Organizační kultura společnosti Google

V posledních několika letech projevilo mnoho vedoucích pracovníků organizací, manažerů a vědců nadšený zájem o pochopení role a povahy organizační kultury. Jednou z hlavních příčin vzestupu zájmu je, že pochopit organizační kulturu znamenalo porozumět tomu, jak ovlivňuje změny v organizaci: po určitou dobu byla považována za tajnou překážku úspěchu (Fulop & Linstead, 2004). Podle Martina (1992) má pochopení organizační kultury pomoci lépe porozumět životu organizace, proto je pochopení života organizace důležité, protože organizační kultura má vliv na výkonnost společnosti (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Hlavním cílem této eseje je poskytnout, důležitost pochopení organizační kultury, poslání a vize společnosti Google spolu s její kulturní strategií. Dále se esej bude do hloubky zabývat funkcí managementu společnosti v oblasti kultury a její efektivitou, esej se bude zabývat také otázkami souvisejícími s případem společnosti Google a nakonec poskytne doporučení pro společnost. Informace jsou založeny především na sekundárních údajích, jako jsou informace z internetu, knih a časopiseckých článků. Esej nejprve poskytne základní informace o společnosti Google a poté se bude zabývat tím, jak se společnost vypořádává s kulturou.

Google byl poprvé založen v roce 1988 dvěma doktorandy, Sergejem Brinem a Larrym Pagem ze Stanfordovy univerzity. Vyvinuli inovativní způsob vyhledávání informací na internetu později se velmi rychle rozrostl. Proto zaznamenal mimořádný růst a úspěch na trhu (Towers, 2006). V roce 2005 měla společnost obrat 5 miliard dolarů, a tedy větší hodnotu než Ford a General Motors dohromady (Towers, 2006). Posláním společnosti je uspořádat světové informace a učinit je všeobecně dostupnými a užitečnými (Google, 2010). Google jako firma generuje většinu příjmů z reklamy tím, že inzerentům nabízí měřitelnou a nákladově efektivní reklamu. Vyvíjí také webové aplikace, jako jsou Gmail, Google calendar a Google docs, které pomáhají lidem snáze sdílet informace a komunikovat (Google, 2010). Spolu s tím společnost také poskytuje zařízení a služby Google maps a YouTube pro vyhledávání polohy a sledování videí z mobilních telefonů (Google, 2010). Díky všem těmto nabídkám a výhodám dosáhla obrovského úspěchu. Společnost si zachovala svou starou kulturu jako v roce 1998, společnost říká, že si zachovala pocit malé společnosti. Během oběda se všichni zaměstnanci stravují v kancelářské kavárně, a to tak, že jedí u stejného stolu, u kterého sedí od otevření, a užívají si konverzaci s Googlery z různých týmů (Google, 2010). Společnost věří, že inovace závisí na pohodlí všech prostřednictvím sdílení nápadů a názorů (Google, 2010). Proto jsou čtyřmi základními kameny kultury Googlu poslání, inovace, zábava a odměna (Towers, 2006).

Dále bude esej pojednávat o důležitosti pochopení organizační kultury. Je velmi nutné pochopit, co se rozumí organizační kulturou, než se začne diskutovat o významu kultury. Kultura organizace se vztahuje k jedinečné konfiguraci norem, hodnot, přesvědčení způsobu chování atd. které charakterizují způsob, jakým se skupiny a jednotlivci spojují, aby dosáhli svých cílů (Fulop & Linstead, 2004 str. 99). Podle Anthonyho (1994) je pojem kultura koncepční a obecný pojem, který se používá, k zahrnutí mnoha aspektů organizace. Proto bylo provedeno mnoho výzkumů, jak je kultura důležitá pro organizaci, aby se zjistila souvislost mezi efektivitou organizace a kulturou (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Vzhledem k tomu, že kultury existují ve všech organizacích, je logické, že některé organizace mají lepší kulturu než jiné; podle Kottera a Hesketta (1992) se však za úspěšnou kulturu často považuje, když jsou cíle zaměstnanců v souladu s cíli organizace.

