Cultura Organizacional De La Empresa Google

Durante los últimos años muchos líderes de la organización, gerente y académicos han mostrado un interés entusiasta en la comprensión del papel y la naturaleza de la cultura organizacional. Una de las principales causas del aumento de interés es, para entender la cultura organizacional era entender cómo afecta a los cambios de la organización: durante un tiempo fue visto como obstáculo secreto para el éxito (Fulop & Linstead, 2004). Según Martin (1992), la comprensión de la cultura organizacional es ayudar a entender más la vida organizacional, por eso entender la vida organizacional es importante porque la cultura organizacional tiene influencia en el desempeño de la empresa (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). El objetivo principal de este ensayo es proporcionar, la importancia de la comprensión de la cultura organizacional, la misión y la visión de la Google junto con su estrategia de la cultura. Además, el ensayo discutirá en profundidad la función de gestión de la empresa en la cultura y su eficacia, el ensayo también discutirá las cuestiones relacionadas con el caso de Google y por último proporcionar la recomendación a una empresa. La información se basa principalmente en datos secundarios, como información de Internet, libros y artículos de revistas. El ensayo proporcionará primero los antecedentes de la empresa Google y luego discutirá cómo la empresa se ocupa de la cultura.

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Google fue fundado por primera vez en 1988 por dos estudiantes de doctorado, Sergey Brin y Larry Page de la Universidad de Stanford. Desarrollaron una forma innovadora de búsqueda de información en internet que luego creció muy rápidamente. De ahí su extraordinario crecimiento y éxito en el mercado (Towers, 2006). En 2005, la empresa facturó 5.000 millones de dólares y, por tanto, valía más que Ford y General Motors juntas (Towers, 2006). La misión de la empresa es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil (Google, 2010). Como empresa, Google genera la mayor parte de los ingresos procedentes de la publicidad ofreciendo a los anunciantes una publicidad medible y rentable. También desarrolla aplicaciones web como Gmail, Google Calendar y Google Docs para ayudar a la gente a compartir información y comunicarse más fácilmente (Google, 2010). Junto con esto, la empresa también proporciona la facilidad y los servicios de Google Maps y YouTube para encontrar la ubicación y ver vídeos desde los móviles (Google, 2010). Debido a todas estas ofertas y beneficios, ha alcanzado un tremendo éxito. La empresa ha mantenido la misma cultura que tenía en 1998, la empresa dice que ha mantenido un ambiente de pequeña empresa. Durante la hora del almuerzo, todos los empleados comen en la cafetería de la oficina, comiendo en la misma mesa donde se sientan desde la apertura y disfrutan de la conversación con los Googlers de diferentes equipos (Google, 2010). La empresa cree que la innovación depende de la comodidad de todos al compartir ideas y opiniones (Google, 2010). Por lo tanto, los cuatro pilares de la cultura de Google son la misión, la innovación, la diversión y la recompensa (Towers, 2006).

Además, el ensayo tratará sobre la importancia de entender la cultura organizativa. Es muy necesario entender qué se entiende por cultura organizacional antes de discutir la importancia de la cultura. La cultura de la organización se refiere a la configuración única de normas, valores, creencias, formas de comportamiento, etc., que caracterizan la manera en que los grupos y los individuos se combinan para hacer las cosas (Fulop & Linstead, 2004 pg.99). Según Anthony (1994), el término cultura es un concepto conceptual y general que se utiliza para incluir muchos aspectos de la organización. Por lo tanto, muchas investigaciones han llevado a cabo, cómo la cultura es importante para la organización, para averiguar el vínculo entre la eficacia de la organización y la cultura (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Como las culturas existen dentro de todas las organizaciones, tiene sentido que algunas organizaciones tengan una mejor cultura que otras; sin embargo, según Kotter y Heskett (1992), la cultura exitosa se piensa a menudo, cuando los objetivos de los empleados están alineados con los objetivos de la organización.

