Cultura organizzativa dell’azienda Google

Negli ultimi anni molti leader di organizzazioni, manager e studiosi hanno mostrato un interesse entusiasta nel capire il ruolo e la natura della cultura organizzativa. Una delle cause principali dell’aumento di interesse è, capire la cultura organizzativa è stato capire come essa influisce sui cambiamenti dell’organizzazione: per un periodo è stata vista come un ostacolo segreto al successo (Fulop & Linstead, 2004). Secondo Martin (1992), la comprensione della cultura organizzativa è per aiutare a capire di più la vita organizzativa, ecco perché la comprensione della vita organizzativa è importante perché la cultura organizzativa ha influenza sulla performance dell’azienda (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Lo scopo principale di questo saggio è quello di fornire, l’importanza di capire la cultura organizzativa, la missione e la visione di Google insieme alla sua strategia culturale. Inoltre, il saggio discuterà in profondità della funzione di gestione dell’azienda nella cultura e la sua efficacia, il saggio discuterà anche le questioni relative al caso di Google e infine fornirà la raccomandazione ad un’azienda. Le informazioni sono principalmente basate su dati secondari come, informazioni da internet, libri e articoli di giornale. Il saggio fornirà prima il background dell’azienda Google e poi discuterà come l’azienda affronta la cultura.

Google è stata fondata nel 1988 da due dottorandi, Sergey Brin e Larry Page della Stanford University. Hanno sviluppato un modo innovativo di cercare le informazioni su Internet e poi è cresciuto molto rapidamente. Quindi, ha una straordinaria crescita e successo nel mercato (Towers, 2006). Nel 2005, l’azienda aveva un fatturato di 5 miliardi di dollari e quindi valeva più di Ford e General Motors messe insieme (Towers, 2006). La missione dell’azienda è di organizzare le informazioni del mondo e renderle universalmente accessibili e utili (Google, 2010). Come azienda, Google genera la maggior parte delle entrate dalla pubblicità, offrendo agli inserzionisti la pubblicità misurabile e conveniente. Sviluppa anche l’applicazione web come Gmail, Google calendar e Google docs per aiutare le persone a condividere informazioni e comunicare più facilmente (Google, 2010). Insieme a questa azienda fornisce anche la struttura e i servizi di Google Maps e YouTube per trovare la posizione e guardare i video dai cellulari (Google, 2010). A causa di tutte queste offerte e benefici, ha raggiunto un enorme successo. L’azienda ha mantenuto la sua stessa vecchia cultura come era nel 1998, l’azienda dice che hanno mantenuto una sensazione di piccola azienda. Durante la pausa pranzo, tutti i dipendenti mangiano nel caffè dell’ufficio, mangiando sullo stesso tavolo dove si siedono dall’apertura e si godono la conversazione con i Googler di diversi team (Google, 2010). L’azienda crede che l’innovazione dipende dalla comodità di tutti condividendo idee e punti di vista (Google, 2010). Pertanto, le quattro pietre miliari della cultura di Google sono la missione, l’innovazione, il divertimento e la ricompensa (Towers, 2006).

Inoltre, il saggio discuterà l’importanza di capire la cultura organizzativa. È molto necessario capire cosa si intende per cultura organizzativa prima di discutere l’importanza della cultura. La cultura dell’organizzazione si riferisce alla configurazione unica di norme, valori, credenze, modo di comportarsi e così via che caratterizzano il modo in cui i gruppi e gli individui si combinano per ottenere le cose (Fulop & Linstead, 2004 pag.99). Secondo Anthony (1994), il termine cultura è un concetto concettuale e generale che viene usato per includere molti aspetti dell’organizzazione. Pertanto, molte ricerche hanno condotto, come la cultura è importante per l’organizzazione, per scoprire il legame tra l’efficacia organizzativa e la cultura (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Poiché le culture esistono in tutte le organizzazioni, ha senso che alcune organizzazioni abbiano una cultura migliore di altre; tuttavia, secondo Kotter e Heskett (1992), la cultura di successo è spesso pensata, quando gli obiettivi dei dipendenti sono allineati agli obiettivi organizzativi.

