Organisationskultur hos Google

Under de senaste åren har många organisationsledare, chefer och forskare visat ett entusiastiskt intresse för att förstå organisationskulturens roll och karaktär. En av de viktigaste orsakerna till det ökade intresset är att förstå organisationskulturen för att förstå hur den påverkar organisationens förändringar: under en tid sågs den som ett hemligt hinder för framgång (Fulop & Linstead, 2004). Enligt Martin (1992) är förståelsen av organisationskulturen att hjälpa till att förstå organisationslivet mer, därför är förståelsen av organisationslivet viktig eftersom organisationskulturen har inflytande på företagets resultat (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Huvudsyftet med denna uppsats är att ge, vikten av att förstå organisationskulturen, Googles uppdrag och vision tillsammans med dess kulturstrategi. Dessutom kommer uppsatsen att diskutera på djupet om företagets ledningsfunktion i kulturen och dess effektivitet, uppsatsen kommer också att diskutera de frågor som är relaterade till fallet Google och till sist ge en rekommendation till ett företag. Informationen är huvudsakligen baserad på sekundärdata, t.ex. information från Internet, böcker och tidskriftsartiklar. Uppsatsen kommer först att ge en bakgrund till företaget Google och sedan diskutera hur företaget hanterar kulturen.

Google grundades första gången 1988 av två doktorander, Sergey Brin och Larry Page från Stanford University. De utvecklade ett innovativt sätt att söka information på internet senare växte det mycket snabbt. Därför har företaget en extraordinär tillväxt och framgång på marknaden (Towers, 2006). År 2005 hade företaget en omsättning på 5 miljarder dollar och var därmed värt mer än Ford och General Motors tillsammans (Towers, 2006). Företagets uppdrag är att organisera världens information och göra den universellt tillgänglig och användbar (Google, 2010). Som företag genererar Google de flesta av intäkterna från reklam genom att erbjuda annonsörerna mätbar och kostnadseffektiv reklam. Företaget utvecklar också webbapplikationer som Gmail, Google calendar och Google docs för att hjälpa människor att dela information och kommunicera lättare (Google, 2010). Dessutom erbjuder företaget även Google maps och YouTube för att hitta platser och titta på videoklipp från mobiler (Google, 2010). På grund av alla dessa erbjudanden och fördelar har företaget nått enorma framgångar. Företaget har behållit sin gamla kultur som den var 1998, företaget säger att de har behållit känslan av att vara ett litet företag. Under lunchtid äter alla anställda på kontorets café, genom att äta vid samma bord där de sitter från början och njuter av samtalet med Googlers från olika team (Google, 2010). Företaget anser att innovationen beror på att alla är bekväma genom att dela med sig av idéer och åsikter (Google, 2010). Därför är de fyra hörnstenarna i Googles kultur uppdrag, innovation, nöje och belöning (Towers, 2006).

I uppsatsen kommer dessutom att diskuteras vikten av att förstå organisationskulturen. Det är mycket nödvändigt att förstå vad som menas med organisationskultur innan man diskuterar kulturens betydelse. Organisationskulturen avser den unika konfigurationen av normer, värderingar, uppfattningar sätt att bete sig och så vidare som kännetecknar det sätt på vilket grupper och individer kombineras för att få saker gjorda (Fulop & Linstead, 2004 pg.99). Enligt Anthony (1994) är begreppet kultur ett konceptuellt och allmänt begrepp som används för att inkludera många aspekter av organisationen. Därför har många undersökningar genomförts, hur kultur är viktigt för organisationen, för att ta reda på kopplingen mellan organisationens effektivitet och kultur (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Eftersom kulturer finns inom alla organisationer är det logiskt att vissa organisationer har en bättre kultur än andra, men enligt Kotter och Heskett (1992) är den framgångsrika kulturen ofta tänkt när de anställdas mål är i linje med organisationens mål.

