Kultura organizacyjna firmy Google

W ciągu ostatnich kilku lat wielu liderów organizacji, menedżerów i naukowców wykazało entuzjastyczne zainteresowanie w zrozumieniu roli i natury kultury organizacyjnej. Jedną z głównych przyczyn wzrostu zainteresowania jest zrozumienie kultury organizacyjnej, aby zrozumieć, jak wpływa ona na zmiany w organizacji: przez pewien czas była postrzegana jako tajna przeszkoda na drodze do sukcesu (Fulop & Linstead, 2004). Według Martina (1992), zrozumienie kultury organizacyjnej jest pomóc zrozumieć życie organizacyjne więcej, dlatego zrozumienie życia organizacyjnego jest ważne, ponieważ kultura organizacyjna ma wpływ na wyniki firmy (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Głównym celem tego eseju jest zapewnienie, znaczenie zrozumienia kultury organizacyjnej, misji i wizji Google wraz z jego strategii kultury. Ponadto, esej będzie omawiał dogłębnie funkcję zarządzania w kulturze firmy i jej skuteczność, omówi również kwestie związane z przypadkiem Google, a na koniec przedstawi rekomendacje dla firmy. Informacje są głównie oparte na danych wtórnych, takich jak informacje z Internetu, książek i artykułów z czasopism. Esej najpierw przedstawi tło firmy Google, a następnie omówi, jak firma radzi sobie z kulturą.

Google został po raz pierwszy założony w 1988 roku przez dwóch doktorantów, Sergey Brin i Larry Page z Uniwersytetu Stanforda. Opracowali oni innowacyjny sposób wyszukiwania informacji w internecie, który później bardzo szybko się rozwinął. Stąd, ma niezwykły wzrost i sukces na rynku (Towers, 2006). W 2005 roku, firma miała obroty w wysokości 5 miliardów dolarów, a więc była warta więcej niż Ford i General Motors razem wzięte (Towers, 2006). Misją firmy jest uporządkowanie światowej informacji i uczynienie jej powszechnie dostępną i użyteczną (Google, 2010). Jako firma, Google generuje większość przychodów z reklamy, oferując reklamodawcom wymierne i efektywne kosztowo reklamy. Rozwija również aplikacje internetowe, takie jak Gmail, Google calendar i Google docs, aby pomóc ludziom dzielić się informacjami i komunikować się łatwiej (Google, 2010). Wraz z tym firma zapewnia również udogodnienia i usługi Google maps i YouTube, aby znaleźć lokalizację i oglądać filmy z telefonów komórkowych (Google, 2010). Ze względu na wszystkie te oferty i korzyści, osiągnęła ogromny sukces. Firma zachowała tę samą starą kulturę, jak w 1998 roku, firma twierdzi, że zachowała poczucie małej firmy. W porze lunchu wszyscy pracownicy jedzą w biurowej kawiarni, jedząc przy tym samym stole, przy którym siedzą od początku i cieszą się rozmową z Googlersami z różnych zespołów (Google, 2010). Firma wierzy, że innowacyjność zależy od wygodnej pracy każdego, poprzez dzielenie się pomysłami i poglądami (Google, 2010). Dlatego cztery kamienie węgielne kultury Google są misja, innowacje, zabawa i nagrody (Towers, 2006).

W dodatku, esej będzie omawiać znaczenie zrozumienia kultury organizacyjnej. Jest to bardzo ważne, aby zrozumieć, co oznacza kultura organizacyjna przed omówieniem znaczenia kultury. Kultura organizacji odnosi się do unikalnej konfiguracji norm, wartości, przekonań, sposobów zachowania i tak dalej, które charakteryzują sposób, w jaki grupy i jednostki łączą się, aby uzyskać rzeczy zrobić (Fulop & Linstead, 2004 pg.99). Według Anthony (1994), termin kultura jest konceptualne i ogólne pojęcie, które jest używane, aby włączyć wiele aspektów organizacji. Dlatego wiele badań przeprowadzono, jak kultura jest ważna dla organizacji, aby znaleźć związek między efektywnością organizacyjną a kulturą (Denison, 1990; Kotter Heskett, 1994). Ponieważ kultury istnieją we wszystkich organizacjach, to ma sens, że niektóre organizacje mają lepszą kulturę niż inne, jednak według Kotter i Heskett (1992), udana kultura jest często myśli, gdy cele pracownika są wyrównane do celów organizacyjnych.

