A Google vállalat szervezeti kultúrája

Az elmúlt években sok szervezeti vezető, menedzser és tudós lelkes érdeklődést mutatott a szervezeti kultúra szerepének és természetének megértése iránt. Az érdeklődés növekedésének egyik fő oka, hogy a szervezeti kultúra megértése az volt, hogy megértsük, hogyan befolyásolja a szervezet változásait: egy ideig a siker titkos akadályának tekintették (Fulop & Linstead, 2004). Martin (1992) szerint a szervezeti kultúra megértése segít jobban megérteni a szervezeti életet, ezért fontos a szervezeti élet megértése, mert a szervezeti kultúra hatással van a vállalat teljesítményére (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Ennek az esszének a fő célja, hogy a Google szervezeti kultúrájának, küldetésének és jövőképének megértésének fontosságát, valamint a kultúrára vonatkozó stratégiáját bemutassa. Ezen túlmenően, az esszé mélyrehatóan tárgyalja a vállalat vezetési funkcióját a kultúrában és annak hatékonyságát, az esszé megvitatja a Google esetével kapcsolatos kérdéseket is, és végül ajánlást ad a vállalatnak. Az információk elsősorban másodlagos adatokon alapulnak, mint például az internetről, könyvekből és folyóiratcikkekből származó információk. Az esszé először a Google vállalat hátterét mutatja be, majd azt tárgyalja, hogy a vállalat hogyan kezeli a kultúrát.

A Google-t először 1988-ban alapította két doktorandusz, Sergey Brin és Larry Page a Stanford Egyetemen. Ők fejlesztették ki az internetes információk keresésének innovatív módját, később ez nagyon gyorsan növekedett. Ezért rendkívüli növekedést és sikert ért el a piacon (Towers, 2006). 2005-ben a vállalat forgalma 5 milliárd dollár volt, és így többet ért, mint a Ford és a General Motors együttvéve (Towers, 2006). A vállalat küldetése, hogy megszervezze a világ információit, és általánosan hozzáférhetővé és hasznossá tegye azokat (Google, 2010). Vállalkozásként a Google a legtöbb bevételt a hirdetésekből szerzi azáltal, hogy a hirdetőknek mérhető és költséghatékony hirdetést kínál. Emellett olyan webes alkalmazásokat fejleszt, mint a Gmail, a Google naptár és a Google docs, hogy segítse az embereket az információk megosztásában és a könnyebb kommunikációban (Google, 2010). Ezzel együtt a vállalat a Google Maps és a YouTube szolgáltatásait is biztosítja a helymeghatározáshoz és a videók mobilról történő megtekintéséhez (Google, 2010). Mindezen ajánlatok és előnyök miatt óriási sikereket ért el. A vállalat megőrizte ugyanazt a régi kultúrát, mint 1998-ban, a vállalat azt mondja, hogy megőrizték a kisvállalati érzést. Ebédidőben az összes alkalmazott az irodai kávézóban étkezik, azáltal, hogy ugyanazon az asztalon eszik, ahol a nyitástól kezdve ülnek, és élvezik a beszélgetést a különböző csapatokból származó googlereivel (Google, 2010). A vállalat úgy véli, hogy az innováció mindenki kényelmétől függ az ötletek és nézetek megosztásával (Google, 2010). Ezért a Google kultúra négy sarokköve a küldetés, az innováció, a szórakozás és a jutalmazás (Towers, 2006).

