Electronic Data Systems Corporation
5400 Legacy Drive
Plano, Texas 75024-3199
U.S.A.
(800) 474-2323
(972) 604-6000
Fax: (972) 605-2643
Sito web: http://www.eds.com
Azienda pubblica
Costituita: 1962
Dipendenti: 110.000
Vendite : 16,9 miliardi di dollari (1998)
Cambi di Borsa : New York Londra
Ticker Symbol: EDS
NAIC: 51421 Servizi di elaborazione dati; 541512 Servizi di progettazione di sistemi informatici; 541513 Servizi di gestione di strutture informatiche; 51121 Editori di software
Electronic Data Systems Corporation (EDS) è un leader riconosciuto nella gestione della tecnologia informatica. L’azienda progetta, installa e gestisce sistemi di elaborazione dati per clienti nei settori automobilistico, delle comunicazioni, dell’energia, finanziario, governativo, sanitario, assicurativo, della distribuzione al dettaglio, dei trasporti, dei servizi pubblici e delle industrie manifatturiere. Innovatore nella gestione delle strutture, EDS ha dato origine al concetto di contratti a lungo termine a prezzo fisso per questo settore. EDS possiede la più grande rete privata di telecomunicazioni digitali del mondo e conduce affari in tutti i 50 stati e in 27 paesi.
Gli anni di Ross Perot, 1962-86
Questa società multimiliardaria è nata da inizi modesti. All’età di 19 anni, un giovane texano di nome H. Ross Perot ricevette una nomina molto desiderata all’Accademia Navale degli Stati Uniti. Anche se apprezzò il suo tempo nell’esercito, lo trovò troppo restrittivo e decise di non costruire una carriera nella Marina. Nel 1952, mentre era ancora in marina, fu reclutato come venditore dalla International Business Machines (IBM). Inizialmente trovò confortevole il loro stile di business, ma dopo un po’ si sentì frustrato.
Nel gennaio 1962, Perot aveva già raggiunto la sua intera quota annuale di vendite a causa di un recente cambiamento nella struttura delle commissioni di IBM. Non soddisfatto del lavoro amministrativo allora offertogli da IBM, riconobbe un bisogno insoddisfatto tra i molti clienti IBM di computer. La maggior parte delle aziende aveva poco personale esperto per far funzionare le loro nuove apparecchiature informatiche. Perot voleva offrire a queste aziende dei servizi di gestione dell’elaborazione elettronica dei dati qualificati. Presentò le sue idee ai dirigenti IBM, ma non erano interessati.
Perot lasciò l’azienda e, il 27 giugno 1962 – il suo 32° compleanno – costituì la Electronic Data Systems a Dallas. EDS sviluppò un concetto di business successivamente definito “facilities management”. Le aziende avrebbero concentrato le loro energie su ciò che sapevano fare meglio, lasciando i compiti di calcolo e di elaborazione dei dati a EDS, che poteva farli in modo più efficiente ed economico.
Perot passò i primi cinque mesi con la sua nuova azienda a fare il giro della costa orientale e del Midwest per trovare un primo cliente per la sua società di servizi informatici. Aveva comprato tempo all’ingrosso su un computer IBM 7070 installato alla Southwestern Life Insurance di Dallas durante le ore di inattività di quest’ultima compagnia (EDS non avrebbe acquistato un proprio computer fino al 1965). Una volta venduto questo tempo al dettaglio, era in affari. Collins Radio a Cedar Rapids, Iowa, divenne il primo cliente di EDS, e lanciò una nuova industria chiamata servizi di informazione. A novembre, con i soldi di quella prima vendita, Perot assunse i venditori IBM Milledge A. “Mitch” Hart e Thomas Marquez.
Quando EDS crebbe, Perot modellò il comportamento dei dipendenti sugli alti standard di IBM. Esigeva un abbigliamento conservativo, onestà con i clienti e nessun consumo di alcol durante l’orario di lavoro. Si aspettava che i dipendenti rimanessero concentrati e altamente disciplinati. Anche se dirigeva l’azienda con una precisione quasi militare, Perot stabilì una gestione che ascoltava i suggerimenti e le idee dei dipendenti. Secondo un articolo dell’aprile 1969 sulla rivista specializzata Datamation, gli obiettivi di Perot erano “creare un clima di completa intolleranza alla politica aziendale, fornire i migliori vantaggi personali e finanziari ai dipendenti, rendere EDS un posto di lavoro eccitante… promuovere dawithin….” Credeva nella lealtà, ma riteneva il dovere ad un livello ancora più alto. Un motto sulla porta del suo ufficio recitava: “Ogni cosa buona ed eccellente si trova momento per momento sul filo del rasoio del pericolo e deve essere combattuta”. Perot si aspettava che i dipendenti lottassero per le loro idee.