Fortsättningsvis tittar man på en av kulturens beståndsdelar, nämligen ledarskapet.Ledare kan utöva ett kraftfullt inflytande på kulturen i sin organisation, särskilt om de är grundare (Fulop & Linstead, 2004). I Googles fall är Sergey Brin och Larry Page grundare av företaget och därför agerar de som ledare för företaget genom att vara förebilder, coacha, handleda och lära ut kriterierna för urval och belöningar. Dessutom definieras ledarskap som ”förmågan att utveckla och formulera en framtidsvision för organisationen eller en enhet inom organisationen, att motivera andra att köpa den visionen och att få den genomförd” (Rice & Beamish, 2008). Kotter hävdar att ledarskapet innefattar tre nyckelkunskaper såsom att fastställa riktningen för organisationen, anpassa människorna till riktningen samt motivera och ge människor befogenheter (Rice & Beamish, 2008 s. 384). I Googles fall har Sergey Brin och Larry Page alla dessa tre färdigheter. De har fastställt riktningen genom att ha ett uppdrag att göra information tillgänglig för hela världen, anpassa de anställda till riktningen genom att motivera och stärka de anställda. Google har skapat en framgångsrik och kreativ medarbetarmiljö som är en synlig manifestation av kulturen genom att tillhandahålla tjänster som gym, biljardbord, massagerum, tvättmaskin, videospel och bordtennis (Towers, 2006). Tillsammans med dessa faciliteter erbjuder företaget också gratis mellanmål som morötter, yoghurt, färska frukter, gummibjörnar och M&Ms, det har också en välrenommerad cafeteria som tillhandahåller kaffe. Därför har Google gått längre än de grundläggande fysiska behoven för sina anställda, t.ex. finansiella rådgivare, läkare, tandläkare och massageterapeuter för att de ska kunna frigöra sig från stressen på jobbet (Towers, 2006). Av denna anledning har företaget skapat en organisationskultur med hög grad av socialitet. Om man dessutom tittar på motivationsfrågan som har identifierats av vissa författare, beskrivs en av frågorna av Kanter (1989), han anser att motivation är kopplad till kulturen med de fem motivationskällorna såsom uppdrag, kontroll av agendan, och andel av värdeskapande, lärande och rykte (Towers, 2006). Om man ser till Kanters (1989) teori om motivationens koppling till kulturen har de anställda en mycket hög motivationsnivå i företaget.

En gång gifte sig till exempel programmeringsingenjören på morgonen och innan han åkte på smekmånad på kvällen arbetade han på eftermiddagen på kontoret för att göra vissa ändringar i sitt projekt (Towers, 2006). Detta visar hur den anställde i företaget är motiverad att arbeta för företaget. Den höga motivationsnivån beror alltså inte på arbetsmiljön och ekonomiska belöningar från företaget. Om man mäter Maslows behovshierarki har företaget gått längre än de fysiologiska, säkerhetsmässiga, sociala och estetiska behoven. Enigheten mellan de anställda och Google förbättras dock ytterligare genom att de anställda ges inflytande och uppmuntras till innovation (Towers, 2006). Google har en 20 %-regel som innebär att de anställda kan ägna tid åt vilket projekt de vill, och om projektet blir populärt kan den anställde fortsätta att koncentrera sig på det projektet som sin huvuduppgift (Towers, 2006). Denna 20 %-regel hjälper de anställda att tänka utanför boxen för att förnya nya produkter, vilket hjälper Google att nå framgång (Towers, 2006). På grund av 20 %-regeln kan Google-anställda spendera 20 % av sin tid på vilket projekt de vill (Bytes, 2005). Google ger de anställda tid att förnya nya produkter och därför är de anställda mer engagerade i organisationen. Därför kan man säga att Googles struktur är platt, eftersom de ger sina anställda ett stort ansvar för att underlätta innovation (Towers, 2006). Enligt Edwards (2005) har de anställdas möjlighet att ta beslut och agera utifrån dessa beslut gett Googles anställda möjlighet att vara innovativa och göra saker snabbare.