Patrząc dalej w kierunku jednego z elementów kultury, czyli przywództwa. liderzy mogą wywierać potężny wpływ na kulturę swojej organizacji, zwłaszcza jeśli są założycielami (Fulop & Linstead, 2004). W przypadku Google, Sergey Brin i Larry Page są założycielami firmy, a zatem pełnią rolę liderów firmy poprzez wzorowanie się na nich, coaching, mentoring i uczenie kryteriów wyboru i nagradzania. Ponadto przywództwo jest definiowane jako „zdolność do rozwijania i artykułowania wizji przyszłości dla organizacji lub jednostki organizacyjnej, do motywowania innych, aby wkupić się w tę wizję i wprowadzić ją w życie” (Rice & Beamish, 2008). Kotter twierdzi, że przywództwo obejmuje trzy kluczowe umiejętności, takie jak wyznaczanie kierunku dla organizacji, dostosowywanie ludzi do tego kierunku oraz motywowanie i wzmacnianie ludzi (Rice & Beamish, 2008 pg.384). W przypadku Google, Sergey Brin i Larry Page mają wszystkie te trzy umiejętności. Wyznaczyli oni kierunek poprzez misję udostępniania informacji światu, dostosowując pracowników do tego kierunku poprzez motywowanie i wzmacnianie pracowników. Google stworzył udane i kreatywne środowisko pracownicze, które jest widocznym przejawem kultury, poprzez zapewnienie usług takich jak siłownia, stoły bilardowe, pokoje do masażu, pralka, gry wideo i tenis stołowy (Towers, 2006). Wraz z tymi udogodnieniami, firma zapewnia również darmowe przekąski, takie jak marchewka, jogurt, świeże owoce, gumowe misie i M&Ms, ma również renomowaną kafeterię dostarczającą kawę. Dlatego Google wykracza poza podstawowe potrzeby fizyczne swoich pracowników, takich jak doradca finansowy, lekarze, dentyści i masażysta, aby uwolnić się od stresu związanego z pracą (Towers, 2006). Z tego powodu firma stworzyła kulturę organizacyjną, która charakteryzuje się wysokim poziomem towarzyskości. Ponadto, patrząc na kwestię motywacji, która została zidentyfikowana przez niektórych autorów, jedna z kwestii została opisana przez Kantera (1989), który uważa, że motywacja jest powiązana z kulturą, z pięcioma źródłami motywacji, takimi jak misja, kontrola agendy, udział w tworzeniu wartości, uczenie się i reputacja (Towers, 2006). Patrząc w kierunku Kanter (1989), link teorii motywacji do kultury pracownicy mają bardzo wysoki poziom motywacji w firmie.

Na przykład, raz inżynier programowania był żonaty w godzinach porannych i przed wyjazdem na miesiąc miodowy w godzinach wieczornych pracował w godzinach popołudniowych w swoim biurze, aby dokonać pewnych zmian w swoim projekcie (Towers, 2006). To pokazuje, jak pracownik w firmie jest zmotywowany do pracy dla firmy. Dlatego wysoki poziom motywacji nie wynika ze środowiska pracy i nagród finansowych od firmy, jeśli mierzy się potrzeby według hierarchii Maslowa, firma wykracza poza potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne i szacunku. Jednak jedność między pracownikami i Google jest dalej, poprawione przez wzmocnienie pozycji swoich pracowników i zachęcanie do innowacji (Towers, 2006). Google ma zasadę 20%, w której pracownicy mogą poświęcić czas na dowolny projekt, jeśli projekt staje się popularny, pracownik może nadal koncentrować się na tym projekcie jako swoim głównym zadaniu (Towers, 2006). Ta zasada 20% pomaga pracownikom myśleć nieszablonowo w celu wprowadzania innowacji do nowych produktów, a to pomaga Google osiągnąć sukces (Towers, 2006). Ze względu na zasadę 20% pracownik Google może poświęcić 20% swojego czasu na dowolny projekt (Bytes, 2005). Google daje pracownikom czas na tworzenie nowych produktów i dlatego pracownicy są bardziej zainteresowani w organizacji. Dlatego też można powiedzieć, że struktura Google jest płaska, ponieważ zapewnia swoim pracownikom dużą odpowiedzialność za ułatwianie innowacji (Towers, 2006). Według Edwardsa (2005), uprawnienie pracy do pracowników i zapewnienie możliwości podejmowania decyzji i działania na tych decyzji zapewnił pracowników Google do innowacji i zrobić rzeczy szybciej.

