Electronic Data Systems Corporation
5400 Legacy Drive
Plano, Texas 75024-3199
Estados Unidos
(800) 474-2323
(972) 604-6000
Fax: (972) 605-2643
Sitio web: http://www.eds.com
Empresa pública
Constituida : 1962
Empleados : 110.000
Ventas : 16.900 millones de dólares (1998)
Bolsas de valores : Nueva York Londres
Símbolo del ticker : EDS
NAIC : 51421 Servicios de procesamiento de datos; 541512 Servicios de diseño de sistemas informáticos; 541513 Servicios de gestión de instalaciones informáticas; 51121 Editores de software
Electronic Data Systems Corporation (EDS) es un líder reconocido en la gestión de tecnologías de la información. La empresa diseña, instala y opera sistemas de procesamiento de datos para clientes de los sectores de la automoción, las comunicaciones, la energía, las finanzas, el gobierno, la sanidad, los seguros, la distribución minorista, el transporte, los servicios públicos y la fabricación. Innovadora en la gestión de instalaciones, EDS originó el concepto de contratos de precio fijo a largo plazo para esta industria. EDS posee la mayor red privada de telecomunicaciones digitales del mundo y opera en los 50 estados y en 27 países.
Los años de Ross Perot, 1962-86
Esta corporación multimillonaria surgió de unos comienzos modestos. A la edad de 19 años, un joven tejano llamado H. Ross Perot recibió un ansiado nombramiento en la Academia Naval de Estados Unidos. Aunque valoró su paso por el ejército, lo encontró demasiado restrictivo y decidió no hacer carrera en la Marina. En 1952, cuando aún estaba en la Marina, fue reclutado como vendedor por International Business Machines (IBM). Al principio le pareció cómodo su estilo comercial, pero al cabo de un tiempo se sintió frustrado.
En enero de 1962, Perot ya había cumplido toda su cuota anual de ventas debido a un cambio reciente en la estructura de comisiones de IBM. No satisfecho con el trabajo administrativo que le ofrecía entonces IBM, reconoció una necesidad insatisfecha entre los numerosos clientes de ordenadores de IBM. La mayoría de las empresas contaban con poco personal capacitado para manejar sus nuevos equipos informáticos. Perot quería ofrecer a estas empresas servicios de gestión de procesamiento electrónico de datos cualificados. Presentó sus ideas a los ejecutivos de IBM, pero no estaban interesados.
Perot dejó la empresa y, el 27 de junio de 1962 -su 32º cumpleaños- constituyó Electronic Data Systems en Dallas. EDS desarrolló un concepto de negocio que posteriormente se denominó «gestión de instalaciones». Las empresas concentrarían sus energías en lo que mejor sabían hacer, dejando las tareas informáticas y de procesamiento de datos a EDS, que podía hacerlas de forma más eficiente y económica.
Perot pasó los primeros cinco meses con su nuevo negocio recorriendo la Costa Este y el Medio Oeste para encontrar un primer cliente para su empresa de servicios informáticos. Había comprado tiempo informático al por mayor en un ordenador IBM 7070 instalado en Southwestern Life Insurance en Dallas durante las horas de inactividad de esta última empresa (EDS no adquiriría su propio ordenador hasta 1965). Una vez que vendió este tiempo al por menor, estaba en el negocio. Collins Radio, en Cedar Rapids (Iowa), se convirtió en el primer cliente de EDS y lanzó una nueva industria llamada servicios de información. En noviembre, con el dinero de esa primera venta, Perot contrató a los vendedores de IBM Milledge A. «Mitch» Hart y Thomas Marquez.
A medida que EDS crecía, Perot modelaba el comportamiento de sus empleados según los altos estándares de IBM. Exigía una vestimenta conservadora, honestidad con los clientes y que no se consumiera alcohol durante las horas de trabajo. Esperaba que los empleados estuvieran muy concentrados y fueran muy disciplinados. Aunque dirigía la empresa con una precisión casi militar, Perot estableció una dirección que escuchaba las sugerencias e ideas de los empleados. Según un artículo publicado en abril de 1969 en la revista especializada Datamation, los objetivos de Perot eran «crear un clima de total intolerancia a la política de la empresa, proporcionar las mejores ventajas personales y financieras a los empleados, hacer de EDS un lugar de trabajo emocionante… promover desde….». Creía en la lealtad, pero consideraba el deber a un nivel aún más alto. Un lema sobre la puerta de su oficina rezaba: «Todo lo bueno y excelente está, momento a momento, en el filo de la navaja del peligro y hay que luchar por ello». Perot esperaba que los empleados lucharan por sus ideas.
