Google社の組織文化

ここ数年、多くの組織のリーダー、マネージャーや学者は、組織文化の役割と性質を理解することに熱心な関心を示しています。 興味の上昇の主な原因の一つは、組織文化を理解することは、それが組織の変化に影響を与える方法を理解することでした：それは成功（Fulop & Linstead、2004）に秘密の障害として見られていた時間のために。 マーティン（1992）によると、組織文化の理解は、組織生活をより理解するために、組織文化は、企業のパフォーマンスに影響を与えているので、組織生活の理解が重要である理由です（デニソン、1990; コッター&ヘスケット、1992; Truskie、1999、&Schein、2004年）。 このエッセイの主な目的は、その文化戦略とともに、組織文化、ミッションとGoogleのビジョンを理解することの重要性を提供することです。 さらに、文化における企業の管理機能とその有効性について深く議論し、グーグルのケースに関連する問題についても議論し、最後に企業への提言を提供するものである。 この論文では、主にインターネット、書籍、雑誌の記事などの二次的なデータに基づいている。 そのため、このような弊害が発生する可能性があります。

グーグルは1988年にスタンフォード大学の2人の博士課程学生、サーゲイ ブリンとラリー ページによって初めて設立されました。 彼らは、インターネット情報を検索する革新的な方法を開発し、その後、それは非常に急速に成長しました。 それゆえ、それは市場での異常な成長と成功を収めている（Towers、2006年）。 2005年、同社は50億ドルの売上高を記録し、フォードとゼネラルモーターズを合わせた以上の価値を持つようになった（Towers, 2006）。 会社の使命は、世界の情報を整理し、普遍的にアクセス可能で有用なものにすることである（Google, 2010）。 ビジネスとして、Googleは広告主が測定可能で費用対効果の高い広告を提供することにより、広告からの収益の大部分を生成します。 それはまた、人々がより簡単に情報を共有し、通信するために役立つGmail、GoogleカレンダーとGoogleドキュメントなどのWebアプリケーションを開発しています（Google、2010）。 この会社とともに、また、場所を見つけ、携帯電話からビデオを見るためにGoogleマップとYouTubeの施設とサービスを提供しています（Google、2010）。 このように、すべてのサービスと利点があるため、同社は大きな成功を収めている。 同社は、1998年当時と同じ古い文化を維持しており、小さな会社の雰囲気を保っているという。 ランチタイムには、社員全員がオフィスカフェで食事をし、開店から同じテーブルに座って、違うチームのグーグル社員との会話を楽しんでいる(Google, 2010)。 イノベーションを生み出すには、アイデアや意見を共有し、みんなが快適に過ごせることが重要だと考えています（Google, 2010）。 したがって、Google文化の4つの礎石は、ミッション、イノベーション、楽しさと報酬です（タワーズ、2006年）

さらに、エッセイは、組織文化を理解することの重要性を議論します。 このように、組織文化の重要性を論じる前に、組織文化とは何を意味するのかを理解することが非常に重要である。 組織の文化とは、規範、価値観、信念、行動様式など、集団と個人が結合して物事を成し遂げる方法を特徴づける独特の構成を指す（Fulop & Linstead, 2004 pg.99 ）。 アンソニー（1994）によると、文化という用語は概念的で一般的な概念であり、組織の多くの側面を含むために使用される。 したがって、多くの研究は、組織の有効性と文化の間のリンクを見つけるために、文化が組織にとっていかに重要であるか、実施されている（デニソン、1990; コッター&ヘスケット、1994）。 しかし、コッターとヘスケット（1992）によると、成功する文化は、従業員の目標が組織の目標に整合されているときに、しばしば考えられている。 Googleの場合、Sergey BrinとLarry Pageが創業者であるため、彼らはロールモデル、コーチング、メンタリング、選考基準や報酬の指導など、会社のリーダーとしての役割を担っている。 また、リーダーシップとは、「組織または組織の一単位のために、将来のビジョンを策定し、明示し、そのビジョンに賛同するよう他者を動機付け、実行に移す能力」（Rice & Beamish, 2008）であると定義されている。 Kotterは、リーダーシップには、組織の方向性を定めること、人々を方向性に一致させること、人々を動機づけ、力を与えることの3つの重要なスキルが含まれると論じている（Rice & Beamish, 2008 pg.384）。 Googleの場合、Sergey BrinとLarry Pageはこの3つのスキルをすべて備えている。 彼らは、情報を世界に公開するという使命を持つことで方向性を定め、従業員のモチベーションを高め、権限を与えることで従業員を方向性に一致させている。 Googleは、ジム、ビリヤード台、マッサージルーム、洗濯機、ビデオゲーム、卓球などのサービスを提供し、文化の目に見える現れとして、成功した創造的な社員環境を作り上げてきた（Towers, 2006）。 これらの施設とともに、会社はまた、ニンジン、ヨーグルト、新鮮な果物、グミベアとM&Msなどの無料の軽食を提供し、それはまた、コーヒーを提供する評判のカフェテリアを持っています。 したがって、Googleは、財務アドバイザー、医師、歯科医師、マッサージセラピストなど、仕事のストレスから解放されるために従業員に基本的な物理的ニーズを越えて行っている（Towers、2006）。 このような理由から、同社は高いレベルの社交性を持つ組織文化を作り上げた。 また、モチベーションの問題については、Kanter（1989）が、ミッション、アジェンダ・コントロール、価値創造のシェア、学習、評判の5つをモチベーションの源泉として、文化と結びつけて考えている（Towers, 2006）。