Además, mirando hacia uno de los elementos de la cultura, que es el Liderazgo. los líderes pueden ejercer una poderosa influencia en la cultura de su organización, especialmente si son los fundadores (Fulop & Linstead, 2004). En el caso de Google, Sergey Brin y Larry Page son los fundadores de la empresa y, por lo tanto, actúan como líderes de la misma al servir de modelo, entrenar, orientar y enseñar los criterios de selección y recompensas. Además, el liderazgo se define como «la capacidad de desarrollar y articular una visión de futuro para la organización o una unidad de la organización, de motivar a otros para que compren esa visión y de conseguir que se implemente» (Rice & Beamish, 2008). Kotter sostiene que el liderazgo implica tres habilidades clave, como establecer la dirección de la organización, alinear a las personas con la dirección y motivar y capacitar a las personas (Rice & Beamish, 2008 pg.384). En el caso de Google, Sergey Brin y Larry Page tienen estas tres habilidades. Han establecido la dirección teniendo la misión de hacer que la información sea accesible para el mundo, alineando a los empleados con la dirección motivando y empoderando a los empleados. Google ha creado un entorno de empleados exitoso y creativo que es una manifestación visible de la cultura, proporcionando servicios como gimnasio, mesas de billar, salas de masaje, lavadora, videojuegos y tenis de mesa (Towers, 2006). Junto con estas instalaciones, la empresa también ofrece aperitivos gratuitos como zanahoria, yogur, frutas frescas, ositos de goma y M&Ms, también tiene una reputada cafetería que ofrece café. Por lo tanto, Google ha ido más allá de las necesidades físicas básicas de sus empleados, como asesores financieros, médicos, dentistas y masajistas para liberarse del estrés del trabajo (Towers, 2006). Por ello, la empresa ha creado una cultura organizativa con altos niveles de sociabilidad. Además, mirando hacia la cuestión motivacional que ha sido identificada por algunos de los autores, una de las cuestiones es descrita por Kanter (1989), él cree que la motivación está vinculada con la cultura con las cinco fuentes de motivación como la misión, el control de la agenda, y la participación de la creación de valor, el aprendizaje y la reputación (Towers, 2006). Según la teoría de Kanter (1989), que vincula la motivación con la cultura, los empleados tienen un nivel muy alto de motivación en la empresa.

Por ejemplo, una vez el ingeniero de programación se casó por la mañana y antes de irse de luna de miel por la noche trabajó por la tarde en su oficina para hacer algunos cambios en su proyecto (Towers, 2006). Esto muestra cómo el empleado de la empresa está motivado para trabajar en ella. Por lo tanto, el alto nivel de motivación no se debe al entorno de trabajo ni a las recompensas económicas de la empresa; si se mide la jerarquía de necesidades de Maslow, la empresa ha superado las necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales y de estima. Sin embargo, la unidad entre los empleados y Google se ve mejorada por el empoderamiento de sus empleados y el fomento de la innovación (Towers, 2006). Google tiene una regla del 20%, según la cual los empleados pueden dedicar su tiempo a cualquier proyecto que deseen; si el proyecto se hace popular, el empleado puede seguir concentrándose en ese proyecto como tarea principal (Towers, 2006). Esta regla del 20% ayuda a los empleados a pensar de forma diferente para innovar en nuevos productos, lo que contribuye al éxito de Google (Towers, 2006). Gracias a la regla del 20%, los empleados de Google pueden dedicar el 20% de su tiempo a cualquier proyecto que deseen (Bytes, 2005). Google da a sus empleados tiempo para innovar en nuevos productos y, por lo tanto, los empleados se preocupan más por la organización. Por lo tanto, se puede decir que la estructura de Google es plana, ya que proporciona a sus empleados una gran responsabilidad para facilitar la innovación (Towers, 2006). Según Edwards (2005), el empoderamiento del trabajo de los empleados y la oportunidad de tomar decisiones y actuar en consecuencia ha permitido a los empleados de Google innovar y hacer las cosas más rápidamente.