Pokud se podíváme na jeden z prvků kultury, kterým je vedení. vedoucí pracovníci mohou mít silný vliv na kulturu své organizace, zejména pokud jsou jejími zakladateli (Fulop & Linstead, 2004). V případě Googlu jsou zakladateli společnosti Sergey Brin a Larry Page, a proto působí jako vůdci společnosti tím, že jsou vzorem, koučují, mentorují a učí kritéria výběru a odměn. Vedení je navíc definováno jako „schopnost vytvořit a formulovat vizi budoucnosti organizace nebo organizační jednotky, motivovat ostatní, aby tuto vizi přijali, a prosadit ji“ (Rice & Beamish, 2008). Kotter tvrdí, že vedení zahrnovalo tři klíčové dovednosti, jako je stanovení směru organizace, sladění lidí s tímto směrem a motivování a zmocňování lidí (Rice & Beamish, 2008 str. 384). V případě společnosti Google mají Sergey Brin a Larry Page všechny tyto tři dovednosti. Určili směr tím, že mají poslání zpřístupnit informace světu, sladili zaměstnance se směrem tím, že je motivují a posilují jejich postavení. Společnost Google vytvořila úspěšné a kreativní prostředí pro zaměstnance, které je viditelným projevem kultury, tím, že poskytuje služby, jako je posilovna, kulečníkové stoly, masážní místnosti, pračka, videohry a stolní tenis (Towers, 2006). Spolu s těmito zařízeními poskytuje společnost také bezplatné občerstvení, jako je mrkev, jogurt, čerstvé ovoce, gumoví medvídci a M&Ms, má také renomovanou kavárnu poskytující kávu. Společnost Google tedy svým zaměstnancům poskytla nad rámec základních fyzických potřeb například finančního poradce, lékaře, zubaře a maséra, aby se zbavili pracovního stresu (Towers, 2006). Z tohoto důvodu společnost vytvořila organizační kulturu, která se vyznačuje vysokou mírou společenskosti. Kromě toho, pokud se podíváme na problematiku motivace, kterou identifikovali někteří autoři, jednu z otázek popisuje Kanter (1989), domnívá se, že motivace je spojena s kulturou s pěti zdroji motivace, jako je poslání, kontrola agendy a podíl na tvorbě hodnot, učení a pověst (Towers, 2006). Podíváme-li se na Kanterovu (1989), teorii propojení motivace s kulturou, zaměstnanci mají ve firmě velmi vysokou úroveň motivace.

Například jednou se programátor ráno oženil a před odjezdem na svatební cestu večer pracoval odpoledne ve své kanceláři, aby provedl nějaké změny ve svém projektu (Towers, 2006). To ukazuje, jak je zaměstnanec ve firmě motivován k práci pro firmu. Vysoká úroveň motivace tedy není způsobena pracovním prostředím a finanční odměnou ze strany společnosti, pokud se měří podle Maslowovy hierarchie potřeb, společnost překročila fyziologické, bezpečnostní, sociální a estetické potřeby. Jednota mezi zaměstnanci a společností Google se však dále zlepšuje díky posílení postavení zaměstnanců a podpoře inovací (Towers, 2006). Google má pravidlo 20 %, podle kterého mohou zaměstnanci trávit čas na jakémkoli projektu, který se jim líbí, pokud se projekt stane populárním, může se zaměstnanec na tento projekt dále soustředit jako na svůj hlavní úkol (Towers, 2006). Toto pravidlo 20 % pomáhá zaměstnancům přemýšlet nestandardně při inovaci nových produktů, a to pomáhá společnosti Google dosáhnout úspěchu (Towers, 2006). Díky pravidlu 20 % může zaměstnanec společnosti Google věnovat 20 % svého času jakémukoli projektu, který se mu líbí (Bytes, 2005). Společnost Google dává zaměstnancům čas na inovaci nových produktů, a proto se zaměstnanci o organizaci více zajímají. Lze tedy říci, že struktura společnosti Google je plochá, protože poskytuje svým zaměstnancům vysokou odpovědnost za usnadnění inovací (Towers, 2006). Podle Edwardse (2005) zmocnění k práci pro zaměstnance a poskytnutí možnosti rozhodovat a jednat na základě těchto rozhodnutí poskytlo zaměstnancům společnosti Google možnost inovovat a dělat věci rychleji.