Med tanke på Denisons (1990) åsikter om kultur anser han att kulturen är integrerad med de fyra faktorerna engagemang, konsekvens, anpassningsförmåga och uppdrag. Besluten fattas genom att involvera de anställda i arbetet, konsistens innebär att värderingar och förväntningar är förenade i organisationen, och därmed bör organisationen kunna anta sitt beteende, sitt system och sin struktur närhelst det behövs, och till sist hänvisar uppdraget till förekomsten av en gemensam definition av organisationens syfte (Towers, 2006). Senare hänvisar Truskie (1999) till högpresterande organisationskultur som hänvisar till Denisons (1990) arbete för organisationskulturens effektivitet. Truskie (1999) har likheter med Denison (1990) och han visar att det finns fyra nyckelelement för att integrera balanskulturen, nämligen samarbete, konsekvens, prestation och inspiration (Tower, 2008). Truskie (1990) förklarar de fyra elementen i olika institutionella grupper, t.ex. familjen, sociala institutioner, vetenskapliga institutioner och brottsbekämpande myndigheter. Han anser att om dessa fyra element kombineras tillsammans kan organisationskulturen bli mer berikad. Truskie (1990) föreslår att elementet familj med delning och omsorg innebär lagarbete, vilket sammanfattas med samarbete. Social institution hänvisar till utveckling och mänsklig tillväxt och utgör den inspirerande delen av den presenterade modellen. Truskie sammanfattar framsteg och prestationer, vilket är en positiv del av den vetenskapliga institutionen. Slutligen har den brottsbekämpande institutionen effektivitet och konsekvens, vilket sammanfattas i ordet konsekvens. Truskie (1990), arbete liknar därför Denison (1990), arbete (Tower, 2008). Vidare vad Truskie (1999), refererar till uppdrag och Denison (1990) som inspiration, de anställda i Google tror verkligen att de gör skillnad för världen och företagets uppdrag är att organisera världens information och göra den tillgänglig för världen (Towers, 2006). Därför har de anställda på Google en perceptiv tro på företagets uppdrag och de möjligheter de har på Google (Nelson & Quirk, 2005). Denna tro beror på den höga motivationsnivån hos de anställda, och de anställda har en stark tro på grund av att de anställdas värderingar är i linje med företagets (Towers, 2006).

För övrigt är Kanter (1989), teorin om att koppla motivation till kultur inkluderar fem krafter som nämns ovan i uppsatsen kopplade till Denison (1990), och Truskie (1999), fyra krafter och därmed fokuserar alla dessa krafter på samma universella idéer. Därför finns det en koppling mellan motivation och kultur, eftersom en kultur som är starkt integrerad ofta kommer att resultera i motiverade anställda (Towers, 2006). Kotter (1992) och Heskett (1992) har dock erkänt idén om ”kulturanpassning”. Idén om kulturanpassning är nödvändig för att diskutera kultur och prestation eftersom det inte finns ”en bästa” kultur (Towers, 2006). Ju bättre kulturen passar, desto bättre kommer organisationen att prestera (Schein, 2004). Därför används kulturen som ett medel för att fastställa lösningar för att organisationen ska kunna förbättra sina resultat (Alvesson, 2002). Dessutom finns det många studier som genomförts, en av dem är av Kotter & Heskett (1992), som beskriver förhållandet mellan organisationskulturen och dess prestanda. Studien visar att det är mycket viktigt för organisationen att förstå sin kultur eftersom organisationskulturen har en betydande inverkan på organisationens långsiktiga ekonomiska resultat och därför får den större betydelse för organisationens framgång och misslyckande (Kotter & Heskett, 1992). Kotter och Heskett (1992), talar om den förenade kulturen, de säger att den kultur där de anställdas mål är i linje med organisationskulturens mål ofta betraktas som framgångsrik kultur. När det gäller kopplingen mellan kultur och prestation, beskriver Kotter och Heskett (1992), att det finns en koppling mellan kultur och organisationskultur de hävdar att organisationen bör ha en hög nivå av motivation för att förbättra organisationen (Tower, 2008). I Googles fall är de anställdas mål i linje med företaget och detta är anledningen till företagets framgång. Företagets grundare Sergey Brin och Larry Page har en missionär iver att organisera världens information och göra den tillgänglig för världen, vilket genomsyrar organisationskulturen och entusiasmerar andra för Googles uppdrag, och detta uppdrag är företagets främsta styrka (Edwards, 2005). Därför har de anställda på Google ett socialt band för att kombinera tillsammans i företagets uppdrag att göra världens information tillgänglig.

