentie dit wordt samengevat in het woord consistentie. Daarom is het werk van Truskie (1990) vergelijkbaar met het werk van Denison (1990) (Tower, 2008). Verder wat Truskie (1999), missie en Denison (1990), inspiratie noemt, geloven de werknemers van Google echt dat ze een verschil maken voor de wereld en de missie van het bedrijf is om de informatie van de wereld te organiseren en toegankelijk te maken voor de wereld (Towers, 2006). Daarom geloven de werknemers van Google perceptief in de missie van het bedrijf en de mogelijkheden die ze hebben bij Google (Nelson & Quirk, 2005). Dit geloof is het gevolg van de hoge mate van motivatie bij de werknemers, en de werknemers hebben een sterk geloof omdat de waarden van de werknemers zijn afgestemd op die van het bedrijf (Towers, 2006).

Meer de Kanter (1989), theorie van het koppelen van motivatie aan cultuur omvatten vijf krachten hierboven vermeld in het essay zijn gekoppeld aan Denison (1990), en Truskie (1999), vier krachten en dus al deze krachten richten zich op dezelfde universele ideeën. Daarom is er een verband tussen motivatie en cultuur, aangezien een sterk geïntegreerde cultuur vaak zal resulteren in gemotiveerde werknemers (Towers, 2006). Kotter (1992), en Heskett (1992), hebben echter het idee van “culture fit” erkend. Het idee van cultuur fit is noodzakelijk om de cultuur en prestatie te bespreken omdat er niet “één beste” cultuur is (Towers, 2006). Hoe beter de cultuur past, hoe beter de organisatie zal presteren (Schein, 2004). Daarom wordt de cultuur gebruikt als een middel om oplossingen te vinden voor organisatie om haar prestaties te verbeteren (Alvesson, 2002). Bovendien zijn er vele studies uitgevoerd, één daarvan is van Kotter & Heskett (1992), die de relatie beschrijft tussen de organisatiecultuur en haar prestaties. De studie toont aan dat het zeer belangrijk is voor de organisatie om haar cultuur te begrijpen omdat de organisatiecultuur een significante invloed heeft op de economische prestaties van de organisatie op lange termijn en daarom wordt het belangrijker in het succes en het falen van de organisatie (Kotter & Heskett, 1992). Kotter en Heskett (1992), spreken over de verenigde cultuur, zij zeggen dat de cultuur waar de doelstellingen van de werknemers op die van de organisatiecultuur worden afgestemd vaak als succesvolle cultuur worden beschouwd. Met betrekking tot het verband tussen cultuur en prestaties, beschrijven Kotter en Heskett (1992), dat er een verband is tussen cultuur en organisatiecultuur zij stellen dat organisatie een hoog niveau van motivatie moet hebben om de organisatie te verbeteren (Tower, 2008). In het geval van Google, zijn de doelstellingen van de werknemers afgestemd op het bedrijf en dit is de reden van het succes van het bedrijf. De oprichters van het bedrijf, Sergey Brin en Larry Page, hebben een missionaire drive om de informatie van de wereld te ordenen en evalueerbaar te maken voor de wereld. Dit dringt door in de organisatiecultuur en enthousiasmeert anderen voor de missie van Google, deze missie is de centrale kracht van het bedrijf (Edwards, 2005). Daarom hebben de medewerkers van Google een sociale band om samen te werken in de missie van het bedrijf om de wereldinformatie toegankelijk te maken.

Nemen we een voorbeeld aan India, dan zien we hoe de organisatie de cultuur in stand heeft gehouden.