En 1963 EDS firmó su primer contrato de gestión de instalaciones comerciales a largo plazo con Herman Lay, de Frito-Lay. Mientras otras empresas de servicios ofrecían contratos a corto plazo de 60 o 90 días con tarifas por hora, EDS redactó contratos de precio fijo de cinco años. EDS instalaba el sistema de procesamiento de datos de un cliente, proporcionaba el personal necesario para su funcionamiento y, una vez que el sistema funcionaba correctamente, retiraba a parte del personal y lo reasignaba a nuevos proyectos. Como EDS podía reducir los gastos a lo largo de la vida del contrato al disminuir los costes de personal, sus beneficios aumentaban. Los clientes se beneficiaron porque podían presupuestar los costes de procesamiento electrónico de datos a largo plazo. Los contratos más largos también proporcionaron a EDS estabilidad.
La aprobación de la legislación de Medicare en 1965 dio a EDS la oportunidad de entrar en otro mercado lucrativo. Las agencias gubernamentales implicadas estaban a punto de asumir una nueva montaña de papeleo. EDS organizó sistemas de procesamiento de reclamaciones de Medicare y Medicaid en muchos estados. En 1968, los contratos de Medicare y Medicaid proporcionaban alrededor del 25 por ciento de los ingresos de EDS y, en 1977, el procesamiento de reclamaciones de asistencia sanitaria representaba casi el 40 por ciento de las ventas de EDS.
En 1963, EDS ejecutó su primer contrato con una compañía de seguros con Mercantile Security Life y, en 1990, era el mayor procesador de datos de seguros del país. En 1968, firmó con un banco de Dallas como su primer cliente de una institución financiera y más tarde se convirtió en el mayor proveedor de servicios de procesamiento de datos para bancos y asociaciones de ahorro y préstamo. Comenzando con ocho cooperativas de crédito en 1974, EDS daba servicio a más de 3.000 en 1990. Mientras que en 1978 EDS sólo tenía tres empleados en su oficina de Washington, D.C., en 1990, 6.000 personas trabajaban en el ámbito gubernamental de EDS.
En 1968, impulsado por la pregunta de un empleado sobre el valor de las acciones de la empresa, Perot comenzó a investigar la conveniencia de una oferta pública de acciones. La oferta inicial fue pequeña: 325.000 acciones propias y 325.000 nuevas acciones de EDS, alrededor del siete por ciento de la empresa. La oferta tuvo un éxito fenomenal, abriendo a 16,50 dólares por acción y cerrando a 22. Perot y EDS recibieron aproximadamente 5 millones de dólares cada uno. Las acciones cotizaron en bolsa hasta 1971, cuando la empresa empezó a cotizar en la Bolsa de Nueva York. Las acciones alcanzaron un máximo de 160 dólares en 1970; en abril de 1971, habían bajado a unos 66 dólares, y en 1973, con un fuerte descenso del mercado de valores, las acciones de EDS se desplomaron hasta los 15 dólares por acción. Pero los ingresos de la empresa se duplicaron casi todos los años entre 1964 y 1970. El aumento de los ingresos se ralentizó hasta el 22% en 1971, y los ingresos totales superaron los 100 millones de dólares a finales de 1973, siete años antes del objetivo original fijado cuando se fundó la empresa. El crecimiento de los ingresos se ralentizó de nuevo en 1977 hasta el 13%.
Perot fue presidente desde la creación de la empresa en 1962 hasta que nombró a Hart para ese cargo en 1970. Hart fue presidente hasta su dimisión en 1977. Perot permaneció como director general y presidente del consejo de administración y retomó la presidencia entre 1977 y 1979.