Att ta ett exempel från Indien kommer att visa hur organisationen har upprätthållit kulturen.

Företaget har en roaming arbetsmiljö som har lavalampor, massagestolar och bönsäckar stolar och tillsammans med detta har det lekplats för fotboll (Scott, 2008). Företaget påverkades ändå av den indiska kulturen, men det har förstått den på rätt sätt och därför erbjuder det nu tillsammans med dekorationerna också gratis mat som chaat, Pringles, lokala friterade snacks och indisk curry i cafeterian (Scott, 2008). Dessutom hjälper det företaget att enkelt överföra Googles kultur till Indien eftersom många av de Googlers som arbetade i Mountain View Googleplex återvände till Indien för att forska vidare i det nya forskningscentret (Scott, 2008). Dessutom ger företaget en lön som är ungefär tre gånger högre än konkurrentens, och företaget anser att om Googlers är välmatade, avslappnade och bekväma så gynnas innovation och kreativitet (Scott, 2008).

När Lary och Sergery under intervjun fick frågan om de följde någon särskild ledning eller om de hittade på det själva svarade de: ”Vi försöker använda element från olika företag, men mycket är sitsen i byxorna” (Scott, 2008). Google har väldigt få ledningsnivåer och är därför en platt organisation, men en platt organisation fungerar bättre i miljöer där man snabbt måste ta fram prototyper, testa dem och sedan besluta om de ska utvidgas eller förkastas (Scott, 2008). Google har en gruppkultur och därför involverar alla beslut gruppen och efter en lång diskussion fattar gruppen på 15 eller 20 personer beslutet, medan företagets grundare och vd fattar de stora besluten (Scott, 2008). Företaget har dock en bra strategi för att involvera gruppmedlemmarna i besluten och det hjälper företaget att minska antalet chefer (Scott, 2008). När chefen för personalavdelningen på företaget Sullivan dessutom ombads att karakterisera Googles kultur svarade hon att den är teamorienterad och samarbetsinriktad (Scott, 2008). Hon säger att människorna är motiverade att tänka otraditionellt, arbeta med integritet för att gynna företaget och vara bra för världen (Scott, 2008). Dessutom är detta företagets övergripande uppdrag att göra information tillgänglig för världen. Därför hjälper denna egenskap hos företaget Google att bli innovativa och produktiva tankesmedjor i världen (Scott, 2008).