Het bedrijf heeft een zwervende werkomgeving met lavalampen, massagestoelen en zitzakken en daarnaast is er een speelruimte voor voetbal (Scott, 2008). Niettemin werd het bedrijf beïnvloed door de Indiase cultuur, maar het heeft het goed begrepen en daarom biedt het nu samen met decors ook gratis voedsel aan zoals chaat, Pringles, lokale gefrituurde snacks en Indiase curry’s in de cafetaria (Scott, 2008). Verder helpt dit het bedrijf om de Google-cultuur gemakkelijk over te dragen in India, omdat veel van de Googlers die in het Mountain View Googleplex werkten, werden teruggestuurd naar India voor verder onderzoek in zijn nieuwe onderzoekscentrum (Scott, 2008). Daarnaast biedt het bedrijf ook een salaris dat ongeveer drie keer hoger ligt dan dat van de concurrent. Bovendien gelooft het bedrijf dat als de Googlers goed gevoed, ontspannen en comfortabel zijn, innovatie en creativiteit worden gevoed (Scott, 2008).

Toen Lary en Sergery tijdens het interview werd gevraagd of ze een bepaald management volgden of dat ze het zelf hadden bedacht, antwoordden ze: “We proberen elementen van verschillende bedrijven te gebruiken, maar veel is stoel-aan-de-broek-werk” (Scott, 2008). Google heeft zeer weinig managementlagen en is dus een platte organisatie, maar de platte organisatie werkt beter in omgevingen die snel prototypes moeten produceren, deze testen en dan beslissen of ze worden uitgebreid of verworpen (Scott, 2008). Google heeft een groepscultuur en daarom worden alle beslissingen genomen door de groep en na een lange discussie neemt de groep van 15 of 20 de beslissing, terwijl de oprichter en CEO van het bedrijf de belangrijkste beslissingen neemt (Scott, 2008). Het bedrijf heeft echter een goede strategie om de groepsleden bij de beslissing te betrekken en zo helpt het het bedrijf om het aantal managers te verminderen (Scott, 2008). Bovendien, toen de directeur van human resources van het bedrijf Sullivan werd gevraagd om de cultuur van Google te karakteriseren, antwoordde ze dat het teamgeoriënteerd is en dat er wordt samengewerkt (Scott, 2008). Ze zegt dat de mensen gemotiveerd zijn om niet-traditioneel te denken, met integriteit te werken ten voordele van het bedrijf en goed voor de wereld (Scott, 2008). Bovendien is dit de algemene missie van het bedrijf om informatie toegankelijk te maken voor de wereld. Daarom helpt dit kenmerk van het bedrijf Google om innovatieve en productieve denktanks in de wereld te worden (Scott, 2008).

Verder, kijkend naar de theorie van Martin (1992), zegt hij dat de culturen waarin de waarden van werknemers zijn afgestemd op de organisatiedoelen effectiever werken, daarom verwijst hij naar de cultuur waarin werknemers verenigd zijn (Tower, 2008). Hij onderscheidt de essentiële waarden en veronderstellingen die worden gedeeld en uitgevoerd door alle leden van de cultuur, daarom weten de leden wat ze doen en waarom ze dat doen. Met betrekking tot de geïntegreerde cultuur stelt hij twee gezichtspunten van organisatiecultuur voor. De eerste is “gefragmenteerd” terwijl er weinig overeenstemming is tussen de werknemers en de organisatiecultuur, en de tweede is “gedifferentieerd” terwijl de organisatiewaarden slechts in delen van de organisatie worden omarmd (Tower, 2008). Verder, Martin (1992), zijn de meningen gelijkaardig met het cultuurmodel geanticipeerd door Goffee en Jones (1996), die cultuur vereenvoudigen in twee verhoudingen, sociabiliteit en solidariteit creërend matrix gebruikend deze verhoudingen. “Deze verhouding bestaat uit vier culturen, te weten ‘gefragmenteerde’ (lage sociabiliteit en lage solidariteit), ‘huurling’ (hoge sociabiliteit en lage solidariteit), ‘genetwerkte’ (hoge solidariteit en lage sociabiliteit) en ten slotte, culturen waarin werknemers een hoge mate van sociabiliteit en solidariteit hebben, worden ‘gemeenschappelijke’ culturen genoemd” (Tower, 2008). Binnen gemeenschappelijke culturen krijgen werknemers hun werk dus effectief en efficiënt gedaan. Vandaar dat zowel het model opgesteld door Martin (1992), en Goffee en Jones (1996), gelijkenissen vertoont omdat het model onderscheidt dat organisatiecultuur bestaat waar werknemerswaarden verenigd zijn met de organisatie en waar communicatie binnen de organisatie effectief is (Tower, 2008). Verder worden organisaties nog steeds geconfronteerd met het probleem van cultuur omdat elke organisatie een subcultuur heeft, waar de subculturen vaak andere waarden hebben dan die van de bedrijfscultuur. Martin (1992), drukt dit soort cultuur uit als ‘gedifferentieerd’ en daarom presteren dit soort culturen niet goed omdat ze in tegenspraak zijn met de organisatiecultuur (Tower, 2008). Bovendien, zelfs organisaties met een sterke cultuur hebben subculturen, maar zij zoeken altijd naar het benadrukken van hun cultuur op subculturen in een poging om oppositie te ontmoedigen en poging om organisatorische cohesie te bevorderen (Tower, 2008). Bovendien is dit noodzakelijk omdat de organisaties die het goed doen in de markt over het algemeen de bedrijfsculturen hebben die samenhangen met de subculturen (Anthony, 1994).