Según la opinión de Denison (1990), la cultura está integrada por cuatro factores: implicación, coherencia, adaptabilidad y misión. La decisión se toma involucrando a los empleados en el trabajo, la consistencia implica que los valores y expectativas están unidos en la organización, y por lo tanto la organización debe ser capaz de adoptar su comportamiento, sistema y estructura cuando sea necesario, y por último la misión se refiere a la existencia de una definición compartida del propósito de la organización (Towers, 2006). Posteriormente Truskie (1999), se refiere a la cultura de la organización de alto rendimiento que se refiere al trabajo de Denison (1990), para la eficacia de la cultura organizacional. Truskie (1999), tiene similitud con el trabajo de Denison (1990), y muestra que existen cuatro elementos clave para integrar la cultura del equilibrio que son la cooperación, la consistencia, el logro y la inspiración (Tower, 2008). Truskie (1990), explica los cuatro elementos en diferentes grupos institucionales, como la familia, las instituciones sociales, las instituciones científicas y las fuerzas del orden. Considera que si estos cuatro elementos se combinan entre sí, la cultura organizativa puede enriquecerse más. Truskie (1990), propone el elemento de la familia con el compartir y el cuidado que significa el trabajo en equipo, esto se resume con la cooperación. La institución social se refiere al desarrollo y al crecimiento humano y constituye la parte inspiradora del modelo presentado. Truskie resume el avance y el logro que es el elemento positivo de la institución científica. Y finalmente la aplicación de la ley tiene eficiencia y consistencia esto se resume en la palabra consistencia. Por lo tanto, Truskie (1990), el trabajo es similar a Denison (1990), trabaja (Torre, 2008). Además lo que Truskie (1999), se refiere a la misión y Denison (1990) como la inspiración, los empleados en el Google realmente cree que están haciendo la diferencia para el mundo y la misión de la empresa es organizar la información mundos y hacerla accesible al mundo (Torres, 2006). Por lo tanto, los empleados de Google tienen una creencia perceptiva en la misión de la empresa y en las oportunidades que tienen en Google (Nelson & Quirk, 2005). Esta creencia se debe al alto nivel de motivación de los empleados, y los empleados tienen una fuerte creencia porque los valores de los empleados están alineados con los de la empresa (Towers, 2006).

Además, la teoría de Kanter (1989), que vincula la motivación con la cultura, incluye las cinco fuerzas mencionadas anteriormente en el ensayo, están vinculadas con Denison (1990), y Truskie (1999), cuatro fuerzas y por lo tanto todas estas fuerzas se centran en las mismas ideas universales. Por lo tanto, existe un vínculo entre la motivación y la cultura, ya que la cultura que está fuertemente integrada con frecuencia dará lugar a empleados motivados (Towers, 2006). Sin embargo, Kotter (1992) y Heskett (1992) han reconocido la idea del «ajuste cultural». La idea del ajuste de la cultura es necesaria para hablar de la cultura y el rendimiento porque no hay «una sola cultura mejor» (Towers, 2006). Cuanto mejor encaje la cultura, mejor será el rendimiento de la organización (Schein, 2004). Por lo tanto, la cultura se utiliza como medio para fijar la solución para que la organización mejore su rendimiento (Alvesson, 2002). Además, hay muchos estudios realizados, uno de ellos es el de Kotter & Heskett (1992), que describe la relación entre la cultura organizativa y su rendimiento. El estudio muestra que es muy importante para la organización entender su cultura porque la cultura organizacional tiene un impacto significativo en el rendimiento económico a largo plazo de la organización y por lo tanto, se vuelve más significativa en el éxito y el fracaso de la organización (Kotter & Heskett, 1992). Kotter y Heskett (1992), hablan de la cultura unida, dicen que la cultura en la que los objetivos de los empleados están alineados con los de la cultura de la organización se piensa a menudo como cultura de éxito. En relación con el vínculo entre la cultura y el rendimiento, Kotter y Heskett (1992), describen que existe un vínculo entre la cultura y la cultura organizativa y sostienen que la organización debe tener un alto nivel de motivación con el fin de mejorar la organización (Tower, 2008). En el caso de Google, los objetivos de los empleados están alineados con la empresa y ésta es la razón del éxito de la misma. Los fundadores de la empresa, Sergey Brin y Larry Page, tienen un afán misionero por organizar la información del mundo y hacerla accesible al mundo, lo que impregna la cultura organizativa y entusiasma a los demás en la misión de Google, que es la fuerza central de la empresa (Edwards, 2005). Por lo tanto, los empleados de Google tienen un vínculo social para combinar juntos en la misión de la empresa para hacer que la información mundial sea accesible.