Patrząc w kierunku Denison (1990), poglądy na temat kultury, uważa, że kultura jest zintegrowana z czterech czynników, takich jak zaangażowanie, spójność, zdolność adaptacji i misji. Decyzje są podejmowane poprzez zaangażowanie pracowników w pracę, spójność oznacza, że wartości i oczekiwania są zjednoczone w organizacji, a zatem organizacja powinna być w stanie zaadoptować swoje zachowanie, system i strukturę, kiedy tylko jest to potrzebne, a misja odnosi się do istnienia wspólnej definicji celu organizacji (Towers, 2006). Później Truskie (1999), odnosi się do kultury organizacji o wysokiej wydajności, która nawiązuje do pracy Denisona (1990), dotyczącej efektywności kultury organizacyjnej. Truskie (1999) wykazuje podobieństwo do pracy Denisona (1990) i wskazuje, że istnieją cztery kluczowe elementy integrujące kulturę równowagi, takie jak współpraca, spójność, osiągnięcia i inspiracja (Tower, 2008). Truskie (1990), wyjaśnia te cztery elementy w różnych grupach instytucjonalnych, takich jak rodzina, instytucje społeczne, instytucje naukowe i organy ścigania. Uważa on, że jeśli te cztery elementy połączą się razem, wówczas kultura organizacyjna może być bardziej wzbogacona. Truskie (1990), proponuje element rodziny z dzieleniem się i opieką, co oznacza pracę zespołową, podsumowuje to współpracą. Instytucja społeczna odnosi się do rozwoju i wzrostu człowieka, co stanowi inspirującą część przedstawionego modelu. Truskie podsumowuje postęp i osiągnięcia, co jest pozytywnym elementem instytucji naukowej. I wreszcie instytucja egzekwowania prawa charakteryzuje się efektywnością i spójnością, co streszcza się w słowie spójność. Dlatego Truskie (1990), praca jest podobna do Denison (1990), prace (Tower, 2008). Dalej, co Truskie (1999), odnosi się do misji i Denison (1990) jako inspiracji, pracownicy w Google naprawdę wierzy, że są one dokonywania zmian na świecie i misją firmy jest organizowanie światowych informacji i uczynić go dostępnym dla świata (Towers, 2006). Dlatego pracownicy Google mają przekonanie percepcyjne w misji firmy i możliwości, które mają w Google (Nelson & Quirk, 2005). To przekonanie jest ze względu na wysoki poziom motywacji w pracowników, a pracownicy mają silne przekonanie, ponieważ wartości pracowników są zgodne z wartością firmy (Towers, 2006).

Ponadto Kanter (1989), teoria łączenia motywacji do kultury obejmują pięć sił wymienionych powyżej w eseju są związane z Denison (1990), i Truskie (1999), cztery siły, a zatem wszystkie te siły skupiają się na tych samych idei uniwersalnych. Dlatego też istnieje związek pomiędzy motywacją a kulturą, ponieważ kultura, która jest silnie zintegrowana, będzie często skutkować zmotywowanymi pracownikami (Towers, 2006). Jednakże Kotter (1992) i Heskett (1992) dostrzegli ideę „dopasowania kulturowego”. Idea dopasowania kulturowego jest niezbędna w dyskusji na temat kultury i wyników, ponieważ nie istnieje „jedna najlepsza” kultura (Towers, 2006). Im lepiej dopasowana jest kultura, tym lepsze wyniki osiągnie organizacja (Schein, 2004). Dlatego też, kultura jest wykorzystywana jako środek do znalezienia rozwiązania dla organizacji w celu zwiększenia jej wydajności (Alvesson, 2002). Ponadto, przeprowadzono wiele badań, jedno z nich jest autorstwa Kottera Hesketta (1992), które opisuje związek pomiędzy kulturą organizacyjną a jej wydajnością. Badanie pokazuje, że jest bardzo ważne dla organizacji, aby zrozumieć swoją kulturę, ponieważ kultura organizacyjna ma znaczący wpływ na długoterminowe wyniki ekonomiczne organizacji, a zatem staje się bardziej znaczące w sukcesie i porażce organizacji (Kotter & Heskett, 1992). Kotter i Heskett (1992), mówi o zjednoczonej kulturze, mówią, że kultura, w której cele pracowników są zgodne z celami kultury organizacyjnej są często uważane za udane kultury. W odniesieniu do związku między kulturą a wynikami, Kotter i Heskett (1992) opisują, że istnieje związek między kulturą a kulturą organizacyjną i twierdzą, że organizacja powinna mieć wysoki poziom motywacji w celu wzmocnienia organizacji (Tower, 2008). W przypadku Google, cele pracowników są zbieżne z celami firmy i to jest przyczyną jej sukcesu. Założyciele firmy Sergey Brin i Larry Page mają misjonarski zapał w odniesieniu do organizowania światowej informacji i uczynienia jej możliwą do oceny przez świat, co przenika kulturę organizacyjną zachwycając innych w misji Google, ta misja jest centralną siłą firmy (Edwards, 2005). Dlatego pracownicy Google mają więź społeczną, aby połączyć się razem w misji firmy, aby udostępnić informacje na świecie.