Nel 1963 EDS firmò il suo primo contratto di gestione di strutture commerciali a lungo termine con Herman Lay di Frito-Lay. Mentre altre società di servizi offrivano contratti a breve termine di 60 o 90 giorni a tariffe orarie, EDS scrisse contratti quinquennali a prezzo fisso. EDS installava il sistema di elaborazione dati di un cliente, forniva il personale per farlo funzionare e, una volta che il sistema funzionava senza problemi, rimuoveva parte del personale e lo riassegnava a nuovi progetti. Poiché EDS poteva tagliare le spese per tutta la durata del contratto diminuendo i costi del personale, i suoi profitti aumentavano. I clienti ne beneficiavano perché potevano preventivare i costi di elaborazione elettronica dei dati a lungo termine. I contratti più lunghi diedero anche stabilità a EDS.
Il passaggio della legislazione Medicare nel 1965 diede a EDS l’opportunità di entrare in un altro mercato lucrativo. Le agenzie governative coinvolte stavano per assumere una nuova montagna di scartoffie. EDS organizzò i sistemi di elaborazione delle richieste Medicare e Medicaid in molti stati. Entro il 1968, i contratti Medicare e Medicaid fornivano circa il 25% delle entrate di EDS e, entro il 1977, l’elaborazione delle richieste sanitarie rappresentava quasi il 40% delle vendite di EDS.
Nel 1963, EDS eseguì il suo primo contratto con la compagnia assicurativa Mercantile Security Life e, entro il 1990, era il più grande elaboratore di dati assicurativi del paese. Nel 1968, firmò con una banca di Dallas come primo cliente di un’istituzione finanziaria e in seguito divenne il più grande fornitore al mondo di servizi di elaborazione dati per banche e associazioni di risparmio e prestiti. Iniziando con otto cooperative di credito nel 1974, EDS ha servito più di 3.000 nel 1990. Mentre nel 1978 EDS aveva solo tre impiegati nel suo ufficio di Washington, D.C., nel 1990, 6.000 persone lavoravano nell’arena governativa di EDS.
Nel 1968, spinto dalla domanda di un impiegato sul valore delle azioni della società, Perot iniziò a investigare l’opportunità di un’offerta pubblica di azioni. Fece una piccola offerta iniziale: 325.000 azioni proprie e 325.000 nuove azioni EDS, circa il sette per cento della società. L’offerta ebbe un successo fenomenale, aprendo a 16,50 dollari per azione e chiudendo a 22. Perot e EDS ricevettero circa 5 milioni di dollari ciascuno. Le azioni furono scambiate al banco fino al 1971, quando la società fu quotata alla Borsa di New York. Le azioni salirono ad un massimo di 160 dollari nel 1970; nell’aprile 1971, erano scese a circa 66 dollari, e nel 1973, con un forte calo del mercato azionario, le azioni EDS crollarono a 15 dollari per azione. Ma le entrate dell’azienda raddoppiarono quasi ogni anno tra il 1964 e il 1970. L’aumento delle entrate rallentò al 22% nel 1971, con entrate totali che raggiunsero i 100 milioni di dollari alla fine del 1973, sette anni prima dell’obiettivo originale stabilito quando l’azienda fu fondata. La crescita dei ricavi è rallentata di nuovo nel 1977 al 13%.
Perot è stato presidente dalla nascita dell’azienda nel 1962 fino a quando ha nominato Hart in quella posizione nel 1970. Hart fu presidente fino alle sue dimissioni nel 1977. Perot rimase come amministratore delegato e presidente del consiglio e riprese la presidenza dal 1977-79.