Podle Denisona (1990), názory na kulturu, se domnívá, že kultura je integrována se čtyřmi faktory, jako je zapojení, konzistence, přizpůsobivost a poslání. Rozhodnutí jsou přijímána prostřednictvím zapojení zaměstnanců do práce, konzistence znamená, že hodnoty a očekávání jsou v organizaci jednotné, a proto by organizace měla být schopna přijmout své chování, systém a strukturu, kdykoli je to potřeba, a konečně poslání se týká existence sdílené definice účelu organizace (Towers, 2006). Později Truskie (1999), odkazuje na kulturu vysoce výkonné organizace, která odkazuje na Denison (1990), práce pro efektivitu organizační kultury. Truskie (1999), má podobnost s prací Denisona (1990), a ukazuje, že existují čtyři klíčové prvky pro integraci kultury rovnováhy, kterými jsou spolupráce, konzistence, úspěch a inspirace (Tower, 2008). Truskie (1990), vysvětluje tyto čtyři prvky v různých institucionálních skupinách, jako je rodina, sociální instituce, vědecké instituce a donucovací orgány. Domnívá se, že pokud se tyto čtyři prvky spojí dohromady, pak lze organizační kulturu více obohatit. Truskie (1990), navrhuje prvek rodiny se sdílením a péčí to znamená týmovou práci, to je shrnutí se spoluprací. Sociální instituce odkazuje na rozvoj a lidský růst to tvoří inspirativní část předloženého modelu. Truskie shrnuje pokrok a úspěch, což je pozitivní prvek vědecké instituce. A konečně prosazování práva má účinnost a důslednost, což je shrnuto ve slově důslednost. Proto je Truskieho (1990), práce podobná Denisonově (1990), práci (Tower, 2008). Dále to, co Truskie (1999), označuje jako poslání a Denison (1990) jako inspiraci, zaměstnanci ve společnosti Google skutečně věří, že mění svět a posláním společnosti je organizovat informace světa a zpřístupňovat je světu (Towers, 2006). Zaměstnanci společnosti Google proto vnímají poslání společnosti a možnosti, které ve společnosti Google mají (Nelson & Quirk, 2005). Tato víra je způsobena vysokou úrovní motivace zaměstnanců a zaměstnanci mají silnou víru, protože hodnoty zaměstnanců jsou v souladu s hodnotami společnosti (Towers, 2006).

Mimo to Kanter (1989), teorie propojení motivace s kulturou zahrnuje pět sil zmíněných výše v eseji jsou spojeny s Denison (1990), a Truskie (1999), čtyři síly, a proto se všechny tyto síly zaměřují na stejné univerzální myšlenky. Proto existuje souvislost mezi motivací a kulturou, neboť kultura, která je silně integrovaná, často vede k motivovaným zaměstnancům (Towers, 2006). Kotter (1992) a Heskett (1992) však rozpoznali myšlenku „kulturní shody“. Myšlenka „culture fit“ je nezbytná pro diskusi o kultuře a výkonnosti, protože neexistuje „jedna nejlepší“ kultura (Towers, 2006). Čím lépe se kultura hodí, tím lépe bude organizace fungovat (Schein, 2004). Proto se kultura používá jako prostředek k fixaci řešení pro organizaci s cílem zvýšit její výkonnost (Alvesson, 2002). Navíc existuje mnoho provedených studií, jednou z nich je studie Kottera & Hesketta (1992), která popisuje vztah mezi kulturou organizace a její výkonností. Ze studie vyplývá, že je velmi důležité, aby organizace porozuměla své kultuře, protože organizační kultura má významný vliv na dlouhodobou ekonomickou výkonnost organizace, a proto se stává významnější pro úspěch a neúspěch organizace (Kotter & Heskett, 1992). Kotter a Heskett (1992), hovoří o jednotné kultuře, říkají, že kultura, kde jsou cíle zaměstnanců v souladu s cíli organizační kultury, jsou často považovány za úspěšnou kulturu. V souvislosti s vazbou mezi kulturou a výkonností Kotter a Heskett (1992), popisují, že existuje vazba mezi kulturou a organizační kulturou tvrdí, že organizace by měla mít vysokou úroveň motivace, aby se zlepšila organizace (Tower, 2008). V případě společnosti Google jsou cíle zaměstnanců v souladu s cíli společnosti, a to je důvodem úspěchu společnosti. Zakladatelé společnosti Sergey Brin a Larry Page mají misionářský zápal, pokud jde o uspořádání světových informací a jejich zhodnocení světem, což proniká do organizační kultury a nadchne ostatní pro poslání společnosti Google, toto poslání je ústřední silou společnosti (Edwards, 2005). Proto mají zaměstnanci Googlu společenské pouto, aby se spojili v poslání společnosti zpřístupnit světové informace.