Az esszé emellett kitér a szervezeti kultúra megértésének fontosságára is. Nagyon fontos megérteni, hogy mit értünk szervezeti kultúra alatt, mielőtt a kultúra fontosságát tárgyalnánk. A szervezet kultúrája a normák, értékek, meggyőződések, viselkedési módok stb. egyedi konfigurációjára utal, amelyek jellemzik azt a módot, ahogyan a csoportok és az egyének összefognak a dolgok elvégzése érdekében (Fulop & Linstead, 2004 pg.99). Anthony (1994) szerint a kultúra fogalmi és általános fogalom, amelyet arra használnak, hogy a szervezet számos aspektusát magában foglalja. Ezért számos kutatást végeztek, hogy a kultúra mennyire fontos a szervezet számára, hogy kiderítsék a kapcsolatot a szervezeti hatékonyság és a kultúra között (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Mivel a kultúrák minden szervezetben léteznek, logikus, hogy egyes szervezetek jobb kultúrával rendelkeznek, mint mások; Kotter és Heskett (1992) szerint azonban a sikeres kultúrát gyakran akkor gondolják sikeresnek, ha az alkalmazottak céljai összhangban vannak a szervezeti célokkal.

Tovább, a kultúra egyik eleme, a vezetés felé tekintve. a vezetők erőteljes befolyást gyakorolhatnak a szervezetük kultúrájára, különösen, ha ők az alapítók (Fulop & Linstead, 2004). A Google esetében Sergey Brin és Larry Page a vállalat alapítója, ezért ők a vállalat vezetőjeként viselkednek a vállalat számára a példamutatás, a coaching, a mentorálás és a kiválasztási és jutalmazási kritériumok tanítása révén. Ezenkívül a vezetést úgy határozzák meg, mint “a szervezet vagy a szervezet egy egységének jövőképének kidolgozására és megfogalmazására, mások motiválására, hogy elfogadják ezt a jövőképet, és annak megvalósítására” (Rice & Beamish, 2008). Kotter szerint a vezetés három kulcsfontosságú készséget foglal magában, mint például a szervezet irányának kijelölése, az emberek összehangolása az iránnyal, valamint az emberek motiválása és felhatalmazása (Rice & Beamish, 2008 pg.384). A Google esetében Sergey Brin és Larry Page mindhárom készséggel rendelkezik. Meghatározták az irányt azáltal, hogy küldetésük az információ hozzáférhetővé tétele a világ számára, az alkalmazottak összehangolása az irányvonallal azáltal, hogy motiválják és felhatalmazzák az alkalmazottakat. A Google sikeres és kreatív alkalmazotti környezetet teremtett, amely a kultúra látható megnyilvánulása, olyan szolgáltatások biztosításával, mint az edzőterem, biliárdasztalok, masszázsszobák, mosógép, videojátékok és asztalitenisz (Towers, 2006). Ezekkel a létesítményekkel együtt a vállalat ingyenes harapnivalót is biztosít, mint például répát, joghurtot, friss gyümölcsöket, gumicukrot és M&Ms-t, továbbá jó hírű kávézó is van, amely kávét biztosít. Ezért a Google túlmutat az alapvető fizikai szükségleteken, hogy az alkalmazottai, mint például pénzügyi tanácsadó, orvosok, fogorvosok és masszőrök, hogy megszabaduljanak a munka okozta stressztől (Towers, 2006). Emiatt a vállalat olyan szervezeti kultúrát hozott létre, amely magas szintű szociabilitásról árulkodik. Ezen túlmenően, a motivációs kérdés felé tekintve, amelyet néhány szerző azonosított, az egyik kérdést Kanter (1989) írja le, úgy véli, hogy a motiváció a kultúrához kapcsolódik a motiváció öt forrásával, mint a küldetés, a napirend ellenőrzése és az értékteremtésben való részesedés, a tanulás és a hírnév (Towers, 2006). Kanter (1989) elmélete felé tekintve, a motiváció és a kultúra kapcsolata a munkavállalók nagyon magas szintű motivációval rendelkeznek a vállalatnál.