Pioneros en el procesamiento distribuido: La década de 1970
EDS fue pionera en el concepto de procesamiento distribuido, por el que los sistemas y terminales se comunican entre sí desde lugares remotos. Desarrolló sistemas informáticos creados para servir a una industria específica. Estos sistemas podían modificarse en función de las necesidades de cada cliente. En la década de 1970, EDS desarrolló los Centros Regionales de Datos, donde los clientes podían transmitir su trabajo para que fuera gestionado por el equipo y el personal de procesamiento de datos de EDS.
A principios de la década de 1970, EDS compró Wall Street Leasing, una filial de servicios informáticos de DuPont Glore Forgan, Inc, uno de los principales corredores de bolsa del país. Perot encargó al vicepresidente de EDS, Morton H. Meyerson, la tarea de intentar rescatar a la empresa con problemas financieros. Alentado por la Administración Nixon, que temía un desastre financiero en Wall Street, Perot comenzó invirtiendo 10 millones de dólares en DuPont. En 1973 ya había invertido más fondos en Walston and Company, otra empresa de corretaje minorista, y había propuesto una fusión entre DuPont y Walston. A principios de 1974, Perot fue derrotado por las pérdidas de DuPont y Walston y dejó a Wall Street unos 60 millones de dólares más pobre.
Una demanda presentada en 1976 por F. & M. Schaefer Corporation y F. & M. Schaefer Brewing Company, para quienes EDS operaba una instalación de procesamiento de datos, contribuyó a la desaceleración del crecimiento de los ingresos a mediados de la década de 1970. Schaefer alegó que el sistema de procesamiento de datos de EDS era inexacto y deficiente, lo que daba lugar a una información inadecuada y engañosa. EDS sostuvo que Schaefer presentó la demanda para evitar el pago de más de 1,2 millones de dólares que le debía a EDS. En el acuerdo extrajudicial de 1978, EDS pagó a Schaefer Corporation 2,3 millones de dólares y se quedó con 1,3 millones ya pagados por Schaefer. Este tipo de pleitos seguirían afectando a EDS hasta finales del siglo XX.
Perspectivas de la empresa
Una mirada aguda ve más allá de lo que es y prevé lo que puede ser. Dar vida a esa visión requiere una gran cantidad de conocimientos, talento y recursos. Para clientes de todo el mundo, Electronic Data Systems Corporation (EDS) es el puente entre la visión y la realidad. Ayudamos a los clientes a ver nuevas formas de redefinir sus negocios o sectores. A continuación, aprovechamos el poder de la información y la tecnología para ampliar los horizontes de la innovación, la productividad y el servicio que nuestros clientes ofrecen a sus clientes. Los resultados que conseguimos hablan del valor de una empresa que ve lo que puede deparar el futuro y ayuda a sus clientes a tener ese futuro en sus manos. Esa empresa es EDS.
En 1975 la empresa comenzó a buscar agresivamente negocios en el extranjero. A principios del año siguiente, EDS entró en el mercado internacional firmando un contrato con la Universidad Rey Abdulazziz de Arabia Saudí. Más tarde, ese mismo año, EDS firmó un contrato de tres años y 41 millones de dólares con el gobierno de Irán para proporcionar servicios informáticos a su división de seguridad social y formación para el personal iraní. En diciembre de 1978, EDS suspendió todas sus operaciones porque Irán llevaba seis meses de retraso en los pagos. El alcance de la Revolución de Jomeini creció en Irán y, tras el encarcelamiento de los funcionarios iraníes con los que trabajaba EDS, Perot ordenó a los empleados de EDS y a sus familias que volvieran a casa. Algunos empleados se quedaron, esperando que el caos se resolviera. La situación empeoró con el «arresto» de los ejecutivos de EDS Bill Gaylord y Paul Chiapparone, cuya fianza se fijó en 12 millones de dólares. Como los canales diplomáticos parecían cerrados, Perot pasó a la acción directa. A principios de 1979, organizó un equipo de rescate dirigido por el coronel de boinas verdes Arthur D. «Bull» Simons, a quien Perot había contratado previamente para realizar incursiones privadas en Vietnam en busca de militares desaparecidos en combate. Aunque Gaylord y Chiapparone abandonaron la prisión por su cuenta cuando una turba amotinada liberó a todos los reclusos, necesitaron al equipo de EDS para sacarlos del país.