Na příkladu Indie se ukáže, jak organizace udržuje kulturu.

Společnost má roamingové pracovní prostředí, které má lávové lampy, masážní křesla a židle beanbags a spolu s tím má hrací plochu pro fotbal (Scott, 2008). Nicméně společnost byla ovlivněna indickou kulturou, ale správně ji pochopila, a proto spolu s dekoracemi nyní poskytuje v jídelně zdarma také jídlo, jako je chaat, Pringles, místní smažené občerstvení a indické kari (Scott, 2008). Dále to společnosti pomáhá snadno přenést kulturu Googlu do Indie, protože mnoho zaměstnanců Googlu pracujících v Googleplexu v Mountain View se vrátilo do Indie, aby pokračovali ve výzkumu v novém výzkumném centru (Scott, 2008). Spolu s tím společnost také poskytovala přibližně třikrát vyšší plat než její konkurence, navíc společnost věří, že pokud jsou Googlerové dobře živeni, uvolněni a mají pohodlí, pak se rozvíjí inovace a kreativita (Scott, 2008).

Když byli Lary a Sergery při rozhovoru dotázáni, zda se řídí nějakým konkrétním managementem, nebo si ho vymýšlejí sami, odpověděli: „Snažíme se používat prvky od různých společností, ale hodně věcí je z vlastního pohledu“ (Scott, 2008). Google má velmi málo řídících úrovní, a proto je plochou organizací, nicméně plochá organizace funguje lépe v prostředích, která potřebují rychle vytvářet prototypy, testovat je a poté rozhodnout o jejich rozšíření nebo zamítnutí (Scott, 2008). Google má skupinovou kulturu, a proto se na všech rozhodnutích podílí skupina a po dlouhé diskusi rozhoduje skupina 15 nebo 20 lidí, zatímco zásadní rozhodnutí činí zakladatel a generální ředitel společnosti (Scott, 2008). Společnost má však dobrou strategii zapojení členů skupiny do rozhodování, a proto pomáhá společnosti snížit počet manažerů (Scott, 2008). Když byla ředitelka lidských zdrojů společnosti Sullivan navíc požádána, aby charakterizovala kulturu společnosti Google, odpověděla, že je týmově orientovaná a spolupracující (Scott, 2008). Lidé jsou podle ní motivováni k netradičnímu myšlení, poctivě pracují ve prospěch společnosti a pro dobro světa (Scott, 2008). Navíc je to celkové poslání společnosti zpřístupňovat informace světu. Proto tato charakteristika společnosti pomáhá Googlu stát se inovativním a produktivním think tankem ve světě (Scott, 2008).