Egyszer például a programozó mérnök reggel megnősült, és mielőtt este nászútra ment volna, délután az irodájában dolgozott, hogy néhány változtatást végezzen a projektjén (Towers, 2006). Ez azt mutatja, hogy a vállalat munkavállalóját hogyan motiválja a vállalatnál való munkavégzés. Ennélfogva a magas szintű motiváció nem a munkakörnyezet és a vállalat által nyújtott pénzügyi jutalmak miatt van, ha a Maslow-féle szükséglethierarchiát mérjük, a vállalat túllépett a fiziológiai, a biztonsági, a szociális és a megbecsülési szükségleteken. Az alkalmazottak és a Google közötti egységet azonban tovább javítja az alkalmazottak felhatalmazása és az innováció ösztönzése (Towers, 2006). A Google-nek 20%-os szabálya van, amelynek értelmében a dolgozók bármilyen projektre fordíthatják az idejüket, ha a projekt népszerűvé válik, a dolgozó továbbra is arra a projektre koncentrálhat, mint fő feladatára (Towers, 2006). Ez a 20%-os szabály segíti az alkalmazottakat abban, hogy új termékek innovációja során a dobozon kívül gondolkodjanak, és ez segíti a Google-t a sikerhez (Towers, 2006). A 20%-os szabály miatt a Google alkalmazottai idejük 20%-át bármilyen projektre fordíthatják (Bytes, 2005). A Google időt ad az alkalmazottaknak az új termékek innovációjára, és ezért az alkalmazottak jobban érdekeltek a szervezetben. Ezért elmondható, hogy a Google struktúrája lapos, mivel nagy felelősséget biztosít alkalmazottai számára az innováció elősegítése érdekében (Towers, 2006). Edwards (2005) szerint a munka felhatalmazása az alkalmazottak számára, valamint a döntések meghozatalának és a döntések alapján történő cselekvés lehetőségének biztosítása a Google alkalmazottai számára lehetővé tette az innovációt és a dolgok gyorsabb elvégzését.

A Denison (1990) kultúráról alkotott nézeteit tekintve úgy véli, hogy a kultúra négy tényezővel integrálódik, mint a bevonás, a következetesség, az alkalmazkodóképesség és a küldetés. A döntések a munkavállalók munkába való bevonásával születnek, a következetesség azt jelenti, hogy az értékek és elvárások egységesek a szervezetben, és ezért a szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy viselkedését, rendszerét és struktúráját bármikor átvegye, amikor csak szükség van rá, és végül a küldetés a szervezet céljának közös meghatározására utal (Towers, 2006). Később Truskie (1999), utal a magas teljesítményű szervezeti kultúra, amely utal a Denison (1990), munka a szervezeti kultúra hatékonyságát. Truskie (1999) munkája hasonlóságot mutat Denison (1990) munkájával, és kimutatja, hogy négy kulcsfontosságú elem létezik az egyensúlyi kultúra integrálásához, amelyek az együttműködés, a következetesség, a teljesítmény és az inspiráció (Tower, 2008). Truskie (1990), a négy elemet különböző intézményi csoportokban magyarázza, mint például a család, a szociális intézmények, a tudományos intézmények és a bűnüldözés. Úgy véli, hogy ha ez a négy elem egyesül, akkor a szervezeti kultúra gazdagabbá válhat. Truskie (1990), a család elemét a megosztással és a törődéssel javasolja, ez csapatmunkát jelent, ez összefoglalja az együttműködést. A szociális intézmény a fejlődésre és az emberi növekedésre utal, ez képezi a bemutatott modell inspiráló részét. Truskie összefoglalja az előrelépést és a teljesítményt, ami a tudományos intézmény pozitív eleme. És végül a bűnüldözés hatékonysága és következetessége ez a következetesség szóval foglalható össze. Ezért Truskie (1990), munkája hasonló Denison (1990), munkájához (Tower, 2008). Továbbá amit Truskie (1999), missziónak és Denison (1990) inspirációnak nevez, a Google alkalmazottai valóban hisznek abban, hogy különbséget tesznek a világ számára, és a vállalat küldetése az, hogy megszervezze a világ információit és hozzáférhetővé tegye a világ számára (Towers, 2006). Ezért a Google alkalmazottai éleslátóan hisznek a vállalat küldetésében és a Google-nél rejlő lehetőségeikben (Nelson & Quirk, 2005). Ez a hit az alkalmazottak magas szintű motivációja miatt van, és az alkalmazottaknak erős hitük van, mert az alkalmazottak értékei összhangban vannak a vállalat értékeivel (Towers, 2006).