Pioniere dell’elaborazione distribuita: Gli anni ’70
EDS fu pioniere del concetto di elaborazione distribuita, con cui sistemi e terminali comunicano tra loro da postazioni remote. Ha sviluppato sistemi di computer impostati per servire un’industria specifica. Questi sistemi potevano poi essere modificati secondo le esigenze di ogni cliente. Negli anni ’70, EDS sviluppò centri dati regionali, dove i clienti potevano trasmettere il loro lavoro per essere gestiti dalle apparecchiature e dal personale di elaborazione dati di EDS.
All’inizio degli anni ’70, EDS acquistò Wall Street Leasing, una filiale di servizi informatici di DuPont Glore Forgan, Inc, uno dei principali agenti di cambio al dettaglio del paese. Perot incaricò il vicepresidente di EDS Morton H. Meyerson di tentare di salvare l’azienda in difficoltà finanziaria. Con l’incoraggiamento dell’amministrazione Nixon, che temeva un disastro finanziario a Wall Street, Perot aveva iniziato investendo 10 milioni di dollari in DuPont. Nel 1973 aveva investito altri fondi in Walston and Company, un’altra casa di intermediazione al dettaglio, e aveva proposto una fusione tra DuPont e Walston. All’inizio del 1974, Perot fu sconfitto dalle perdite di DuPont e Walston e lasciò Wall Street più povera di circa 60 milioni di dollari.
Una causa intentata nel 1976 da F. & M. Schaefer Corporation e F. & M. Schaefer Brewing Company, per la quale EDS gestiva un impianto di elaborazione dati, contribuì al rallentamento della crescita delle entrate a metà degli anni 70. Schaefer sosteneva che il sistema di elaborazione dati di EDS era impreciso e carente, con conseguente informazione inadeguata e fuorviante. EDS sosteneva che Schaefer aveva intentato la causa per evitare il pagamento di più di 1,2 milioni di dollari dovuti a EDS. Nell’accordo extragiudiziale del 1978, EDS pagò a Schaefer Corporation 2,3 milioni di dollari e trattenne 1,3 milioni di dollari già pagati da Schaefer. Questo tipo di cause avrebbe continuato ad affliggere EDS fino alla fine del 20° secolo.
Prospettive aziendali
Un occhio acuto vede oltre ciò che è e immagina ciò che può essere. Portare questa visione alla vita richiede una ricchezza di intuito, talento e risorse. Per i clienti di tutto il mondo, Electronic Data Systems Corporation (EDS) è il ponte tra la visione e la realtà. Aiutiamo i clienti a vedere nuovi modi per ridefinire le loro attività o industrie. Poi sfruttiamo il potere delle informazioni e della tecnologia per espandere gli orizzonti di innovazione, produttività e servizio che i nostri clienti offrono ai loro clienti. I risultati che otteniamo parlano del valore di un’azienda che vede cosa può riservare il futuro e aiuta i suoi clienti a tenere quel futuro nelle loro mani. Quell’azienda è EDS.
Nel 1975 l’azienda ha iniziato a perseguire aggressivamente il business all’estero. All’inizio dell’anno seguente, EDS entrò nel mercato internazionale firmando un contratto con la King Abdulazziz University in Arabia Saudita. Più tardi lo stesso anno, EDS firmò un contratto di tre anni e 41 milioni di dollari con il governo dell’Iran per fornire servizi informatici per la loro divisione di sicurezza sociale e la formazione del personale iraniano. Nel dicembre 1978, EDS sospese tutte le operazioni perché l’Iran era in ritardo di sei mesi nei pagamenti. La portata della rivoluzione di Khomeini crebbe in Iran e, dopo l’incarcerazione di funzionari iraniani con cui EDS lavorava, Perot ordinò ai dipendenti EDS e alle loro famiglie di tornare a casa. Alcuni dipendenti rimasero, sperando che il caos si sarebbe risolto. La situazione peggiorò con l'”arresto” dei dirigenti EDS Bill Gaylord e Paul Chiapparone, con una cauzione fissata a 12 milioni di dollari. Poiché i canali diplomatici sembravano chiusi, Perot intraprese un’azione diretta. All’inizio del 1979, organizzò una squadra di salvataggio guidata dal colonnello dei berretti verdi Arthur D. “Bull” Simons, che Perot aveva precedentemente assunto per fare incursioni private in Vietnam alla ricerca di militari dispersi in azione. Anche se Gaylord e Chiapparone lasciarono effettivamente la prigione da soli quando una folla in rivolta liberò tutti i detenuti, ebbero bisogno della squadra EDS per portarli fuori dal paese.