例えば、あるプログラミング・エンジニアは午前中に結婚し、夕方には新婚旅行に行く前に、午後はオフィスで自分のプロジェクトに変更を加えるために働いていた（Towers, 2006）。 これは、この会社の従業員が、いかにこの会社で働くことに意欲的であるかを示している。 マズローの階層的欲求を測定すると、生理的欲求、安全欲求、社会的欲求、自尊心欲求を超えているのである。 しかし、従業員とGoogleの一体感は、従業員のエンパワーメントとイノベーションの奨励によって、さらに向上している（Towers, 2006）。 Googleには20%ルールがあり、社員は好きなプロジェクトに時間を費やすことができ、そのプロジェクトが人気となれば、社員はメインタスクとしてそのプロジェクトに集中し続けることができる（Towers, 2006）。 この 20％ルールによって、社員は既成概念にとらわれずに新製品を開発することができ、これが Google の成功に役立っている（Towers, 2006）。 20％ルールのおかげで、Google の社員は自分の時間の 20％を好きなプロジェクト に費やすことができる（Bytes, 2005）。 Google は、従業員に新製品を開発するための時間を与え、その結果、従業員は組織により深く関 わることになる。 したがって、Google の構造は、イノベーションを促進するために従業員に高い責任 を与えるという意味で、フラットであると言える（Towers, 2006）。 エドワーズ(2005)によれば、従業員への仕事の権限委譲、意思決定とその決定に基づいて行動する機会の提供は、グーグルの従業員にイノベーションと迅速な物事の実行をもたらした。 また、一貫性とは、価値観や期待値が組織内で統一されており、必要なときに行動やシステム、構造を採用できることを意味し、最後に使命とは、組織の目的の定義が共有されていることを指している（Towers, 2006）。 その後、Truskie（1999）は、組織文化の有効性のためにデニソン（1990）、仕事を参照し、高いパフォーマンスの組織文化を指します。 Truskie (1999)は、Denison (1990)の研究と類似しており、バランス文化を統合するために、協力、一貫性、達成、インスピレーションの4つの重要な要素が存在することを示している(Tower, 2008)。 Truskie (1990)は、この4つの要素を家族、社会的機関、科学的機関、法執行機関といった異なる制度集団で説明している。 彼は、この4つの要素が組み合わさることで、組織文化がより豊かなものになると考えている。 Truskie (1990)は、家族の要素を共有と思いやりで提案し、それはチームワークを意味し、これは協力と要約されています。 社会制度は、開発と人間の成長を意味し、これは提示されたモデルの感動的な部分を形成しています。 Truskieは、科学的機関のポジティブな要素である進歩と達成を要約している。 そして最後に、法の執行には効率性と一貫性があり、これは一貫性という言葉に集約される。 したがって、Truskie（1990）、仕事はDenison（1990）、作品（タワー、2008）に似ています。 さらに何Truskie（1999）、ミッションとインスピレーションとしてDenison（1990）を指し、Googleの従業員は本当に彼らが世界に違いを作っていると信じて、会社の使命は、世界の情報を整理し、世界にアクセスできるようにすることです（Towers、2006）。 したがって、Googleの従業員は、会社の使命とGoogleで持っている機会に対する鋭い信念を持っています（ネルソン&クアーク、2005）。 この信念は、従業員のモチベーションが高いためであり、従業員の価値観が会社の価値観と一致しているため、従業員は強い信念を持っている（Towers, 2006）。