Tomando un ejemplo de la India, se mostrará cómo la organización ha mantenido la cultura.

La empresa tiene un entorno de trabajo itinerante que tiene lámparas de lava, sillas de masaje y sillas de frijoles y junto con esto, tiene el área de juego para el fútbol (Scott, 2008). No obstante, la empresa ha sido influenciada por la cultura india, pero la ha entendido bien y, por lo tanto, junto con la decoración, ahora también ofrece comida gratuita como chaat, Pringles, aperitivos fritos locales y curry indio en la cafetería (Scott, 2008). Además, ayuda a la empresa a transferir fácilmente la cultura de Google en la India porque muchos de los Googlers que trabajan en el Googleplex de Mountain View, fueron devueltos a la India para seguir investigando en su nuevo centro de investigación (Scott, 2008). Junto con esto, la empresa también proporcionó el salario alrededor de tres veces más que su competidor, además la empresa cree que si los Googlers están bien alimentados, relajados y cómodos entonces la innovación y la creatividad se nutren (Scott, 2008).

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Una vez que en la entrevista se les preguntó a Lary y Sergery si seguían alguna gestión en particular o se la inventaban ellos mismos, respondieron: «Tratamos de usar elementos de diferentes empresas, pero mucho es cosa de tu asiento» (Scott, 2008). Google tiene muy pocos niveles de gestión y, por tanto, es una organización plana; sin embargo, la organización plana funciona mejor en entornos que necesitan producir rápidamente prototipos, probarlos y luego decidir si se amplían o se rechazan (Scott, 2008). Google tiene la cultura de grupo y por lo tanto todas las decisiones involucran al grupo y después de una larga discusión, el grupo de 15 o 20 toma la decisión, mientras que el fundador y CEO de la empresa toma las decisiones más importantes (Scott, 2008). Sin embargo, la empresa tiene una buena estrategia de involucrar a los miembros del grupo en la toma de decisiones y, por tanto, ayuda a la empresa a reducir el número de directivos (Scott, 2008). Además, cuando se pidió a la directora de recursos humanos de la empresa Sullivan que caracterizara la cultura de Google, respondió que está orientada al equipo y a la colaboración (Scott, 2008). Dice que la gente está motivada para pensar de forma no tradicional, trabajando con integridad en beneficio de la empresa y del mundo (Scott, 2008). Además, la misión general de la empresa es hacer que la información sea accesible para el mundo. Por lo tanto, esta característica de la empresa ayuda a Google a convertirse en think tanks innovadores y productivos en el mundo (Scott, 2008).