A metà degli anni ’70, EDS iniziò uno spostamento dalla gestione delle strutture, poiché molte aziende stavano diventando interessate a gestire i propri sistemi di elaborazione dati. Nel 1979 Meyerson divenne presidente, mentre Perot continuò come presidente della società. Sotto Meyerson, EDS diversificò i suoi interessi commerciali attraverso acquisizioni di sistemi chiavi in mano per ospedali, piccole banche e il settore delle piccole imprese. Con l’acquisto di Potomac Leasing nel 1979, EDS si spostò nel lavoro dei contratti del governo federale. La maggior parte degli affari di EDS rimase ancora nella gestione delle strutture, con l’elaborazione delle richieste di risarcimento sanitario che costituivano una grande percentuale dell’attività negli anni ’70 e negli anni ’80.
Sempre al passo con i tempi, EDS divenne un integratore di sistemi, inviando squadre di esperti per collegare e coordinare l’intero sistema di computer, software e telecomunicazioni di un’azienda. Nel 1982 EDS ha celebrato il suo 20° anniversario vincendo un contratto decennale da 656 milioni di dollari per il Progetto Viable, per snellire e aggiornare le strutture amministrative computerizzate dell’esercito americano e per costruire una rete che collegasse 47 basi in tutti gli Stati Uniti. Il più grande contratto nell’industria dei servizi d’informazione all’epoca, l’accordo storico significò l’inizio del mercato dell’integrazione dei grandi sistemi.
Sotto General Motors, 1984-96
Il 27 giugno 1984, anche se l’azienda non aveva mai avuto un contratto con una casa automobilistica, EDS divenne una filiale interamente controllata da General Motors Corporation (GM). GM aveva bisogno di EDS per coordinare e gestire il suo enorme e ingombrante sistema di elaborazione dati e per tagliare i suoi 6 miliardi di dollari di costi annuali di elaborazione dati. Roger B. Smith, il presidente del consiglio di amministrazione di GM, pensò che lo stile di gestione di Perot sarebbe stato una risorsa per la sua gigantesca società. Il prezzo di acquisto di 2,5 miliardi di dollari fu il più grande mai pagato per un’azienda di servizi informatici. GM accettò di mantenere EDS come un’entità separata, di mantenere il personale chiave e di emettere una classe speciale di azioni ordinarie, chiamata “Classe E”, che sarebbe stata legata alla performance di EDS, non a quella di GM. Perot avrebbe mantenuto il controllo manageriale di EDS e avrebbe fatto parte del consiglio di amministrazione di GM.
I problemi emersero entro un anno quando le differenze nello stile di gestione tra Perot e Smith divennero evidenti. Il numero di agosto 1984 di Ward’s Auto World suggeriva: “Il signor Perot è un self-made man e un iconoclasta abituato a chiamare i suoi colpi … Roger B. Smith è un prodotto della scuola di gestione del consenso di GM, mai un imprenditore.”
EDS vide un aumento delle entrate come risultato dell’acquisto di GM. Nel 1985, il primo anno completo dopo l’acquisizione, le entrate di EDS triplicarono a 3,4 miliardi di dollari. Nel 1986, il personale era cresciuto fino a 44.000 persone, quasi il triplo rispetto al 1984. EDS si ramificò anche nelle telecomunicazioni e nell’automazione di fabbrica. Anche se le entrate di EDS aumentarono sostanzialmente, i margini di profitto scesero al 5,5% nel 1985. GM preferiva i contratti che prevedevano una certa percentuale di profitto; EDS, d’altra parte, voleva continuare i contratti a prezzo fisso che aveva usato fin dall’inizio. Ulteriori problemi sorsero come risultato delle diverse culture aziendali.
Nel 1986 la direzione della GM comprò Perot per più di 700 milioni di dollari e, per la prima volta nei 24 anni da quando aveva fondato la società, Ross Perot non era più a capo di EDS. Anche Meyerson si dimise.