Fortsättningsvis, med tanke på Martins (1992) teori, säger han att de kulturer där de anställdas värderingar är i linje med organisationens mål fungerar mer effektivt, därför hänvisar han till en kultur där arbetstagarna är enade (Tower, 2008). Han skiljer på att de grundläggande värderingarna och antagandena delas och utförs av alla medlemmar i kulturen, därför vet medlemmarna vad de gör och varför de gör det. När det gäller den integrerade kulturen föreslår han två synvinklar på organisationskultur. Den första är ”fragmenterad” när det finns en liten överenskommelse mellan arbetstagarna och organisationskulturen, och den andra är ”differentierad” när de organisatoriska värderingarna endast omfattar delar av organisationen (Tower, 2008). Vidare liknar Martin (1992) åsikterna den kulturella modell som Goffee och Jones (1996) förutsåg genom att förenkla kulturen i två proportioner, sociabilitet och solidaritet, och skapa en matris med hjälp av dessa proportioner. ”Denna proportion består av fyra kulturer, det vill säga ’fragmenterad’ (låg sociabilitet och låg solidaritet), ’legosoldat’ (hög sociabilitet och låg solidaritet), ’nätverksbaserad’ (hög solidaritet och låg sociabilitet) och slutligen, kulturer där de anställda har en hög nivå av sociabilitet och solidaritet kallas ’kommunala’ kulturer” (Tower, 2008). Inom gemensamma kulturer får arbetstagarna därför jobbet gjort på ett effektivt och ändamålsenligt sätt. Därför har modellen som utarbetats av Martin (1992) och Goffee och Jones (1996) likheter eftersom modellen skiljer på att organisationskultur existerar där de anställdas värderingar är förenade med organisationen och där kommunikationen inom organisationen är effektiv (Tower, 2008). Vidare står organisationen fortfarande inför kulturproblemet eftersom varje organisation har subkulturer, där subkulturerna ofta har andra värderingar än företagskulturen. Martin (1992) uttrycker denna typ av kultur som ”differentierad” och därför fungerar denna typ av kultur inte bra eftersom den strider mot organisationskulturen (Tower, 2008). Dessutom har även organisationer med en stark kultur subkulturer, men de försöker alltid framhäva sin kultur på subkulturer i ett försök att motverka motsättningar och uppmuntra organisatorisk sammanhållning (Tower, 2008). Dessutom är detta nödvändigt eftersom de organisationer som klarar sig bra på marknaden i allmänhet har företagskulturer som är sammanhållna med subkulturerna (Anthony, 1994).

I Googles fall erbjuder de gratis filmer till sina anställda och deras familjer, gratis skidsemestrar, och på grund av denna sociala utflykt har de skapat en social relation med de anställda. Tillsammans med detta erbjuder Google också gratis 25 dagars semester per år, barnomsorg för deras barn och idrottsanläggningar, detta hjälper företaget att uppmuntra sina anställda att arbeta hårt och spela hårt (Tower, 2008). På grund av dessa förmåner som Google erbjuder sina anställda hjälper företaget att skapa en social sammanhållning mellan de anställda, vilket är mycket viktigt för organisationens effektivitet. Vidare kan man säga att Google med hjälp av Goffee och Jones (1996) matris har skapat ett socialt band med sina anställda, vilket resulterar i en hög nivå av sociabilitet (Tower, 2008).

Fortfarande har Google en av de mest briljanta anställda och därför hjälper det företaget att stödja innovation och empowerment. Enligt Cohn (2005) är företaget mycket noga med att rekrytera och välja rätt anställda för företaget, vilket har hjälpt Google att upprätthålla sin kultur. Eftersom grundarna Brin och Page är mycket intelligenta kan de rekrytera de bästa medarbetarna genom att spela en nyckelroll i urvalsprocessen, som passar bäst in i Googles kultur (Tower, 2008). Vidare skiljer sig Googles policy från andra organisationer eftersom arbetslivserfarenhet inte räknas lika mycket som utbildningsbakgrund. Enligt Day (2005) anställer företaget inte anställda som har arbetat mer än två år efter universitetet. Men om man tittar närmare på företagets policy kan man hävda att erfarenhet är ett måste för de anställda, förutom teoretisk kunskap, eftersom det finns många organisationer där erfarenhet behövs tillsammans med teoretisk kunskap. Men företagen tror inte på detta och därför kan det också påverka Google i framtiden. Dessutom lockar Googles kulturer unga och kreativa anställda och underlättar för dem att främja och dela idéer, vilket hjälper företaget att ständigt öka innovationen (Tower, 2008). Till exempel, en verksamhetschef på företaget Brian Reid sparkades orättvist ut ur företaget, eftersom han inte passade bra ihop med företagets kultur som är ungdom och energi (Lohse, 2004). När man tittar på denna fråga kan man dock hävda att det ändå är företagets policy, men att det ändå kan betraktas som oetisk praxis.