Inoltre, guardando verso uno degli elementi della cultura, che è la Leadership. i leader possono esercitare una potente influenza sulla cultura della loro organizzazione, specialmente se sono i fondatori (Fulop & Linstead, 2004). Nel caso di Google, Sergey Brin e Larry Page sono i fondatori dell’azienda e quindi agiscono come leader per l’azienda modellando i ruoli, facendo da coach, mentoring e insegnando i criteri di selezione e le ricompense. Inoltre la leadership è definita come “la capacità di sviluppare e articolare una visione del futuro per l’organizzazione o un’unità dell’organizzazione, di motivare gli altri a comprare quella visione e a metterla in atto” (Rice & Beamish, 2008). Kotter sostiene che la leadership coinvolge tre abilità chiave come impostare la direzione per l’organizzazione, allineare le persone con la direzione e motivare e dare potere alle persone (Rice & Beamish, 2008 pag.384). Nel caso di Google, Sergey Brin e Larry Page hanno tutte queste tre abilità. Hanno impostato la direzione avendo una missione per rendere le informazioni accessibili al mondo, allineando i dipendenti con la direzione motivando e potenziando i dipendenti. Google ha creato un ambiente di successo e creativo per i dipendenti che è una manifestazione visibile della cultura, fornendo servizi come palestra, tavoli da biliardo, sale massaggi, lavatrice, videogiochi e ping-pong (Towers, 2006). Insieme a queste strutture, l’azienda fornisce anche snack gratuiti come carote, yogurt, frutta fresca, orsetti gommosi e M&Ms, ha anche una caffetteria rispettabile che fornisce caffè. Quindi Google è andata oltre i bisogni fisici di base per i suoi dipendenti, come consulente finanziario, medico, dentista e massaggiatore per liberarsi dallo stress del lavoro (Towers, 2006). Per questo motivo, l’azienda ha creato una cultura organizzativa che è di alti livelli di socievolezza. Inoltre, guardando verso la questione motivazionale che è stata identificata da alcuni autori, una delle questioni è descritta da Kanter (1989), egli crede che la motivazione sia legata alla cultura con le cinque fonti di motivazione come la missione, il controllo dell’agenda, e la quota di creazione di valore, l’apprendimento e la reputazione (Towers, 2006). Guardando verso la teoria di Kanter (1989), il collegamento della motivazione alla cultura gli impiegati hanno un livello molto alto di motivazione nell’azienda.

Per esempio, una volta l’ingegnere di programmazione si è sposato la mattina e prima di andare in luna di miele la sera ha lavorato nel pomeriggio nel suo ufficio per fare alcune modifiche al suo progetto (Towers, 2006). Questo mostra come il dipendente dell’azienda è motivato a lavorare per l’azienda. Quindi, l’alto livello di motivazione non è dovuto all’ambiente di lavoro e alle ricompense finanziarie dell’azienda, se si misura la gerarchia dei bisogni di Maslow, l’azienda è andata oltre i bisogni fisiologici, di sicurezza, sociali e di stima. Tuttavia, l’unità tra i dipendenti e Google è ulteriormente migliorata dalla responsabilizzazione dei suoi dipendenti e incoraggiando l’innovazione (Towers, 2006). Google ha la regola del 20%, in cui i dipendenti possono passare il tempo su qualsiasi progetto che vogliono, se il progetto diventa popolare il dipendente può continuare a concentrarsi su quel progetto come loro compito principale (Towers, 2006). Questa regola del 20% aiuta il dipendente a pensare fuori dagli schemi per innovare nuovi prodotti e questo aiuta Google ad avere successo (Towers, 2006). A causa della regola del 20% il dipendente di Google può spendere il 20% del suo tempo in qualsiasi progetto che gli piace (Bytes, 2005). Google dà il tempo ai dipendenti di innovare nuovi prodotti e quindi i dipendenti sono più interessati all’organizzazione. Pertanto, si può dire che la struttura di Google è piatta, in quanto fornisce ai suoi dipendenti un’alta responsabilità per facilitare l’innovazione (Towers, 2006). Secondo Edwards (2005), l’empowerment del lavoro agli impiegati e l’opportunità di prendere decisioni e agire in base a queste decisioni ha fornito agli impiegati di Google di innovare e fare le cose più velocemente.