A quel tempo, Lester M. Alberthal, Jr. divenne presidente e CEO. Era entrato in EDS come apprendista ingegnere di sistemi nel 1968. Nel giugno 1989, fu nominato presidente di EDS. Sotto la guida di Alberthal, EDS ampliò la sua base di clienti e ridusse la sua dipendenza dalle entrate generate da GM dal 70% nel 1986 al 55% nel 1989. I ricavi salirono a nuovi massimi. L’azienda si diversificò, passando all’energia, ai trasporti, alle comunicazioni, alla produzione e ad altre nuove aree di business. La diversificazione includeva un’ulteriore espansione del business internazionale. L’amministrazione dell’azienda fu riorganizzata attraverso un consiglio di leadership, per diffondere la responsabilità e l’autorità per le operazioni quotidiane ai livelli più bassi della gerarchia EDS e permettere ai top executive di concentrare l’attenzione sullo sviluppo della strategia a lungo termine.
Con l’alleanza GM, EDS sviluppò la più grande rete privata di telecomunicazioni digitali del mondo: EDSNET. Il consolidamento delle reti di GM e EDS ha richiesto tre anni, uno staff di 2.000 persone e un costo di oltre 1 miliardo di dollari. Nel 1989 EDS aprì il suo Information Management Center a Piano, Texas. La struttura di 153.000 piedi quadrati è servita come cuore della vasta rete mondiale di comunicazioni di EDS e dei centri di elaborazione delle informazioni, dove le trasmissioni di voce, dati e video viaggiano verso le loro destinazioni tramite mezzi di comunicazione all’avanguardia. Il centro era il fulcro delle operazioni per 15 centri di elaborazione delle informazioni nordamericani e sei internazionali, permettendo a EDS di rispondere immediatamente alle esigenze delle sue migliaia di clienti, che erano quindi in grado di trarre vantaggio dall’avanguardia della tecnologia informatica.
Nel corso degli anni, EDS ha contribuito alla comunità e alla nazione come parte della sua politica aziendale. Nel maggio 1989, e di nuovo nel 1990, EDS ha sostenuto il Progetto JASON, che ha permesso a 225.000 bambini di tutto il paese di assistere dal vivo all’esplorazione sottomarina del Mar Mediterraneo, guidata dal Dr. Robert D. Ballard, lo scienziato che ha scoperto il relitto del Titanic nel 1985. EDS fornì collegamenti satellitari e risolse problemi tecnologici per assicurare il successo dell’impresa, creò un programma di educazione per le comunità in cui l’azienda era situata, e “adottò” diverse scuole pubbliche e lavorò con gli insegnanti per contribuire a migliorare la qualità dell’istruzione.
Nei primi anni ’90, l’azienda vinse una serie di grandi contratti di servizi informatici con istituzioni regionali e sovraregionali del settore bancario. Nel 1992 le entrate totali raggiunsero gli 8,2 miliardi di dollari, con un reddito netto di 636 milioni di dollari; l’anno seguente, le entrate salirono a 8,6 miliardi di dollari, con un reddito netto di 724 milioni di dollari.
Nel giugno 1994, la società firmò un contratto di outsourcing decennale da 3,2 miliardi di dollari con la Xerox Corporation. L’azienda ha anche discusso una fusione con Sprint Telecommunications, e anche se non c’è stato niente da fare, i colloqui sono stati premonitori della convergenza che è avvenuta tra le telecomunicazioni e l’informatica nei prossimi anni. Le entrate totali per il 1994 raggiunsero i 9,96 miliardi di dollari, con un reddito netto di 821,9 milioni di dollari.
Nel gennaio 1995, EDS firmò un accordo di outsourcing di 350 milioni di dollari con la American Express Bank Ltd. di New York e acquisì A.T. Kearney, una società di consulenza gestionale globale con sede a Chicago, per circa 600 milioni di dollari. Inoltre, l’azienda iniziò a lavorare con CargoNet di Hong Kong, una società che forniva una rete completa di comunicazione commerciale e di trasporto progettata per gestire milioni di documenti relativi al commercio ogni anno, iniziando una trasformazione totale del ciclo commerciale tradizionale, utilizzando il commercio elettronico e i servizi logistici per sostenere le aziende commerciali e di trasporto di Hong Kong.