さらに、モチベーションと文化を結びつけるカンター（1989）の理論は、小論で述べた5つの力を含み、デニソン（1990）、トラスキー（1999）の4力と関連しており、したがってこれらの力すべてが同じ普遍的アイデアに焦点を合わせている。 したがって、強く統合された文化は、頻繁にやる気のある従業員をもたらすように、動機づけと文化の間にリンクがある（Towers、2006）。 しかし、Kotter (1992)やHeskett (1992)は、「文化適合性」という考え方を提唱している。 カルチャー・フィットの考え方は、カルチャーとパフォーマンスを議論する上で必要である。なぜなら、カルチャーには「1つのベスト」が存在しないからである（Towers, 2006）。 文化が最適であればあるほど、組織は最高のパフォーマンスを発揮することができる（Schein, 2004）。 したがって、文化は、組織がパフォーマンスを向上させるための解決策を見出すための手段として利用される（Alvesson, 2002）。 また、多くの研究が行われているが、その一つにKotter & Heskett (1992)による組織文化とそのパフォーマンスとの関係を記述している。 この研究は、組織文化が組織の長期的な経済的パフォーマンスに大きな影響を与え、したがって、組織の成功と失敗においてより重要になるため、組織がその文化を理解することが非常に重要であることを示している（Kotter & Heskett, 1992）。 Kotter and Heskett (1992)は、団結した文化について、従業員の目標が組織文化のそれと一致している文化は、しばしば成功した文化として考えられていると述べている。 また、文化とパフォーマンスの関連では、Kotter and Heskett (1992)は、文化と組織文化の間にリンクがあることを説明し、組織を強化するために、高いレベルのモチベーションを持つべきだと主張している (Tower, 2008)。 Googleの場合、従業員の目標が会社と一致しており、これが会社の成功の理由である。 創業者のセルゲイ・ブリンとラリー・ペイジは、世界の情報を整理し、世界に評価させるという使命感を持っており、これが組織文化に浸透し、Googleの使命に他者を熱狂させ、この使命が会社の中心的な力になっている（Edwards、2005年）。

インドを例にとると、組織がどのように文化を維持してきたかがわかるだろう。

同社は、ラバランプ、マッサージチェア、ビーンバッグチェア、これと一緒にサッカー用のプレイエリアを持つローミング作業環境を備えている（スコット、2008）。 それにもかかわらず、同社はインドの文化に影響されたが、それを適切に理解しているため、装飾とともに、カフェテリアでチャートやプリングルズ、地元の揚げ菓子、インドカレーなどの無料食品を提供している（Scott、2008年）。 さらに、Mountain View Googleplex で働いていた Googler の多くが、新しい研究センターでさらに研究を進めるためにインドに戻ったため、Google の文化をインドに容易に移転させることができるようになった (Scott, 2008)。 また、同社は、グーグル社員が十分な食事を与えられ、リラックスし、快適であれば、イノベーションと創造性が育つと信じている（Scott, 2008）。