Guardando il punto di vista di Denison (1990) sulla cultura, egli crede che la cultura sia integrata da quattro fattori come coinvolgimento, coerenza, adattabilità e missione. La decisione viene presa coinvolgendo gli impiegati nel lavoro, la coerenza implica che i valori e le aspettative sono uniti nell’organizzazione, e quindi l’organizzazione dovrebbe essere in grado di adottare il suo comportamento, sistema e struttura quando è necessario, e infine la missione si riferisce all’esistenza di una definizione condivisa dello scopo dell’organizzazione (Towers, 2006). Più tardi Truskie (1999), si riferisce alla cultura dell’organizzazione ad alte prestazioni che si riferisce al lavoro di Denison (1990), per l’efficacia della cultura organizzativa. Truskie (1999), ha una somiglianza con il lavoro di Denison (1990), e mostra che esistono quattro elementi chiave per integrare la cultura dell’equilibrio che è cooperazione, coerenza, realizzazione e ispirazione (Tower, 2008). Truskie (1990), spiega i quattro elementi in diversi gruppi istituzionali, come la famiglia, le istituzioni sociali, le istituzioni scientifiche e le forze dell’ordine. Egli crede che se questi quattro elementi si combinano insieme, allora la cultura organizzativa può essere più arricchita. Truskie (1990), propone l’elemento della famiglia con la condivisione e la cura che significa lavoro di squadra, questo si riassume con la cooperazione. L’istituzione sociale si riferisce allo sviluppo e alla crescita umana che forma la parte ispiratrice del modello presentato. Truskie riassume il progresso e la realizzazione che è l’elemento positivo dell’istituzione scientifica. E infine l’applicazione della legge ha efficienza e coerenza che si riassume nella parola coerenza. Pertanto, il lavoro di Truskie (1990) è simile a quello di Denison (1990) (Tower, 2008). Inoltre ciò che Truskie (1999), si riferisce alla missione e Denison (1990) come ispirazione, i dipendenti di Google credono veramente che stanno facendo la differenza per il mondo e la missione della società è di organizzare le informazioni del mondo e renderle accessibili al mondo (Towers, 2006). Pertanto, i dipendenti di Google hanno una convinzione percettiva nella missione dell’azienda e nelle opportunità che hanno in Google (Nelson & Quirk, 2005). Questa convinzione è dovuta all’alto livello di motivazione degli impiegati, e gli impiegati hanno una forte convinzione perché i valori degli impiegati sono allineati a quelli dell’azienda (Towers, 2006).

Inoltre la teoria di Kanter (1989), che collega la motivazione alla cultura include cinque forze menzionate sopra nel saggio, è collegata a Denison (1990) e Truskie (1999), quattro forze e quindi tutte queste forze si concentrano sulle stesse idee universali. Perciò, c’è un legame tra la motivazione e la cultura, poiché la cultura che è fortemente integrata porterà spesso a dipendenti motivati (Towers, 2006). Tuttavia, Kotter (1992), e Heskett (1992), hanno riconosciuto l’idea di “culture fit”. L’idea di adattamento della cultura è necessaria per discutere la cultura e la performance perché non c’è una cultura “migliore” (Towers, 2006). Meglio la cultura si adatta, meglio l’organizzazione funzionerà (Schein, 2004). Quindi, la cultura è usata come un mezzo per fissare la soluzione per l’organizzazione per migliorare la sua performance (Alvesson, 2002). Inoltre, ci sono molti studi effettuati, uno dei quali è di Kotter & Heskett (1992), che descrive la relazione tra la cultura organizzativa e la sua performance. Lo studio mostra che è molto importante per l’organizzazione capire la sua cultura perché la cultura organizzativa ha un impatto significativo sulla performance economica a lungo termine dell’organizzazione e quindi, diventa più significativo nel successo e nel fallimento dell’organizzazione (Kotter & Heskett, 1992). Kotter e Heskett (1992), parlano della cultura unita, dicono che la cultura dove gli obiettivi dei dipendenti sono allineati a quelli della cultura organizzativa sono spesso pensati come cultura di successo. In relazione al legame tra cultura e performance, Kotter e Heskett (1992), descrivono che c’è un legame tra cultura e cultura organizzativa e sostengono che l’organizzazione dovrebbe avere un alto livello di motivazione per migliorare l’organizzazione (Tower, 2008). Nel caso di Google, gli obiettivi dei dipendenti sono allineati con l’azienda e questo è il motivo del successo dell’azienda. Il fondatore dell’azienda Sergey Brin e Larry Page hanno una passione missionaria per organizzare l’informazione mondiale e renderla valutabile al mondo, questo permea la cultura organizzativa entusiasmando gli altri nella missione di Google, questa missione è la forza centrale dell’azienda (Edwards, 2005). Pertanto, i dipendenti di Google hanno un legame sociale per unirsi insieme nella missione dell’azienda di rendere l’informazione mondiale accessibile.