Anche quell’anno, la società creò EDS Digital Studios e acquisì Varitel Video, una società di trasferimento film-to-video di medie dimensioni. Due anni dopo, l’azienda ha speso 12 milioni di dollari per comprare otto Quantel Dominos (dei 15 esistenti sulla West Coast in quel momento), fogli da disegno ad alta risoluzione e monitor di computer usati per il restauro di film, il compositing e la creazione di effetti speciali digitali. Alcuni dei prodotti della filiale includevano Post Paint (un’applicazione che riduceva il “paint crawling”, un problema di animazione che si verificava quando si restauravano film d’animazione che avevano più di 20 anni in cui la vernice sui singoli fotogrammi dipinti tendeva a sbavare), Post Camera (che simulava un movimento della telecamera dopo che il film era stato girato) e Post Rez (che migliorava la risoluzione della pellicola e produceva una nitidezza dell’immagine). I nuovi affari consistevano in 83 accordi per un totale di più di 10,1 miliardi di dollari. Le entrate totali dell’anno raggiunsero i 12,42 miliardi di dollari, con un utile netto di 938,9 milioni di dollari.
Di nuovo autogestione: dal 1996 in poi
Nel giugno 1996, l’azienda fu scorporata da GM e divenne di nuovo un’azienda indipendente, innescando due anni di ristrutturazione, compresi i relativi costi. L’azienda ha lottato con una serie di performance trimestrali deludenti per un certo periodo, e le azioni sono scese a quasi la metà di quanto erano state scambiate un anno prima di rimbalzare. Oltre a una divisione che perseguiva contratti bancari multinazionali, guidata da Stephen R. Bova, la riorganizzazione ha anche generato altre tre divisioni: Community Banking, U.S. Banking e Global Securities Services, guidate rispettivamente da Louis Ivey, Michael Lit-tell e Michael T. Reddy. L’azienda continuò a fare affari con GM, dopo aver rinegoziato i loro contratti, e finì per ottenere 4,31 miliardi di dollari e 4,17 miliardi di dollari di affari nel 1997 e 1998, rispettivamente, dal gigante dell’auto, in un accordo decennale da 40 milioni di dollari in base al quale EDS avrebbe continuato ad essere il principale fornitore di servizi informatici (IT) di GM.
All’inizio dell’anno, Rolls-Royce, uno dei principali fornitori mondiali di motori per aerei ed elicotteri, ha ingaggiato EDS e la sua società di consulenza gestionale, Kearney, e li ha incaricati di tre obiettivi: migliorare il servizio clienti, aumentare la qualità e raggiungere significativi miglioramenti aziendali. EDS ha creato una relazione di “CoSourcing” e ha migliorato molti dei processi di core business di Rolls-Royce, compresi gli acquisti esterni, la gestione dei progetti, lo sviluppo e la produzione dei prodotti e i sistemi di gestione e supporto delle informazioni. La filiale di Rolls-Royce con sede negli Stati Uniti, The Allison Engine Company, si unì successivamente all’accordo per migliorare l’integrazione globale dei processi aziendali. Più tardi quell’anno, la relazione con EDS/Kearney fu estesa alle attività di potenza industriale di Rolls-Royce, che fornivano sistemi nei settori di mercato dell’energia navale, petrolio e gas, generazione, trasmissione e distribuzione dell’elettricità e manipolazione dei materiali, comprendendo la capacità produttiva di Rolls-Royce e le funzioni di supporto in Canada, Europa, Africa e nel Pacifico. Integration Management classificò l’alleanza come uno dei “Dieci affari che hanno scosso il mondo” e lodò sia Rolls-Royce che EDS per un approccio non tradizionale nel far funzionare la relazione.
Anche nel 1996, l’azienda cominciò ad allontanarsi dal perseguire enormi contratti regionali in favore di quelli più piccoli e redditizi con le banche comunitarie (anche se in giugno l’azienda firmò un contratto da 250 milioni di dollari per gestire i sistemi informatici desktop per Citigroup). Come risultato, in un affare più grande EDS ha perso in maggio contro il concorrente Computer Sciences Corp. per una parte di un contratto di outsourcing di 2 miliardi di dollari e sette anni con J.P. Morgan & Co. ma ha firmato 147 contratti di outsourcing per un valore totale di 8,4 miliardi di dollari, incluso un accordo di outsourcing tecnologico di dieci anni e 75 milioni di dollari con Credito Emiliano, una banca privata in Italia con 180 filiali e 2.000 dipendenti, il primo contratto di EDS con una banca italiana. Le entrate totali dell’anno raggiunsero i 14,44 miliardi di dollari, ma i profitti dell’azienda diminuirono per la prima volta dal 1976, con un reddito netto di 431,5 milioni di dollari, che includeva 895 milioni di dollari di oneri di ristrutturazione, svalutazioni di attività e altri oneri correlati, oltre a 45,5 milioni di dollari di costi di scissione una tantum, il tutto prima delle imposte sul reddito. Sul lato positivo di quell’anno, le azioni della società iniziarono a essere scambiate alla Borsa di Londra, e EDS divenne la prima società a guadagnare più di 1 miliardo di sterline nel mercato britannico dei servizi informatici e del software.
