Au cours des dernières années, de nombreux dirigeants d’organisations, gestionnaires et universitaires ont montré un intérêt enthousiaste pour comprendre le rôle et la nature de la culture organisationnelle. L’une des principales causes de la hausse de l’intérêt est, pour comprendre la culture organisationnelle était de comprendre comment il affecte les changements de l’organisation : pendant un certain temps, il a été considéré comme un obstacle secret à la réussite (Fulop &Linstead, 2004). Selon Martin (1992), la compréhension de la culture organisationnelle est d’aider à comprendre la vie organisationnelle plus, c’est pourquoi la compréhension de la vie organisationnelle est importante parce que la culture organisationnelle a influence la performance de l’entreprise (Denison, 1990 ; Kotter & Heskett, 1992 ; Truskie, 1999 ; & Schein, 2004). L’objectif principal de cet essai est de fournir, l’importance de comprendre la culture organisationnelle, la mission et la vision de la Google ainsi que sa stratégie de culture. En outre, l’essai discutera en profondeur de la fonction de gestion de l’entreprise dans la culture et son efficacité, l’essai discutera également les questions liées avec le cas de Google et en dernier fournissant la recommandation à une entreprise. Les informations sont principalement basées sur des données secondaires telles que des informations provenant d’Internet, de livres et d’articles de journaux. L’essai fournira d’abord le contexte de la société Google et ensuite il discutera comment la société traite de la culture.
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Google a été fondé pour la première fois en 1988 par deux étudiants en doctorat, Sergey Brin et Larry Page de l’Université de Stanford. Ils ont développé un moyen innovant de recherche d’informations sur les internets plus tard, il a grandi très rapidement. Elle a donc connu une croissance et un succès extraordinaires sur le marché (Towers, 2006). En 2005, l’entreprise avait un chiffre d’affaires de 5 milliards de dollars et valait donc plus que Ford et General Motors réunis (Towers, 2006). La mission de l’entreprise est d’organiser les informations du monde entier et de les rendre universellement accessibles et utiles (Google, 2010). En tant qu’entreprise, Google génère la plupart de ses revenus de la publicité en offrant aux annonceurs une publicité mesurable et rentable. Elle développe également des applications web telles que Gmail, Google Calendar et Google Docs pour aider les gens à partager des informations et à communiquer plus facilement (Google, 2010). En plus de cela, la société fournit également les installations et les services de Google Maps et YouTube pour trouver l’emplacement et regarder des vidéos à partir des mobiles (Google, 2010). Grâce à toutes ces offres et à tous ces avantages, l’entreprise a connu un énorme succès. L’entreprise a conservé la même culture qu’en 1998, elle affirme avoir conservé l’esprit d’une petite entreprise. À l’heure du déjeuner, tous les employés mangent au café du bureau, en mangeant sur la même table où ils s’assoient dès l’ouverture et profitent de la conversation avec les Googlers de différentes équipes (Google, 2010). L’entreprise croit que l’innovation dépend du confort de chacun en partageant des idées et des points de vue (Google, 2010). Par conséquent, les quatre pierres angulaires de la culture Google sont la mission, l’innovation, le plaisir et la récompense (Towers, 2006).
En outre, l’essai discutera de l’importance de comprendre la culture organisationnelle. Il est très nécessaire de comprendre ce que l’on entend par culture organisationnelle avant de discuter de l’importance de la culture. La culture de l’organisation fait référence à la configuration unique des normes, des valeurs, des croyances, de la façon de se comporter et ainsi de suite, qui caractérisent la manière dont les groupes et les individus se combinent pour faire avancer les choses (Fulop & Linstead, 2004 pg.99). Selon Anthony (1994), le terme culture est un concept général et conceptuel qui est utilisé, pour inclure de nombreux aspects de l’organisation. Par conséquent, de nombreuses recherches ont été menées, comment la culture est importante pour l’organisation, pour trouver le lien entre l’efficacité organisationnelle et la culture (Denison, 1990 ; Kotter & Heskett, 1994). Comme les cultures existent dans toutes les organisations, il est logique que certaines organisations ont une meilleure culture que d’autres ; cependant, selon Kotter et Heskett (1992), la culture réussie est souvent pensée, lorsque les objectifs de l’employé sont alignés sur les objectifs de l’organisation.