A mediados de la década de 1970, EDS comenzó a alejarse de la gestión de instalaciones, ya que muchas empresas se estaban interesando en gestionar sus propios sistemas de procesamiento de datos. En 1979 Meyerson se convirtió en presidente, mientras que Perot continuó como presidente de la compañía. Bajo el mandato de Meyerson, EDS diversificó sus intereses comerciales mediante la adquisición de sistemas llave en mano para hospitales, pequeños bancos y el ámbito de las pequeñas empresas. Con la compra de Potomac Leasing en 1979, EDS se introdujo en los contratos con el gobierno federal. El grueso del negocio de EDS seguía siendo la gestión de instalaciones, y el procesamiento de reclamaciones sanitarias constituyó un gran porcentaje del negocio durante los años 70 y los 80.
Siempre en movimiento con los tiempos, EDS se convirtió en un integrador de sistemas, enviando equipos de expertos para conectar y coordinar todo el sistema informático, el software y las telecomunicaciones de una empresa. En 1982, EDS celebró su 20º aniversario con la adjudicación de un contrato de 656 millones de dólares y diez años de duración para el Proyecto Viable, destinado a racionalizar y actualizar las instalaciones administrativas informatizadas del Ejército de Estados Unidos y a construir una red que conectara 47 bases en todo el país. El mayor contrato del sector de los servicios de información de la época, el acuerdo histórico significó el inicio del mercado de la integración de grandes sistemas.
En General Motors, 1984-96
El 27 de junio de 1984, a pesar de que la empresa nunca había tenido un contrato con un fabricante de automóviles, EDS se convirtió en una filial propiedad de General Motors Corporation (GM). GM necesitaba que EDS coordinara y gestionara su enorme y difícil sistema de procesamiento de datos y que redujera sus costes anuales de procesamiento de datos, que ascendían a 6.000 millones de dólares. Roger B. Smith, presidente del consejo de administración de GM, pensó que el estilo de gestión de Perot sería una ventaja para su gigantesca corporación. El precio de compra de 2.500 millones de dólares fue el mayor jamás pagado por una empresa de servicios informáticos. GM acordó mantener EDS como una entidad separada, conservar el personal clave y emitir una clase especial de acciones ordinarias, llamada «Clase E», que estaría vinculada al rendimiento de EDS, no al de GM. Perot mantendría el control de la gestión de EDS y formaría parte del consejo de administración de GM.
Los problemas surgieron al cabo de un año, cuando las diferencias de estilo de gestión entre Perot y Smith se hicieron evidentes. El número de agosto de 1984 de Ward’s Auto World sugería que «el Sr. Perot es un hombre hecho a sí mismo y un iconoclasta acostumbrado a tomar sus propias decisiones… Roger B. Smith es un producto de la escuela de gestión por consenso de GM, nunca un empresario».
EDS vio aumentar sus ingresos como resultado de la compra de GM. En 1985, el primer año completo tras la adquisición, los ingresos de EDS se triplicaron hasta alcanzar los 3.400 millones de dólares. En 1986, el personal había aumentado a 44.000 personas, casi el triple que en 1984. EDS también se expandió hacia las telecomunicaciones y la automatización de fábricas. Aunque los ingresos de EDS aumentaron sustancialmente, los márgenes de beneficio cayeron al 5,5% en 1985. GM prefería los contratos que estipulaban un determinado porcentaje de beneficios; EDS, en cambio, quería seguir con los contratos a precio fijo que venía utilizando desde el principio. En 1986, la dirección de GM compró a Perot por más de 700 millones de dólares y, por primera vez en los 24 años transcurridos desde que fundó la empresa, Ross Perot dejó de estar al frente de EDS. Meyerson también dimitió.