Még a Kanter (1989), a motiváció és a kultúra összekapcsolásának elmélete öt erőt tartalmaz, amelyeket a dolgozatban fentebb említett öt erő kapcsolódik Denison (1990), és Truskie (1999), négy erőhöz, és ezért mindezek az erők ugyanarra az egyetemes gondolatra összpontosítanak. Ezért van kapcsolat a motiváció és a kultúra között, mivel az erősen integrált kultúra gyakran motivált munkavállalókat eredményez (Towers, 2006). Kotter (1992), és Heskett (1992) azonban felismerte a “kultúrához való illeszkedés” gondolatát. A kultúra illeszkedésének gondolata azért szükséges a kultúra és a teljesítmény megvitatásához, mert nem létezik “egyetlen legjobb” kultúra (Towers, 2006). Minél jobban illeszkedik a kultúra, annál jobban fog teljesíteni a szervezet (Schein, 2004). Ezért a kultúrát eszközként használják a szervezet számára a megoldás rögzítésére, hogy növeljék a teljesítményét (Alvesson, 2002). Emellett számos tanulmányt végeztek, az egyik Kotter & Heskett (1992) tanulmánya, amely a szervezeti kultúra és a teljesítmény közötti kapcsolatot írja le. A tanulmányból kiderül, hogy nagyon fontos, hogy a szervezet megértse a kultúráját, mert a szervezeti kultúra jelentős hatással van a szervezet hosszú távú gazdasági teljesítményére, és ezért nagyobb jelentőséggel bír a szervezet sikerében és kudarcában (Kotter & Heskett, 1992). Kotter és Heskett (1992), az egységes kultúráról beszél, azt mondják, hogy azt a kultúrát, ahol az alkalmazottak céljai összhangban vannak a szervezeti kultúra céljaival, gyakran sikeres kultúrának tartják. A kultúra és a teljesítmény közötti kapcsolattal kapcsolatban Kotter és Heskett (1992) leírja, hogy van kapcsolat a kultúra és a szervezeti kultúra között, azt állítják, hogy a szervezetnek magas szintű motivációval kell rendelkeznie a szervezet fejlesztése érdekében (Tower, 2008). A Google esetében a munkavállalók céljai összhangban vannak a vállalattal, és ez az oka a vállalat sikerének. A vállalat alapítójának, Sergey Brinnek és Larry Page-nek küldetéstudata van a világ információinak rendszerezése és a világ számára értékelhetővé tétele tekintetében, ami áthatja a szervezeti kultúrát, lelkesítve másokat a Google küldetésében, ez a küldetés a vállalat központi ereje (Edwards, 2005). Ezért a Google alkalmazottai társadalmi kötelékkel rendelkeznek, hogy összefogjanak a vállalat küldetésében, hogy a világ információit hozzáférhetővé tegyék.

Az indiai példát véve megmutatja, hogy a szervezet hogyan tartotta fenn a kultúrát.

A vállalatnak barangoló munkakörnyezete van, amely lávalámpákkal, masszázsfotelekkel és babzsákfotelekkel rendelkezik, és ezzel együtt van egy focipálya is (Scott, 2008). Mindazonáltal a vállalatot befolyásolta az indiai kultúra, de megfelelően megértette azt, és ezért a dekorációk mellett most már az ingyenes ételeket is biztosítja, mint például a chaat, a Pringles, a helyi sült rágcsálnivalók és az indiai curryk a büfében (Scott, 2008). Továbbá, ez segít a vállalatnak abban, hogy könnyen átvegye a Google kultúráját Indiában, mivel a Mountain View-i Googleplexben dolgozó Googlerek közül sokan visszatértek Indiába, hogy további kutatásokat folytassanak az új kutatóközpontban (Scott, 2008). Ezzel együtt a vállalat a versenytársainál körülbelül háromszor nagyobb fizetést is biztosított, ráadásul a vállalat úgy véli, hogy ha a Googlerek jól tápláltak, nyugodtak és kényelmesek, akkor az innováció és a kreativitás is táplálkozik (Scott, 2008).