En outre, en regardant vers l’un des éléments de la culture, qui est le leadership. les dirigeants peuvent exercer une influence puissante sur la culture de leur organisation, surtout s’ils sont les fondateurs (Fulop & Linstead, 2004). Dans le cas de Google, Sergey Brin et Larry Page est le fondateur de l’entreprise et donc ils agissent comme un leader pour l’entreprise par le modèle de rôle, le coaching, le mentorat et l’enseignement des critères de sélection et de récompenses. En outre, le leadership est défini comme « la capacité à développer et à articuler une vision de l’avenir pour l’organisation ou une unité de l’organisation, à motiver les autres à adhérer à cette vision et à la mettre en œuvre » (Rice & Beamish, 2008). Kotter affirme que le leadership implique trois compétences clés telles que la définition de la direction de l’organisation, l’alignement des personnes sur cette direction et la motivation et l’autonomisation des personnes (Rice & Beamish, 2008 pg.384). Dans le cas de Google, Sergey Brin et Larry Page possèdent ces trois compétences. Ils ont défini la direction en ayant pour mission de rendre l’information accessible au monde entier, en alignant les employés sur la direction en les motivant et en les responsabilisant. Google a créé un environnement de travail fructueux et créatif, qui est une manifestation visible de la culture de l’entreprise, en fournissant des services tels qu’une salle de sport, des tables de billard, des salles de massage, des machines à laver, des jeux vidéo et du tennis de table (Towers, 2006). En plus de ces installations, l’entreprise fournit également des collations gratuites telles que des carottes, des yaourts, des fruits frais, des oursons en gélatine et des M&Ms, elle dispose également d’une cafétéria réputée qui fournit du café. Par conséquent, Google est allé au-delà des besoins physiques de base de ses employés en leur proposant des conseillers financiers, des médecins, des dentistes et des massothérapeutes pour se libérer du stress du travail (Towers, 2006). Pour cette raison, l’entreprise a créé une culture organisationnelle caractérisée par des niveaux élevés de sociabilité. En outre, en ce qui concerne la question de la motivation qui a été identifiée par certains auteurs, l’une des questions est décrite par Kanter (1989), il croit que la motivation est liée à la culture avec les cinq sources de motivation telles que la mission, le contrôle de l’agenda, et la part de la création de valeur, l’apprentissage et la réputation (Towers, 2006). En regardant vers le Kanter (1989), le lien théorique de la motivation à la culture les employés ont un très haut niveau de motivation dans l’entreprise.
Par exemple, une fois l’ingénieur de programmation s’est marié le matin et avant de partir en lune de miel le soir, il travaille l’après-midi dans son bureau pour faire quelques changements à son projet (Towers, 2006). Cela montre à quel point les employés de l’entreprise sont motivés pour travailler pour l’entreprise. Par conséquent, le haut niveau de motivation n’est pas dû à l’environnement de travail et aux récompenses financières de l’entreprise. Si l’on mesure la hiérarchie des besoins de Maslow, l’entreprise a dépassé les besoins physiologiques, de sécurité, sociaux et d’estime. Cependant, l’unité entre les employés et Google est encore améliorée par la responsabilisation de ses employés et l’encouragement de l’innovation (Towers, 2006). Google a adopté la règle des 20%, selon laquelle les employés peuvent consacrer du temps au projet de leur choix, et si le projet devient populaire, l’employé peut continuer à se concentrer sur ce projet comme tâche principale (Towers, 2006). Cette règle des 20% aide les employés à sortir des sentiers battus pour innover de nouveaux produits, ce qui contribue au succès de Google (Towers, 2006). Grâce à la règle des 20%, les employés de Google peuvent consacrer 20% de leur temps au projet de leur choix (Bytes, 2005). Google donne à ses employés le temps d’innover de nouveaux produits et, par conséquent, les employés sont plus concernés par l’organisation. Par conséquent, on peut dire que la structure de Google est plate, car elle donne à ses employés une grande responsabilité pour faciliter l’innovation (Towers, 2006). Selon Edwards (2005), l’autonomisation du travail des employés et l’opportunité de prendre des décisions et d’agir sur ces décisions a permis aux employés de Google d’innover et de faire les choses plus rapidement.