Prendendo un esempio dell’India, mostrerà come l’organizzazione ha mantenuto la cultura.

L’azienda ha un ambiente di lavoro itinerante che ha lampade di lava, sedie per massaggi e sedie beanbags e insieme a questo, ha l’area di gioco per il calcio (Scott, 2008). Tuttavia l’azienda è stata influenzata dalla cultura indiana, ma l’ha compresa correttamente e quindi insieme alle decorazioni ora fornisce anche cibo gratuito come chaat, Pringles, snack fritti locali e curry indiano nella caffetteria (Scott, 2008). Inoltre, aiuta l’azienda a trasferire facilmente la cultura di Google in India perché molti dei Googler che lavorano nel Googleplex di Mountain View, sono tornati in India per ulteriori ricerche nel suo nuovo centro di ricerca (Scott, 2008). Insieme a questo, l’azienda ha anche fornito lo stipendio circa tre volte di più rispetto al suo concorrente, inoltre l’azienda crede che se i Googler sono ben nutriti, rilassati e confortevoli allora l’innovazione e la creatività sono nutriti (Scott, 2008).

Una volta nell’intervista è stato chiesto a Lary e Sergery se stessero seguendo una gestione particolare o se l’avessero fatta da soli, hanno risposto, “Cerchiamo di usare elementi di diverse aziende, ma molto è roba da sedersi sui pantaloni” (Scott, 2008). Google ha pochissimi livelli di gestione e quindi è un’organizzazione piatta, tuttavia l’organizzazione piatta funziona meglio in ambienti che hanno bisogno di produrre rapidamente prototipi, testarli e poi decidere se espanderli o rifiutarli (Scott, 2008). Google ha la cultura di gruppo e quindi tutte le decisioni coinvolgono il gruppo e dopo una lunga discussione, il gruppo di 15 o 20 prende la decisione, mentre il fondatore e il CEO della società prende le decisioni più importanti (Scott, 2008). Tuttavia, l’azienda ha una buona strategia di coinvolgere i membri del gruppo nella decisione e quindi aiuta l’azienda a ridurre il numero di manager (Scott, 2008). Inoltre, quando al direttore delle risorse umane della società Sullivan è stato chiesto di caratterizzare la cultura di Google, ha risposto che è orientata alla squadra e collaborativa (Scott, 2008). Dice che le persone sono motivate a pensare in modo non tradizionale, lavorando con integrità per il beneficio della società e il bene del mondo (Scott, 2008). Inoltre, questa è la missione generale dell’azienda di rendere le informazioni accessibili al mondo. Pertanto, questa caratteristica dell’azienda aiuta Google a diventare un think tank innovativo e produttivo nel mondo (Scott, 2008).