Dal 1997 oltre il 70% dei distributori automatici di banconote (ATM) negli Stati Uniti erano prodotti dalla società, rendendo EDS il principale progettista e fornitore della nazione. Quell’anno l’azienda firmò un livello record di nuovi affari valutati a più di 16,3 miliardi di dollari, compresi due mega-acquisti del valore combinato di 5,9 miliardi di dollari: uno con la Commonwealth Bank of Australia Ltd.; l’altro con BellSouth ad Atlanta, Georgia. Le commissioni lorde di Kearney hanno superato 1 miliardo di dollari per la prima volta, e i nuovi clienti hanno incluso leader di mercato come British Airways, Chevron e Mobil.
In giugno, la società ha fuso la sua unità di banche e titoli con la divisione dei servizi di credito, e il mese successivo ha acquisito tutti i rimanenti interessi azionari in sospeso in Neodata Corporation, una società di servizi di comunicazione di marketing integrato con sede in Colorado, per 61,7 milioni di dollari. Le entrate totali dell’azienda continuarono a salire, fino a 15,24 miliardi di dollari, con un utile netto di 730,6 milioni di dollari, superando le entrate totali combinate dei suoi tre concorrenti più vicini, Computer Sciences (5,24 miliardi di dollari), First Data (4,94 miliardi di dollari) e Vanstar (2,01 miliardi di dollari).
All’inizio del 1998, l’azienda iniziò a lavorare con il Ministero dell’Istruzione italiano per aiutare ad aggiornare la loro infrastruttura informatica e a decentrare il potere e le responsabilità dal governo centrale agli uffici periferici. EDS si alleò con Ferrovie dello Stato (FS), le Ferrovie dello Stato italiane, combinando l’esperienza informatica di EDS con il know-how logistico di FS e l’infrastruttura esistente che copre tutta l’Italia. Fu progettato un sistema client/server distribuito con 30.000 computer per collegare 14.000 istituzioni, dalle scuole elementari alle superiori, con gli uffici regionali del Ministero per l’istruzione in tutta Italia.
Nel dicembre 1998, Richard H. “Dick” Brown, ex amministratore delegato della Cable & Wireless di Vienna, Virginia, divenne il terzo amministratore delegato della società, sostituendo Alberthal uscente, che si dimise anche da presidente. Durante il mandato di Alberthal, il fatturato netto è cresciuto da 4 miliardi di dollari a 16,9 miliardi di dollari, con un utile netto del 1998 di 743,4 milioni di dollari. Sempre alla fine di dicembre, il vicepresidente Gary Fernandes, un dirigente veterano di EDS, si ritirò, lasciando gli analisti del settore preoccupati per i cambiamenti ai vertici dell’azienda.
Nel gennaio 1999, l’azienda annunciò una joint venture con NCR Corporation, parte del nuovo gruppo EDS Business Intelligence Services (BIS). L’accordo avrebbe accoppiato la conoscenza del settore e l’esperienza di consulenza di EDS con le capacità di data warehousing di NCR. Insieme, EDS e NCR aiuterebbero le aziende ad aprire magazzini di dati che collegano dipendenti, fornitori e partner commerciali, un mercato di circa 100 miliardi di dollari. Tali accordi, insieme ad una continua enfasi sulla formazione dei dipendenti e sul servizio clienti, garantirono virtualmente la prominenza di EDS all’interno dell’industria della tecnologia dell’informazione.