En regardant vers le Denison (1990), les vues sur la culture, il croit que la culture est intégrée avec les quatre facteurs tels que l’implication, la cohérence, l’adaptabilité et la mission. La décision est prise en impliquant les employés dans le travail, la cohérence implique que les valeurs et les attentes sont unies dans l’organisation, et donc l’organisation devrait être en mesure d’adopter son comportement, le système et la structure quand il est nécessaire, et enfin la mission se réfère à l’existence d’une définition partagée de l’objectif de l’organisation (Towers, 2006). Plus tard, Truskie (1999), se réfère à la culture d’organisation de haute performance qui fait référence au travail de Denison (1990), pour l’efficacité de la culture organisationnelle. Truskie (1999), a obtenu une similitude avec le travail de Denison (1990), et il montre que quatre éléments clés existent pour intégrer la culture d’équilibre qui est la coopération, la cohérence, l’accomplissement et l’inspiration (Tower, 2008). Truskie (1990), explique ces quatre éléments dans différents groupes institutionnels, tels que la famille, les institutions sociales, les institutions scientifiques et les forces de l’ordre. Il pense que si ces quatre éléments se combinent ensemble, la culture organisationnelle peut être plus enrichie. Truskie (1990), propose l’élément de la famille avec le partage et l’attention, ce qui signifie le travail d’équipe, qui se résume à la coopération. L’institution sociale fait référence au développement et à la croissance humaine, ce qui constitue la partie inspirante du modèle présenté. Truskie résume l’avancement et l’accomplissement qui est l’élément positif de l’institution scientifique. Et enfin, l’application de la loi a l’efficacité et la cohérence qui est résumée dans le mot cohérence. Par conséquent, le travail de Truskie (1990) est similaire à celui de Denison (1990) (Tower, 2008). De plus, ce que Truskie (1999) appelle la mission et Denison (1990) l’inspiration, les employés de Google croient vraiment qu’ils font une différence dans le monde et la mission de l’entreprise est d’organiser l’information mondiale et de la rendre accessible au monde entier (Towers, 2006). Par conséquent, les employés de Google sont convaincus de la mission de l’entreprise et des opportunités qu’ils ont chez Google (Nelson & Quirk, 2005). Cette croyance est due au niveau élevé de motivation des employés, et les employés ont une forte croyance parce que les valeurs des employés sont alignées sur celles de l’entreprise (Towers, 2006).
En outre, le Kanter (1989), la théorie de la motivation à la culture comprennent cinq forces mentionnées ci-dessus dans l’essai sont liés à Denison (1990), et Truskie (1999), quatre forces et donc toutes ces forces se concentrent sur les mêmes idées universelles. Il existe donc un lien entre la motivation et la culture, car une culture fortement intégrée se traduira souvent par des employés motivés (Towers, 2006). Cependant, Kotter (1992) et Heskett (1992) ont reconnu l’idée d’une « adaptation à la culture ». L’idée de l’adéquation de la culture est nécessaire pour discuter de la culture et du rendement parce qu’il n’existe pas de culture « unique » (Towers, 2006). Plus la culture est adaptée, plus l’organisation sera performante (Schein, 2004). Par conséquent, la culture est utilisée comme un moyen de trouver des solutions pour que l’organisation améliore ses performances (Alvesson, 2002). En outre, de nombreuses études ont été réalisées, dont celle de Kotter & Heskett (1992), qui décrit la relation entre la culture organisationnelle et ses performances. L’étude montre qu’il est très important pour l’organisation de comprendre sa culture parce que la culture organisationnelle a un impact significatif sur la performance économique à long terme de l’organisation et donc, elle devient plus importante dans le succès et l’échec de l’organisation (Kotter & Heskett, 1992). Kotter et Heskett (1992), parlent de la culture unie, ils disent que la culture où les objectifs des employés sont alignés sur ceux de la culture organisationnelle sont souvent considérés comme une culture réussie. En ce qui concerne le lien entre la culture et la performance, Kotter et Heskett (1992), décrivent qu’il existe un lien entre la culture et la culture organisationnelle ; ils affirment que l’organisation doit avoir un niveau élevé de motivation afin d’améliorer l’organisation (Tower, 2008). Dans le cas de Google, les objectifs des employés sont alignés sur ceux de l’entreprise, ce qui explique le succès de cette dernière. Les fondateurs de l’entreprise, Sergey Brin et Larry Page, ont un esprit missionnaire en ce qui concerne l’organisation de l’information mondiale et son évaluation par le monde entier, ce qui imprègne la culture organisationnelle et enthousiasme les autres dans la mission de Google, cette mission est la force centrale de l’entreprise (Edwards, 2005). Par conséquent, les employés de Google ont un lien social pour combiner ensemble dans la mission de l’entreprise de rendre l’information du monde accessible.