インタビューで、Lary と Sergery は、何か特定のマネジメントに従っているか、自分たちで作り上げたかを聞かれ、「いろいろな会社の要素を使うようにしていますが、多くは思いつきです」 (Scott, 2008) と答えています。 しかし、フラットな組織は、プロトタイプを迅速に作成し、それをテストし、拡大するか否かを決定する必要がある環境では、より効果的である(Scott, 2008)。 Googleはグループ文化を持っているため、すべての決定はグループを巻き込み、長い議論の後、15人または20人のグループが決定を下すが、会社の創設者とCEOは重要な決定を下す(Scott, 2008年)。 しかし、同社には、グループのメンバーを意思決定に関与させるという優れた戦略があり、それゆえ、同社は管理職の数を減らすことができるのである(Scott, 2008)。 また、Sullivan の人事部長は、Google の企業文化の特徴を尋ねられた際、チーム指向で協調的であると答えている（Scott, 2008）。 また、同社の人事部長であるSullivanは、Googleの文化の特徴を尋ねられた際、チームワークを重視し、協調的であると答えている（Scott, 2008）。彼女は、人々は、会社の利益と世界のために誠実に働き、従来とは異なる考え方をするよう動機づけられていると言う（Scott, 2008）。 さらに、これは、世界に情報を公開するという会社の全体的な使命でもある。 さらに、マーティン（1992）の理論に目を向けると、彼は、従業員の価値観が組織の目標に一致している文化はより効果的に働くとし、したがって、彼は労働者が統一されている文化を指します（Tower, 2008）。 彼は、本質的な価値観や前提が文化のメンバー全員に共有され、実行されているため、メンバーは自分が何をしているのか、なぜそうするのかを知っている、と区別している。 この統合文化に関連して、彼は組織文化について2つの視点を提唱している。 1 つは、労働者の間で組織文化の合意がほとんどない「断片的」なものであり、2 つ目は、組織価値が組織の一部で受け入れられ ているにすぎない「差別化された」ものである（Tower, 2008）。 また、マーチン（1992）の見解は、ゴフィーとジョーンズ（1996）が予想した文化モデルと類似しており、文化を社会性と連帯性の2つの割合に単純化し、この割合でマトリックスを作成している。 この比率は、「fragmented」（社会性が低く、連帯感が低い）、「mercenary」（社会性が高く、連帯感が低い）、「networked」（連帯感が高く、社会性が低い）、最後に、従業員が高いレベルの社会性と連帯感を持つ文化は「communal」文化と呼ばれる」（Tower、2008年）という4つの文化から構成されています。 したがって、共同体的な文化では、労働者は効果的かつ効率的に仕事をこなす。 したがって、マーティン（1992）が作成したモデルとゴフィーとジョーンズ（1996）が作成したモデルの両方において、組織文化は従業員の価値が組織に団結し、組織内のコミュニケーションが効果的であるところに存在することを区別するため、類似性がある（Tower, 2008）。 さらに、すべての組織にはサブカルチャーがあり、サブカルチャーはしばしば企業文化とは異なる価値観を持っているため、組織は依然として文化の問題に直面している。 Martin (1992)は、このような文化を「差別化された」文化と表現しているが、このような文化は、組織文化に矛盾しているため、うまく機能しない(Tower, 2008)。 また、強い文化を持つ組織でも、サブカルチャーは存在するが、常にサブカルチャーにその文化を強調することで、対立を抑制し、組織の結束を促す努力をしている（Tower, 2008）。 また、市場でうまくいっている組織は、一般的にサブカルチャーと結合した企業文化を持っているので、これは必要である（Anthony, 1994）。

Googleの場合、従業員とその家族に無料の映画を提供し、無料のスキー休暇を与え、この社会見学により、従業員と社会関係を作り上げた。 また、Googleは年間25日の休日、子供のための保育所、スポーツ施設を無料で提供し、従業員によく働き、よく遊ぶよう促している(Tower, 2008)。 Googleが従業員に提供するこれらのフリンジベネフィットのため、同社は従業員との間の社会的結束を作成するのに役立ち、これは組織の有効性のために非常に重要です。 さらに、Goffee and Jones (1996)のマトリックスを使用すると、Googleは従業員との社会的結合を作成し、その結果、高いレベルの社会性が得られたと言える(Tower, 2008)。

さらに、Googleには最も優秀な従業員がいるので、会社がイノベーションと権限をサポートするのに効果的である。 また、Cohn (2005)によると、同社は従業員の登録に非常に慎重であり、同社に適した従業員を選択することで、Googleがその文化を維持するのに役立っている。 創業者のBrinとPageは非常に知的であるため、Googleの文化に最も適した従業員を、選考プロセスで重要な役割を果たすことによって採用することができる（Tower, 2008）。 また、Googleは学歴よりも職歴を重視するため、他の組織とは異なる方針を持っている。 Day (2005)によれば、同社は大学を卒業して2年以上勤務した社員を採用しない。 しかし、このような会社の方針を見ていると、理論的な知識だけでなく、経験が必要な組織も多く存在するため、理論的な知識以外の経験が必要であると主張することができる。 しかし、企業はこれを信じていないため、将来的にGoogleに影響を与える可能性がある。 また、Googleの文化は、若くて創造的な従業員を惹きつけ、彼らがアイデアを促進し、共有することを容易にし、これは会社が継続的に革新を高めるのに役立ちます（Tower、2008）。 例えば、同社のオペレーションディレクターであったブライアン・リードは、若さとエネルギーにあふれた同社の文化に合わないという理由で、不当に解雇された（Lohse, 2004）。 しかし、この問題を見ると、それは会社の方針であるにもかかわらず、非倫理的行為と見なされる可能性があるとも言える。