Además, mirando hacia la teoría de Martin (1992), dice que las culturas donde los valores de los empleados están alineados con los objetivos de la organización funciona más eficazmente, por lo que se refiere a la cultura donde los trabajadores están unificados (Torre, 2008). Distingue que los valores y supuestos esenciales son compartidos y realizados por todos los miembros de la cultura, por lo que los miembros saben lo que hacen y por qué lo hacen. En relación con la cultura integrada propone dos puntos de vista de la cultura organizativa. En primer lugar es «fragmentada», mientras que hay poco acuerdo entre los trabajadores y la cultura organizacional, y en segundo lugar «diferenciada», mientras que los valores organizacionales son simplemente adoptados en partes de la organización (Tower, 2008). Además, Martin (1992), los puntos de vista son similares con el modelo cultural anticipado por Goffee y Jones (1996), simplificando la cultura en dos proporciones, la sociabilidad y la solidaridad creando una matriz utilizando estas proporciones. «Esta proporción consta de cuatro culturas, que son la ‘fragmentada’ (baja sociabilidad y baja solidaridad), la ‘mercenaria’ (alta sociabilidad y baja solidaridad), la ‘en red’ (alta solidaridad y baja sociabilidad) y por último, las culturas en las que los empleados tienen un alto nivel de sociabilidad y solidaridad se denominan culturas ‘comunales'» (Tower, 2008). Por lo tanto, dentro de las culturas comunales los trabajadores realizan el trabajo de forma eficaz y eficiente. Por lo tanto, tanto el modelo elaborado por Martin (1992), como el de Goffee y Jones (1996), tienen similitudes porque el modelo distingue que la cultura organizacional existe cuando los valores de los empleados están unidos a la organización y cuando la comunicación dentro de la organización es efectiva (Tower, 2008). Además, la organización todavía se enfrenta al problema de la cultura porque cada organización tiene una subcultura, donde las subculturas a menudo tienen un conjunto de valores diferentes a los de la cultura corporativa. Martin (1992) denomina este tipo de cultura como «diferenciada» y, por tanto, este tipo de cultura no funciona bien porque se contradice con la cultura de la organización (Tower, 2008). Además, incluso las organizaciones con una cultura fuerte tienen subculturas, pero siempre buscan enfatizar su cultura sobre las subculturas en un esfuerzo por desalentar la oposición y el esfuerzo por fomentar la cohesión organizacional (Tower, 2008). Además, esto es necesario porque las organizaciones que van bien en el mercado generalmente tienen las culturas corporativas cohesionadas con las subculturas (Anthony, 1994).

En el caso de Google, proporciona películas gratuitas a sus empleados y sus familias, vacaciones de esquí gratuitas, y debido a esta excursión social ha creado una relación social con los empleados. Además, Google ofrece 25 días de vacaciones gratis al año, guardería para sus hijos e instalaciones deportivas, lo que ayuda a la empresa a animar a sus empleados a trabajar duro y jugar duro (Tower, 2008). Debido a estos beneficios adicionales proporcionados por Google a sus empleados, la empresa ayuda a crear una cohesión social entre los empleados y esto es muy crucial para la eficacia de la organización. Además, se puede decir que utilizando la matriz de Goffee y Jones (1996), Google ha creado un vínculo social con sus empleados, lo que se traduce en un alto nivel de sociabilidad (Tower, 2008).

Además, Google tiene uno de los empleados más brillantes y por lo tanto ayuda a la empresa a apoyar la innovación y la potenciación. Según Cohn (2005), la empresa es muy cuidadosa en la inscripción y la selección de los empleados adecuados para la empresa ha ayudado a Google a mantener su cultura. Como los fundadores Brin y Page son muy inteligentes, son capaces de reclutar a los mejores empleados desempeñando un papel clave en el proceso de selección, que son los que mejor encajan en la cultura de Google (Tower, 2008). Además, las políticas de Google son diferentes a las de otras organizaciones porque la experiencia laboral no cuenta tanto como la formación académica. Según Day (2005), la empresa no contrata a empleados que hayan trabajado más de dos años fuera de la universidad. Sin embargo, si se observan estas políticas de la empresa, se puede argumentar que la experiencia es necesaria para los empleados, además de los conocimientos teóricos, porque hay muchas organizaciones en las que la experiencia es necesaria junto con los conocimientos teóricos. Sin embargo, las empresas no creen esto y por lo tanto también puede influir en Google en el futuro. Además, las culturas de Google atraen a empleados jóvenes y creativos y les facilitan promover y compartir ideas, lo que ayuda a la empresa a aumentar continuamente la innovación (Tower, 2008). Por ejemplo, unos el director de operaciones de la empresa Brian Reid fue despedido injustamente de la empresa, porque no encajaba bien con la cultura de la empresa que es la juventud y la energía (Lohse, 2004). Sin embargo, mirando a esta cuestión también se puede argumentar, sin embargo, es la política de la empresa, pero todavía esto puede ser considerado como una práctica poco ética.

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