Prendre un exemple de l’Inde, montrera comment l’organisation a maintenu la culture.
L’entreprise a un environnement de travail itinérant qui a des lampes de lave, des chaises de massage et des chaises poufs et avec cela, il a la zone de jeu pour le football (Scott, 2008). Néanmoins, l’entreprise a été influencée par la culture indienne, mais elle l’a bien comprise et c’est pourquoi, en plus des décors, elle fournit maintenant de la nourriture gratuite comme du chaat, des Pringles, des snacks frits locaux et des curries indiens dans la cafétéria (Scott, 2008). En outre, cela aide l’entreprise à transférer facilement la culture Google en Inde, car de nombreux Googlers travaillant au Googleplex de Mountain View sont retournés en Inde pour poursuivre leurs recherches dans son nouveau centre de recherche (Scott, 2008). En plus de cela, la société a également fourni le salaire environ trois fois plus que son concurrent, en outre, la société croit que si les Googlers sont bien nourris, détendus et confortables alors l’innovation et la créativité sont nourries (Scott, 2008).
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Lors de l’entretien, on a demandé à Lary et Sergery s’ils suivaient une gestion particulière ou s’ils l’inventaient eux-mêmes, ils ont répondu : « Nous essayons d’utiliser des éléments de différentes entreprises, mais beaucoup de choses sont à la carte » (Scott, 2008). Google a très peu de niveaux de gestion et il s’agit donc d’une organisation plate, cependant l’organisation plate fonctionne mieux dans les environnements qui ont besoin de produire rapidement des prototypes, de les tester et de décider ensuite de les développer ou de les rejeter (Scott, 2008). Google a une culture de groupe et donc toutes les décisions impliquent le groupe et après une longue discussion, le groupe de 15 ou 20 personnes prend la décision, tandis que le fondateur et le PDG de la société prennent les décisions majeures (Scott, 2008). Cependant, l’entreprise a une bonne stratégie d’implication des membres du groupe dans les décisions, ce qui l’aide à réduire le nombre de managers (Scott, 2008). En outre, lorsqu’on a demandé à la directrice des ressources humaines de l’entreprise Sullivan de caractériser la culture de Google, elle a répondu qu’elle était axée sur l’équipe et la collaboration (Scott, 2008). Elle dit que les gens sont motivés pour penser de manière non traditionnelle, travailler avec intégrité pour le bénéfice de l’entreprise et le bien du monde (Scott, 2008). De plus, la mission générale de l’entreprise est de rendre l’information accessible au monde entier. Par conséquent, cette caractéristique de l’entreprise aide Google à devenir des groupes de réflexion innovants et productifs dans le monde (Scott, 2008).