In het geval van Google, biedt het gratis films aan hun werknemers en hun gezinnen, gratis skivakanties, en vanwege dit sociale uitstapje heeft het een sociale relatie met de werknemers gecreëerd. Daarnaast biedt Google ook gratis 25 vakantiedagen per jaar, kinderopvang voor hun kinderen en sportfaciliteiten, dit helpt het bedrijf om haar werknemers aan te moedigen hard te werken en hard te spelen (Tower, 2008). Door deze secundaire arbeidsvoorwaarden die Google aan zijn werknemers biedt, wordt het bedrijf geholpen een sociale cohesie tussen de werknemers te creëren en dit is zeer cruciaal voor de effectiviteit van de organisatie. Verder kan worden gezegd dat met behulp van de matrix van Goffee en Jones (1996), Google een sociale band heeft gecreëerd met zijn werknemers, wat resulteert in een hoge mate van sociabiliteit (Tower, 2008).

Daarnaast heeft Google een van de meest briljante werknemers en daarom helpt het het bedrijf om innovatie en empowerment te ondersteunen. Volgens Cohn (2005), is het bedrijf zeer zorgvuldig in het werven en selecteren van de juiste medewerkers voor het bedrijf heeft Google geholpen om zijn cultuur te behouden. Omdat de oprichters Brin en Page zeer intelligent zijn, zijn zij in staat om de beste medewerkers te werven door een sleutelrol te spelen in het selectieproces, die het beste passen in de cultuur van Google (Tower, 2008). Verder is het beleid van Google anders dan dat van andere organisaties, omdat de werkervaring minder zwaar telt dan de opleiding. Volgens Day (2005) neemt het bedrijf geen werknemers in dienst die meer dan twee jaar na de universiteit hebben gewerkt. Maar verder kijkend naar dit beleid van het bedrijf kan worden geargumenteerd dat ervaring een must is voor de werknemers naast theoretische kennis, omdat er veel organisaties zijn waar ervaring nodig is naast de theoretische kennis. De bedrijven geloven hier echter niet in en daarom kan dit ook Google in de toekomst beïnvloeden. Bovendien trekken de Google-culturen jonge en creatieve werknemers aan en faciliteren ze hen om ideeën te promoten en te delen, dit helpt het bedrijf om innovatie voortdurend te verhogen (Tower, 2008). Zo werd bijvoorbeeld de operationeel directeur van het bedrijf Brian Reid onterecht ontslagen, omdat hij niet goed paste bij de bedrijfscultuur, namelijk jeugd en energie (Lohse, 2004). Toch kan ook in dit geval worden gesteld dat het om het beleid van het bedrijf gaat, maar dat het toch als een onethische praktijk kan worden beschouwd.