Dále, když se podíváme k teorii Martina (1992), říká, že kultury, kde jsou hodnoty zaměstnanců v souladu s cíli organizace, fungují efektivněji, proto odkazuje na kulturu, kde jsou pracovníci jednotní (Tower, 2008). Rozlišuje základní hodnoty a předpoklady, které jsou sdíleny a vykonávány všemi členy kultury, proto členové vědí, co dělají a proč to dělají. V souvislosti s integrovanou kulturou navrhuje dva pohledy na organizační kulturu. První je „roztříštěná“, zatímco mezi pracovníky a organizační kulturou panuje malá shoda, a druhá „diferencovaná“, zatímco organizační hodnoty jsou přijímány pouze v částech organizace (Tower, 2008). Dále Martin (1992), názory jsou podobné s kulturním modelem předpokládaným Goffee a Jonesem (1996), zjednodušující kulturu na dvě proporce, sociabilitu a solidaritu vytvářející matici pomocí těchto proporcí. „Tento poměr se skládá ze čtyř kultur, a to „roztříštěné“ (nízká sociabilita a nízká solidarita), „námezdní“ (vysoká sociabilita a nízká solidarita), „síťové“ (vysoká solidarita a nízká sociabilita) a konečně kultury, v nichž mají zaměstnanci vysokou úroveň sociability a solidarity, se označují jako „komunitní“ kultury“ (Tower, 2008). V rámci komunitních kultur tedy pracovníci odvádějí práci efektivně a účinně. Proto v obou modelech, které připravil Martin (1992), a Goffee a Jones (1996), má podobnost, protože model rozlišuje, že organizační kultura existuje tam, kde jsou hodnoty zaměstnanců sjednoceny s organizací a kde je komunikace uvnitř organizace efektivní (Tower, 2008). Dále se organizace stále potýká s problémem kultury, protože každá organizace má subkulturu, kde subkultury mají často odlišný soubor hodnot než firemní kultura. Martin (1992), vyjadřuje tento typ kultury jako „diferencovaný“, a proto tento typ kultury nefunguje dobře, protože je v rozporu s kulturou organizace (Tower, 2008). Navíc i organizace se silnou kulturou mají subkultury, ale vždy se snaží zdůraznit svou kulturu na subkultury ve snaze odradit protistranu a snaze podpořit organizační soudržnost (Tower, 2008). Navíc je to nutné, protože organizace, kterým se na trhu daří, mají zpravidla firemní kultury soudržné se subkulturami (Anthony, 1994).

V případě společnosti Google poskytuje svým zaměstnancům a jejich rodinám filmy zdarma, lyžařské pobyty zdarma a díky tomuto společenskému exkurzu si vytvořila sociální vztah se zaměstnanci. Spolu s tím Google také poskytuje zdarma 25 dní dovolené v roce, školku pro jejich děti a sportovní zařízení, což pomáhá společnosti povzbuzovat své zaměstnance k tvrdé práci a zábavě (Tower, 2008). Vzhledem k těmto vedlejším výhodám, které Google poskytuje svým zaměstnancům, pomáhá společnost vytvářet sociální soudržnost mezi zaměstnanci, a to je pro efektivitu organizace velmi důležité. Dále lze říci, že pomocí matice Goffeeho a Jonese (1996) společnost Google vytvořila sociální vazbu se svými zaměstnanci, což má za následek vysokou míru sociability (Tower, 2008).

Dále má společnost Google jedny z nejgeniálnějších zaměstnanců, a proto pomáhá společnosti podporovat inovace a posilování postavení. Podle Cohna (2005) společnost velmi pečlivě provádí nábor a výběr vhodných zaměstnanců pro společnost pomohl společnosti Google udržet její kulturu. Vzhledem k tomu, že zakladatelé Brin a Page jsou velmi inteligentní, jsou schopni přijímat ty nejlepší zaměstnance tím, že hrají klíčovou roli v procesu výběru, kteří se nejlépe hodí do kultury společnosti Google (Tower, 2008). Dále se politika společnosti Google liší od ostatních organizací, protože pracovní zkušenosti se nepočítají tolik jako vzdělání. Podle Daye (2005) společnost nezaměstnává zaměstnance, kteří mají za sebou více než dva roky práce mimo univerzitu. Při dalším pohledu na tyto zásady společnosti lze však tvrdit, že pro zaměstnance jsou nutné jiné zkušenosti než teoretické znalosti, protože existuje mnoho organizací, kde jsou zkušenosti potřebné spolu s teoretickými znalostmi. Společnosti tomu však nevěří, a proto to může mít v budoucnu vliv i na společnost Google. Navíc kultura společnosti Google přitahuje mladé a kreativní zaměstnance a usnadňuje jim prosazování a sdílení nápadů, což pomáhá společnosti neustále zvyšovat inovace (Tower, 2008). Například ti provozní ředitel společnosti Brian Reid byl nespravedlivě vyhozen ze společnosti, protože se dobře neshodoval s kulturou společnosti, kterou je mládí a energie (Lohse, 2004). Nicméně při pohledu na tento problém lze také namítnout, že se nicméně jedná o politiku společnosti, ale přesto to lze považovat za neetické jednání.

.