En outre, en regardant vers la théorie de Martin (1992), il dit que les cultures où les valeurs des employés sont alignées sur les objectifs de l’organisation fonctionne plus efficacement, donc il se réfère à la culture où les travailleurs sont unifiés (Tower, 2008). Il distingue les valeurs essentielles et les hypothèses qui sont partagées et appliquées par tous les membres de la culture, donc les membres savent ce qu’ils font et pourquoi ils le font. En ce qui concerne la culture intégrée, il propose deux points de vue de la culture organisationnelle. Le premier est « fragmenté » lorsqu’il y a peu d’accord entre les travailleurs et la culture organisationnelle, et le second est « différencié » lorsque les valeurs organisationnelles sont simplement adoptées dans certaines parties de l’organisation (Tower, 2008). En outre, Martin (1992), les vues sont similaires avec le modèle culturel anticipé par Goffee et Jones (1996), simplifiant la culture en deux proportions, la sociabilité et la solidarité créant une matrice en utilisant ces proportions. Cette proportion se compose de quatre cultures, à savoir la culture « fragmentée » (faible sociabilité et faible solidarité), la culture « mercenaire » (forte sociabilité et faible solidarité), la culture « en réseau » (forte solidarité et faible sociabilité) et enfin, les cultures dans lesquelles les employés ont un niveau élevé de sociabilité et de solidarité sont appelées cultures « communautaires » (Tower, 2008). Par conséquent, dans les cultures communautaires, les travailleurs accomplissent leur travail de manière efficace et efficiente. Par conséquent, le modèle préparé par Martin (1992) et Goffee et Jones (1996) présente des similitudes, car il distingue l’existence d’une culture organisationnelle où les valeurs des employés sont unies à l’organisation et où la communication au sein de l’organisation est efficace (Tower, 2008). En outre, l’organisation est toujours confrontée au problème de la culture parce que chaque organisation a une sous-culture, où les sous-cultures ont souvent un ensemble de valeurs différent de celui de la culture d’entreprise. Martin (1992) qualifie ce type de culture de « différenciée » et, par conséquent, ce type de culture n’est pas performant car il est en contradiction avec la culture de l’organisation (Tower, 2008). En outre, même les organisations dotées d’une culture forte ont des sous-cultures, mais elles cherchent toujours à mettre l’accent sur la culture des sous-cultures dans le but de décourager les oppositions et d’encourager la cohésion organisationnelle (Tower, 2008). En outre, cela est nécessaire parce que les organisations qui réussissent sur le marché ont généralement les cultures d’entreprise cohésives avec les sous-cultures (Anthony, 1994).
Dans le cas de Google, il fournit des films gratuits à leurs employés et leurs familles, des vacances de ski gratuites, et en raison de cette excursion sociale, il a créé une relation sociale avec les employés. En plus de cela, Google fournit également des vacances gratuites de 25 jours par an, des garderies pour leurs enfants et des installations sportives, ce qui aide l’entreprise à encourager ses employés à travailler dur et à jouer dur (Tower, 2008). Ces avantages sociaux offerts par Google à ses employés aident l’entreprise à créer une cohésion sociale entre les employés, ce qui est crucial pour l’efficacité de l’organisation. En outre, on peut dire qu’en utilisant la matrice de Goffee et Jones (1996), Google a créé un lien social avec ses employés, ce qui entraîne un niveau élevé de sociabilité (Tower, 2008).
En outre, le Google a l’un des employés les plus brillants et donc il aide l’entreprise à soutenir l’innovation et l’autonomisation. Selon Cohn (2005), la société est très prudente dans le recrutement et la sélection des bons employés pour l’entreprise a aidé Google à maintenir sa culture. Comme les fondateurs Brin et Page sont très intelligents, ils sont capables de recruter les meilleurs employés en jouant un rôle clé dans le processus de sélection, qui sont les mieux adaptés à la culture de Google (Tower, 2008). En outre, les politiques de Google sont différentes de celles des autres organisations, car l’expérience professionnelle ne compte pas autant que la formation. Selon Day (2005), l’entreprise n’emploie pas d’employés qui ont travaillé pendant plus de deux ans après avoir quitté l’université. Mais en regardant de plus près ces politiques de l’entreprise, on peut affirmer que l’expérience est nécessaire pour les employés, en plus des connaissances théoriques, car il existe de nombreuses organisations où l’expérience est nécessaire en plus des connaissances théoriques. Cependant, les entreprises ne sont pas de cet avis et cela peut donc également influencer Google à l’avenir. En outre, les cultures de Google attirent des employés jeunes et créatifs et leur permettent de promouvoir et de partager des idées, ce qui aide l’entreprise à accroître continuellement l’innovation (Tower, 2008). Par exemple, le directeur des opérations de l’entreprise, Brian Reid, a été licencié injustement parce qu’il ne correspondait pas à la culture de l’entreprise, à savoir la jeunesse et l’énergie (Lohse, 2004). Cependant, en examinant cette question, on peut également faire valoir qu’il s’agit des politiques de l’entreprise, mais que cela peut tout de même être considéré comme une pratique contraire à l’éthique.