En ese momento, Lester M. Alberthal, Jr. se convirtió en presidente y consejero delegado. Se había incorporado a EDS como ingeniero de sistemas en prácticas en 1968. En junio de 1989, fue nombrado presidente de EDS. Bajo la dirección de Alberthal, EDS amplió su base de clientes y redujo su dependencia de los ingresos generados por GM del 70% en 1986 al 55% en 1989. Los ingresos alcanzaron nuevos máximos. La empresa se diversifica y entra en los sectores de la energía, el transporte, las comunicaciones, la fabricación y otras nuevas áreas de negocio. La diversificación incluyó una mayor expansión del negocio internacional. La administración de la empresa se reorganizó a través de un consejo de liderazgo, para distribuir la responsabilidad y la autoridad de las operaciones diarias a los niveles inferiores de la jerarquía de EDS y permitir a los altos ejecutivos centrar su atención en el desarrollo de la estrategia a largo plazo.
Dentro de la alianza con GM, EDS desarrolló la mayor red privada de telecomunicaciones digitales del mundo: EDSNET. La consolidación de las redes de GM y EDS llevó tres años, una plantilla de 2.000 personas y un coste de más de mil millones de dólares. En 1989, EDS abrió su Centro de Gestión de la Información en Piano, Texas. Las instalaciones de 153.000 pies cuadrados sirvieron de corazón de la extensa red mundial de comunicaciones de EDS y de los centros de procesamiento de la información, donde las transmisiones de voz, datos y vídeo viajaban a sus destinos a través de medios de comunicación de última generación. El centro era el eje de operaciones de 15 centros de procesamiento de información norteamericanos y seis internacionales, lo que permitía a EDS responder inmediatamente a las necesidades de sus miles de clientes, que podían así aprovechar la vanguardia de la tecnología de la información.
A lo largo de los años, EDS contribuyó a la comunidad y a la nación como parte de su política empresarial. En mayo de 1989, y de nuevo en 1990, EDS apoyó el Proyecto JASON, que permitió a 225.000 niños de todo el país presenciar en directo la exploración submarina del Mar Mediterráneo, dirigida por el Dr. Robert D. Ballard, el científico que descubrió los restos del Titanic en 1985. EDS proporcionó enlaces por satélite y solucionó problemas tecnológicos para garantizar el éxito de la empresa, creó un Programa de Divulgación Educativa para las comunidades en las que se encontraba la empresa, y «adoptó» varias escuelas públicas y trabajó con los profesores para ayudar a mejorar la calidad de la educación.
A principios de la década de 1990, la empresa consiguió una serie de grandes contratos de servicios informáticos con instituciones regionales y suprarregionales del sector bancario. En 1992, los ingresos totales alcanzaron los 8.200 millones de dólares, con unos ingresos netos de 636 millones de dólares; al año siguiente, los ingresos ascendieron a 8.600 millones de dólares, con unos ingresos netos de 724 millones de dólares.
En junio de 1994, la empresa firmó un contrato histórico de externalización de 3.200 millones de dólares por diez años con Xerox Corporation. La empresa también habló de una fusión con Sprint Telecommunications y, aunque no se llegó a concretar, las conversaciones fueron premonitorias de la convergencia que se produjo entre las telecomunicaciones y la informática en los años siguientes. Los ingresos totales de 1994 alcanzaron los 9.960 millones de dólares, con unos ingresos netos de 821,9 millones de dólares.
En enero de 1995, EDS firmó un acuerdo de subcontratación de 350 millones de dólares con American Express Bank Ltd. de Nueva York y adquirió A.T. Kearney, una empresa de consultoría de gestión global ubicada en Chicago, por aproximadamente 600 millones de dólares. Además, la empresa comenzó a trabajar con CargoNet, con sede en Hong Kong, una empresa que proporcionaba una red de comunicación comercial y de transporte integral diseñada para gestionar millones de documentos relacionados con el comercio cada año, iniciando una transformación total del ciclo comercial tradicional, utilizando el comercio electrónico y los servicios logísticos para apoyar a las empresas de comercio y transporte de Hong Kong.