Società principali
A.T. Kearney Inc.; Bancsystems Association Inc.; Cummins Cash and Information Services Inc.; EDS Australia (65%); EDS Personal Communications Corp.; EDS Unigraphics; Energy Management Associates; Neodata Corp.; Scicon.
Divisioni principali
Servizi per l’unione del credito; Assistenza sanitaria; Sistemi informativi; Integrazione dei sistemi di manutenzione; Sistemi militari; Prodotti tecnici; Sistemi per le persone.
Altre letture
Avery, Susan, “New Integrated Supply Raises Concerns,” Purchasing, 7 novembre 1996, p. 71.
Black, George, e Toby Poston, “EDS’s Global Reach to Win BP Deal,” Computer Weekly, 20 agosto 1998, p. 2.
Callaway, Erin, “Xerox, EDS Try to Keep Spark in Outsource Deal,” PC Week, 9 settembre 1996, p. 1.
Davey, Tom, “The Grass-Roots 6×86 Movement; Cyrix’s EDS Deal Is Rooted in Desktop PCs,” PC Week, 18 marzo 1996, p. 31.
Egodigwe, Laura Saunders, “EDS Insiders Post Stock Sales of $22.7 Million,” Wall Street Journal, 6 maggio 1998, p. C1(W)/C1(E).
Files, Jennifer, “Shares of Electronic Data Systems Increase As Investors Applaud Changes”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 9 agosto 1998, p. OKRB9822005C
Gabriele, Michael C, “Design Software Can Shorten Product Development Cycle,” Modern Plastics, maggio 1996, p. 37.
Hausman, Tamar, “And the Finalists Are?” Wall Street Journal, 24 novembre 1998, p. B 14(E).
Hudson, Richard L, “Two EDS Officers in Europe Defect to Philips Affiliate,” Wall Street Journal, Europe, June 6, 1996, p. 3.
Jennings, Robert, “Card Firm, EDS in Dispute About ‘Letter of Intent’ for a Marketing Alliance,” American Banker, January 16, 1996, p. 16.
Keenan, Charles, “EDS Is Testing Commercials on Teller Machines,” American Banker, 12 dicembre 1997, p. 11.
La Monica, Paul R., “EDS, IBM Promise Ways to Cut Costs”, American Banker, 2 maggio 1997, p. 1.
Machlis, Sharon, “Electronic Data Systems Corp,” Computerworld, 17 agosto 1998, p. 1.
Nakamoto, Michiyo, “EDS to Take on 600 Yamaichi Staff,” Financial Times, 2 dicembre 1997, p. 26.
O’ullivan, Orla, “Data Warehousing-Without the Warehouse,” ABA Banking Journal, dicembre 1996, p. 42.
Palmeri, Christopher, “Going It Alone,” Forbes, 16 dicembre 1996, p. 86.
Price, Christopher, “EDS-Led Group Wins 1.4BN Pounds Sterling Contract for Tube Ticketing”, Financial Times, 14 agosto 1998, p. 16.
Radigan, Joseph, “EDS Nabs a Customer at Alltel’s Expense”, US Banker, gennaio 1996, p. 17.
Sabatini, Patricia, “Mellon Hires Firm to Improve Bank’s Software Development Practices,” Knight-Ridder/Tribune Business News, 19 settembre 1997, p. 919B1028.
Talmor, Sharona, “Mine for Data,” The Banker, aprile 1996, p. 93.
“$3.7B Outsourcing Deal for EDS in Australia,” American Banker, 14 agosto 1997, p. 19.
Tucker, Tracey, “Nervous About PCs, Many Banks Go Halfway with Hybrid Systems,” American Banker, 21 agosto 1996, p. 12.
Walton, Christopher, “Texas-Based Electronic Data Systems to insure its Gay Workers’ Partners,” Knight-Ridder/Tribune Business News, 25 ottobre 1997, p. 1025B0910.
Warner, Melanie, “A Tale from the Dark Side of Silicon Valley,” Fortune, 13 aprile 1998, p. 92.
Wighton, David, “EDS Among Bidders for Business,” Financial Times, 13 dicembre 1996, p. 10.
Wise, Peter, “EDS in Portuguese Venture,” Financial Times, 6 novembre 1997, p. 5.
Zellner, Wendy, “EDS Is Learning the Price of Freedom,” Business Week, 5 maggio 1997, p. 44.
aggiornato da Daryl F. Mallett