Inoltre, guardando alla teoria di Martin (1992), dice che le culture in cui i valori dei dipendenti sono allineati agli obiettivi organizzativi funzionano più efficacemente, quindi si riferisce alla cultura in cui i lavoratori sono unificati (Tower, 2008). Egli distingue i valori e i presupposti essenziali che sono condivisi ed eseguiti da tutti i membri della cultura, quindi i membri sanno cosa fanno e perché lo fanno. In relazione alla cultura integrata propone due punti di vista della cultura organizzativa. Il primo è ‘frammentato’ mentre c’è poco accordo tra i lavoratori e la cultura organizzativa, e il secondo ‘differenziato’ mentre i valori organizzativi sono solo abbracciati in parti dell’organizzazione (Tower, 2008). Inoltre, Martin (1992), i punti di vista sono simili al modello culturale anticipato da Goffee e Jones (1996), semplificando la cultura in due proporzioni, socievolezza e solidarietà creando una matrice usando queste proporzioni. “Questa proporzione consiste di quattro culture, che sono ‘frammentate’ (bassa socievolezza e bassa solidarietà), ‘mercenarie’ (alta socievolezza e bassa solidarietà), ‘in rete’ (alta solidarietà e bassa socievolezza) e infine, le culture in cui gli impiegati hanno un alto livello di socievolezza e solidarietà sono chiamate culture ‘comuni'” (Tower, 2008). Quindi all’interno delle culture comunitarie i lavoratori portano a termine il lavoro in modo efficace ed efficiente. Quindi in entrambi il modello preparato da Martin (1992), e Goffee e Jones (1996), ha somiglianza perché il modello distingue che la cultura organizzativa esiste dove i valori degli impiegati sono uniti all’organizzazione e dove la comunicazione all’interno dell’organizzazione è efficace (Tower, 2008). Inoltre, l’organizzazione affronta ancora il problema della cultura perché ogni organizzazione ha una sottocultura, dove le sottoculture spesso hanno una serie di valori diversi da quelli della cultura aziendale. Martin (1992), esprime questo tipo di cultura come ‘differenziata’ e quindi, questo tipo di cultura non funziona bene perché è in contraddizione con la cultura dell’organizzazione (Tower, 2008). Inoltre, anche le organizzazioni con una cultura forte hanno sottoculture, ma cercano sempre di enfatizzare la loro cultura sulle sottoculture nel tentativo di scoraggiare l’opposizione e lo sforzo di incoraggiare la coesione organizzativa (Tower, 2008). Inoltre, questo è necessario perché le organizzazioni che stanno facendo bene sul mercato hanno generalmente le culture aziendali coese con le sottoculture (Anthony, 1994).

Nel caso di Google, fornisce film gratis ai loro dipendenti e alle loro famiglie, vacanze sulla neve gratis, e a causa di questa escursione sociale ha creato un rapporto sociale con i dipendenti. Insieme a questo Google fornisce anche 25 giorni di ferie gratis all’anno, assistenza all’asilo nido per i loro bambini e strutture sportive, questo aiuta l’azienda a incoraggiare i suoi dipendenti a lavorare sodo e giocare duro (Tower, 2008). A causa di questi fringe benefit forniti da Google ai suoi dipendenti aiutano l’azienda a creare una coesione sociale tra i dipendenti e questo è molto cruciale per l’efficacia dell’organizzazione. Inoltre, si può dire che usando la matrice di Goffee e Jones (1996), Google ha creato un legame sociale con i suoi dipendenti, che si traduce in un alto livello di socievolezza (Tower, 2008).

Inoltre, Google ha uno dei dipendenti più brillanti e quindi aiuta l’azienda a sostenere l’innovazione e la responsabilizzazione. Secondo Cohn (2005), l’azienda è molto attenta nell’arruolare e selezionare i dipendenti giusti per l’azienda ha aiutato Google a mantenere la sua cultura. Poiché i fondatori Brin e Page sono molto intelligenti, sono in grado di reclutare i migliori dipendenti giocando un ruolo chiave nel processo di selezione, che sono più adatti alla cultura di Google (Tower, 2008). Inoltre, le politiche di Google sono diverse dalle altre organizzazioni perché l’esperienza lavorativa non conta tanto quanto il background educativo. Secondo Day (2005), l’azienda non assume dipendenti che hanno lavorato per più di due anni fuori dall’università. Ma guardando ulteriormente verso queste politiche dell’azienda si può sostenere che l’esperienza è necessaria per gli impiegati oltre alla conoscenza teorica, perché ci sono molte organizzazioni dove l’esperienza è necessaria insieme alla conoscenza teorica. Tuttavia, le aziende non credono questo e quindi può anche influenzare Google in futuro. Inoltre, le culture di Google attirano dipendenti giovani e creativi e li facilitano a promuovere e condividere idee, questo aiuta l’azienda ad aumentare continuamente l’innovazione (Tower, 2008). Per esempio, il direttore operativo dell’azienda Brian Reid è stato licenziato ingiustamente dall’azienda, perché non si adattava bene alla cultura dell’azienda che è giovane ed energica (Lohse, 2004). Tuttavia, guardando a questo problema si può anche sostenere che si tratta delle politiche dell’azienda, ma ancora questo può essere considerato come una pratica non etica.