También ese año, la empresa creó EDS Digital Studios y adquirió Varitel Video, una empresa mediana de transferencia de películas a vídeo. Dos años más tarde, la empresa gastó 12 millones de dólares en la compra de ocho Quantel Dominos (de las 15 que existían en la Costa Oeste en ese momento), almohadillas de dibujo de alta resolución y monitores de ordenador utilizados para la restauración de películas, la composición y la creación de efectos especiales digitales. Algunos de los productos de la filial eran Post Paint (una aplicación que reducía el «paint crawling», un problema de animación que se producía al restaurar películas de animación de más de 20 años en las que la pintura de los fotogramas pintados individualmente tendía a mancharse), Post Camera (que simulaba un movimiento de cámara después de haber rodado la película) y Post Rez (que mejoraba la resolución de la película y producía una mayor nitidez en la imagen). Los nuevos negocios consistieron en 83 acuerdos por un total de más de 10.100 millones de dólares. Los ingresos totales del año alcanzaron los 12.420 millones de dólares, con unos ingresos netos de 938,9 millones de dólares.
Vuelve a autogestionarse: de 1996 en adelante
En junio de 1996, la empresa se escindió de GM y volvió a ser una compañía independiente, lo que desencadenó dos años de reestructuración, incluidos los costes relacionados. La empresa sufrió una serie de resultados trimestrales decepcionantes durante un tiempo, y las acciones cayeron a casi la mitad de lo que habían cotizado un año antes, antes de recuperarse. Además de una división que perseguía contratos bancarios multinacionales, dirigida por Stephen R. Bova, la reorganización también dio lugar a otras tres divisiones: banca comunitaria, banca estadounidense y servicios globales de valores, dirigidas por Louis Ivey, Michael Lit-tell y Michael T. Reddy, respectivamente. La empresa continuó haciendo negocios con GM, tras renegociar sus contratos, y acabó obteniendo del gigante automovilístico negocios por valor de 4.310 millones de dólares y 4.170 millones de dólares en 1997 y 1998, respectivamente, en un acuerdo de diez años por valor de 40 millones de dólares, según el cual EDS seguiría siendo el principal proveedor de servicios de tecnología de la información (TI) de GM.
A principios de año, Rolls-Royce, uno de los principales proveedores de motores para aviones y helicópteros del mundo, contrató a EDS y a su empresa de consultoría de gestión, Kearney, y les encargó tres objetivos: mejorar el servicio al cliente, aumentar la calidad y conseguir importantes mejoras empresariales. EDS creó una relación de «CoSourcing» y mejoró muchos de los principales procesos empresariales de Rolls-Royce, como las compras externas, la gestión de proyectos, el desarrollo y la fabricación de productos, y los sistemas de gestión de la información y de apoyo. La filial estadounidense de Rolls-Royce, The Allison Engine Company, se unió posteriormente al acuerdo para mejorar la integración global de los procesos empresariales. Ese mismo año, la relación con EDS/Kearney se amplió a los negocios de energía industrial de Rolls-Royce, que proporcionaban sistemas en los sectores de mercado de energía naval, petróleo y gas, generación, transmisión y distribución de electricidad, y manipulación de materiales, abarcando la capacidad de fabricación y las funciones de apoyo de Rolls-Royce en Canadá, Europa, África y la cuenca del Pacífico. Integration Management calificó la alianza como uno de los «Diez acuerdos que sacudieron el mundo» y elogió tanto a Rolls-Royce como a EDS por su enfoque no tradicional a la hora de hacer que la relación funcionara.
También en 1996, la empresa empezó a dejar de buscar grandes contratos regionales en favor de otros más pequeños y rentables con bancos comunitarios (aunque en junio la empresa firmó un contrato de 250 millones de dólares para gestionar sistemas informáticos de escritorio para Citigroup). Como resultado, en mayo EDS perdió ante su competidor Computer Sciences Corp. parte de un contrato de externalización de 2.000 millones de dólares y siete años de duración con J.P. Morgan & Co., pero firmó 147 contratos de externalización por un valor total de 8.400 millones de dólares, incluido un acuerdo de externalización tecnológica de diez años y 75 millones de dólares con Credito Emiliano, un banco privado de Italia con 180 sucursales y 2.000 empleados, el primer contrato de este tipo de EDS con un banco italiano. Los ingresos totales del año alcanzaron los 14.440 millones de dólares, pero los beneficios de la empresa disminuyeron por primera vez desde 1976, con unos ingresos netos de 431,5 millones de dólares, que incluían 895 millones de dólares de gastos de reestructuración, depreciación de activos y otros gastos relacionados, así como 45,5 millones de dólares de costes únicos de escisión, todo ello antes de impuestos. En el lado positivo de ese año, las acciones de la empresa comenzaron a cotizar en la Bolsa de Londres, y EDS se convirtió en la primera empresa en ganar más de 1.000 millones de libras en el mercado de servicios informáticos y de software del Reino Unido.