Branie przykładu z Indii, pokaże, jak organizacja zachowała kulturę.

Firma ma roaming środowiska pracy, który ma lampy lawowe, fotele do masażu i krzesła beanbags i wraz z tym, ma obszar gry w piłkę nożną (Scott, 2008). Niemniej jednak firma była pod wpływem kultury indyjskiej, ale zrozumiała ją właściwie i dlatego wraz z dekoracjami zapewnia teraz również darmowe jedzenie, takie jak chaat, Pringles, lokalne smażone przekąski i indyjskie curry w stołówce (Scott, 2008). Ponadto, pomaga firmie łatwo przenieść kulturę Google w Indiach, ponieważ wielu z Googlers pracujących w Mountain View Googleplex, zostały zwrócone do Indii do dalszych badań w nowym centrum badawczym (Scott, 2008). Wraz z tym, firma również pod warunkiem wynagrodzenia około trzy razy więcej niż jego konkurent, w dodatku firma wierzy, że jeśli Googlers są dobrze karmione, zrelaksowany i wygodne następnie innowacyjność i kreatywność są pielęgnowane (Scott, 2008).

Po wywiadzie Lary i Sergery zostali zapytani, czy podążali za jakimś konkretnym zarządzaniem, czy też wymyślili je sami, odpowiedzieli: „Staramy się używać elementów z różnych firm, ale wiele z nich to siedzenie w spodniach” (Scott, 2008). Google ma bardzo mało warstw zarządzania i dlatego jest organizacją płaską, jednak płaska organizacja sprawdza się lepiej w środowiskach, które muszą szybko produkować prototypy, testować je, a następnie decydować, czy je rozwijać, czy odrzucić (Scott, 2008). Google posiada kulturę grupy, stąd wszystkie decyzje podejmowane są przez grupę i po długiej dyskusji, grupa 15 lub 20 osób podejmuje decyzję, podczas gdy założyciel i CEO firmy podejmuje główne decyzje (Scott, 2008). Jednak firma ma dobrą strategię angażowania członków grupy w podejmowanie decyzji, co pomaga firmie zredukować liczbę menedżerów (Scott, 2008). Ponadto, kiedy dyrektor ds. zasobów ludzkich firmy Sullivan została poproszona o scharakteryzowanie kultury Google, odpowiedziała, że jest ona zorientowana na pracę zespołową i współpracę (Scott, 2008). Jej zdaniem ludzie są zmotywowani do nietradycyjnego myślenia, pracy z uczciwością dla dobra firmy i świata (Scott, 2008). Ponadto, jest to ogólna misja firmy, aby udostępnić informacje światu. Dlatego ta cecha firmy pomaga Google stać się innowacyjne i produktywne think tanks w świecie (Scott, 2008).