En 1997, más del 70% de los cajeros automáticos (ATM) de Estados Unidos eran fabricados por la empresa, lo que convertía a EDS en el principal diseñador y proveedor del país. Ese año, la empresa firmó un récord de nuevos negocios por valor de más de 16.300 millones de dólares, entre los que se incluyen dos megaoperaciones por un valor combinado de 5.900 millones de dólares: una con The Commonwealth Bank of Australia Ltd. y otra con BellSouth en Atlanta (Georgia). Los honorarios brutos de Kearney superaron los 1.000 millones de dólares por primera vez, y entre los nuevos clientes se encontraban líderes del mercado como British Airways, Chevron y Mobil.
En junio, la empresa fusionó su unidad de banca y valores con la división de servicios de crédito, y al mes siguiente adquirió todas las participaciones restantes en Neodata Corporation, una empresa de servicios de comunicaciones de marketing integradas con sede en Colorado, por 61,7 millones de dólares. Los ingresos totales de la empresa siguieron aumentando hasta alcanzar los 15.240 millones de dólares, con unos ingresos netos de 730,6 millones de dólares, superando los ingresos totales combinados de sus tres competidores más cercanos, Computer Sciences (5.240 millones de dólares), First Data (4.940 millones de dólares) y Vanstar (2.010 millones de dólares).
A principios de 1998, la empresa comenzó a trabajar con el Ministerio de Educación de Italia para ayudar a actualizar su infraestructura de tecnología de la información y ayudar a descentralizar el poder y las responsabilidades del gobierno central a las oficinas periféricas. EDS se alió con Ferrovie dello Stato (FS), los ferrocarriles estatales italianos, combinando la experiencia en tecnología de la información de EDS con los conocimientos logísticos de FS y la infraestructura existente que cubre toda Italia. Se diseñó un sistema cliente/servidor distribuido con 30.000 ordenadores para enlazar 14.000 instituciones, desde la escuela primaria hasta la secundaria, con las oficinas regionales de educación del Ministerio en toda Italia.
En diciembre de 1998, Richard H. «Dick» Brown, antiguo director general de Cable & Wireless, con sede en Viena, se convirtió en el tercer director general de la empresa, sustituyendo a Alberthal, que también dejó la presidencia. Durante el mandato de Alberthal, las ventas netas crecieron de 4.000 millones de dólares a 16.900 millones, con unos ingresos netos en 1998 de 743,4 millones de dólares. También a finales de diciembre, el vicepresidente Gary Fernandes, un veterano ejecutivo de EDS, se retiró, dejando a los analistas del sector preocupados por los cambios en la cúpula de la empresa.
En enero de 1999, la empresa anunció una empresa conjunta con NCR Corporation, parte del recién presentado grupo de Servicios de Inteligencia Empresarial (BIS) de EDS. El acuerdo combinaría el conocimiento del sector y la experiencia en consultoría de EDS con las capacidades de almacenamiento de datos de NCR. Juntos, EDS y NCR ayudarían a las empresas a abrir almacenes de datos que vinculen a empleados, proveedores y socios comerciales, un mercado de aproximadamente 100.000 millones de dólares. Estos acuerdos, junto con un énfasis continuo en la formación de los empleados y el servicio al cliente, prácticamente garantizaron la prominencia de EDS dentro de la industria de la tecnología de la información.
Filiales principales
A.T. Kearney Inc.; Bancsystems Association Inc.; Cummins Cash and Information Services Inc.; EDS Australia (65%); EDS Personal Communications Corp.; EDS Unigraphics; Energy Management Associates; Neodata Corp.; Scicon.
Divisiones principales
Servicios de Unión de Crédito; Asistencia Sanitaria; Sistemas de Información; Integración de Sistemas de Mantenimiento; Sistemas Militares; Productos Técnicos; Sistemas de Personas.
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actualizado por Daryl F. Mallett