Dalej, patrząc w kierunku teorii Martin (1992), mówi, że kultury, w których wartości pracownika są zgodne z celami organizacyjnymi działa bardziej efektywnie, dlatego odnosi się do kultury, gdzie pracownicy są zjednoczeni (Tower, 2008). Wyróżnia on podstawowe wartości i założenia, które są podzielane i realizowane przez wszystkich członków kultury, dlatego też członkowie wiedzą, co robią i dlaczego to robią. W odniesieniu do kultury zintegrowanej proponuje dwa punkty widzenia na kulturę organizacyjną. Pierwszy z nich to „fragmentaryczny”, gdy istnieje niewielka zgodność między pracownikami a kulturą organizacyjną, a drugi „zróżnicowany”, gdy wartości organizacyjne są jedynie przyjmowane w części organizacji (Tower, 2008). Dalej, Martin (1992), poglądy są podobne do modelu kulturowego przewidywanego przez Goffee i Jones (1996), upraszczając kulturę do dwóch proporcji, towarzyskości i solidarności tworząc matrycę z wykorzystaniem tych proporcji. „Ta proporcja składa się z czterech kultur, tj. 'fragmentarycznej’ (niska towarzyskość i niska solidarność), 'najemniczej’ (wysoka towarzyskość i niska solidarność), 'sieciowej’ (wysoka solidarność i niska towarzyskość) i wreszcie kultury, w której pracownicy mają wysoki poziom towarzyskości i solidarności są określane jako kultury 'komunalne'” (Tower, 2008). Zatem w kulturach wspólnotowych pracownicy wykonują swoją pracę skutecznie i efektywnie. Stąd też zarówno model opracowany przez Martina (1992), jak i Goffee’a i Jonesa (1996), jest podobny, ponieważ model ten wyróżnia, że kultura organizacyjna istnieje tam, gdzie wartości pracowników są zjednoczone z organizacją i gdzie komunikacja wewnątrz organizacji jest efektywna (Tower, 2008). Ponadto, organizacja nadal boryka się z problemem kultury, ponieważ każda organizacja posiada subkultury, które często mają inny zestaw wartości niż kultura korporacyjna. Martin (1992), określa ten typ kultury jako „zróżnicowany” i dlatego ten typ kultury nie funkcjonuje dobrze, ponieważ jest sprzeczny z kulturą organizacji (Tower, 2008). Co więcej, nawet organizacje o silnej kulturze mają podkultury, ale zawsze starają się podkreślać swoją kulturę w stosunku do podkultur, starając się zniechęcić do sprzeciwu i zachęcić do spójności organizacyjnej (Tower, 2008). Ponadto, jest to konieczne, ponieważ organizacje, które dobrze radzą sobie na rynku zazwyczaj mają kultury korporacyjne spójne z subkultur (Anthony, 1994).

W przypadku Google, zapewnia darmowe filmy dla swoich pracowników i ich rodzin, darmowe wakacje na nartach, a ze względu na to wycieczka społeczna stworzyła relacje społeczne z pracownikami. Wraz z tym Google zapewnia również wolne 25 dni urlopu w roku, opieki przedszkolnej dla swoich dzieci i obiektów sportowych, to pomaga firmie zachęcić swoich pracowników do ciężkiej pracy i zabawy (Tower, 2008). Ze względu na te dodatkowe świadczenia zapewniane przez Google swoim pracownikom pomagają firmie w tworzeniu spójności społecznej między pracownikami, a to jest bardzo ważne dla efektywności organizacji. Dalej, można powiedzieć, że przy użyciu matrycy Goffee i Jones (1996), Google stworzył więź społeczną ze swoimi pracownikami, co powoduje wysoki poziom towarzyskości (Tower, 2008).

Dalej, Google ma jeden z najbardziej błyskotliwych pracowników i dlatego pomaga firmie wspierać innowacje i empowerment. Według Cohn (2005), firma jest bardzo ostrożny w zapisywaniu i wyborze odpowiednich pracowników dla firmy ma pomóc Google do utrzymania swojej kultury. Ponieważ założyciele Brin i Page są bardzo inteligentni, są w stanie rekrutować najlepszych pracowników, odgrywając kluczową rolę w procesie selekcji, którzy są najlepiej dopasowani do kultury Google (Tower, 2008). Ponadto, polityka Google różni się od innych organizacji, ponieważ doświadczenie zawodowe nie liczy się tak bardzo jak wykształcenie. Według Daya (2005), firma nie zatrudnia pracowników, którzy przepracowali więcej niż dwa lata poza uniwersytetem. Jednak patrząc dalej na politykę firmy można stwierdzić, że doświadczenie jest niezbędne dla pracowników, a nie wiedza teoretyczna, ponieważ istnieje wiele organizacji, w których doświadczenie jest potrzebne wraz z wiedzą teoretyczną. Jednak firmy nie wierzą w to i dlatego może to również wpłynąć na Google w przyszłości. Ponadto, kultury Google przyciągają młodych i kreatywnych pracowników i ułatwiają im promowanie i dzielenie się pomysłami, co pomaga firmie stale zwiększać innowacyjność (Tower, 2008). Na przykład, jeden z dyrektorów operacyjnych firmy Brian Reid został niesprawiedliwie zwolniony z firmy, ponieważ nie był dobrze dopasowany do kultury firmy, czyli młodości i energii (Lohse, 2004). Jednakże, patrząc na tę kwestię można również twierdzić, mimo to jest to polityka firmy, ale nadal może to być uznane za nieetyczne praktyki.