Az interjún Lary és Sergery arra a kérdésre, hogy követnek-e valamilyen konkrét menedzsmentet, vagy maguk találták ki, így válaszoltak: “Megpróbálunk különböző cégektől származó elemeket használni, de sok minden az ülőalkalmatosság” (Scott, 2008). A Google nagyon kevés vezetői réteggel rendelkezik, ezért lapos szervezet, azonban a lapos szervezet jobban működik olyan környezetben, ahol gyorsan kell prototípusokat gyártani, tesztelni, majd dönteni a kiterjesztésükről vagy elutasításukról (Scott, 2008). A Google-nek csoportkultúrája van, ezért minden döntés a csoportot érinti, és hosszas vita után a 15 vagy 20 fős csoport hozza meg a döntést, míg a fontosabb döntéseket a vállalat alapítója és vezérigazgatója hozza meg (Scott, 2008). A vállalatnak azonban jó stratégiája van a csoporttagok bevonására a döntéshozatalba, és ez segít a vállalatnak abban, hogy csökkentse a menedzserek számát (Scott, 2008). Emellett, amikor a Sullivan vállalat humánerőforrás-igazgatóját arra kérték, hogy jellemezze a Google kultúráját, azt válaszolta, hogy az csapatközpontú és együttműködő (Scott, 2008). Szerinte az emberek motiváltak arra, hogy nem hagyományos módon gondolkodjanak, becsületesen dolgozzanak a vállalat javára és a világ javára (Scott, 2008). Ráadásul ez a vállalat általános küldetése, hogy az információt elérhetővé tegye a világ számára. Ezért a vállalatnak ez a tulajdonsága segíti a Google-t abban, hogy innovatív és produktív agytrösztökké váljon a világban (Scott, 2008).

Tovább, Martin (1992) elmélete felé tekintve azt mondja, hogy azok a kultúrák, ahol a munkavállalók értékei összhangban vannak a szervezeti célokkal, hatékonyabban működnek, ezért olyan kultúrára utal, ahol a munkavállalók egységesek (Tower, 2008). Megkülönbözteti az alapvető értékeket és feltételezéseket, amelyeket a kultúra minden tagja megoszt és végrehajt, ezért a tagok tudják, hogy mit és miért tesznek. Az integrált kultúrával kapcsolatban a szervezeti kultúra két nézőpontját javasolja. Az első a “töredezett”, míg a munkavállalók és a szervezeti kultúra között kevés az egyetértés, a második pedig a “differenciált”, míg a szervezeti értékeket csupán a szervezet egyes részei fogadják el (Tower, 2008). Továbbá Martin (1992), nézetei hasonlóak a Goffee és Jones (1996) által előrevetített kulturális modellel, a kultúrát két arányra, a szociabilitásra és a szolidaritásra egyszerűsítve, mátrixot hozva létre ezen arányok felhasználásával. “Ez az arány négy kultúrából áll, ezek a “széttöredezett” (alacsony szociabilitás és alacsony szolidaritás), a “zsoldos” (magas szociabilitás és alacsony szolidaritás), a “hálózatos” (magas szolidaritás és alacsony szociabilitás), és végül azokat a kultúrákat, amelyekben a munkavállalók szociabilitása és szolidaritása magas szintű, “közösségi” kultúrának nevezik” (Tower, 2008). A közösségi kultúrákban tehát a munkavállalók hatékonyan és eredményesen végzik a munkájukat. Ezért mind a Martin (1992), mind a Goffee és Jones (1996) által készített modellben van hasonlóság, mert a modell megkülönbözteti, hogy a szervezeti kultúra ott létezik, ahol a munkavállalók értékei egyesülnek a szervezettel, és ahol a szervezeten belüli kommunikáció hatékony (Tower, 2008). Továbbá a szervezet még mindig szembesül a kultúra problémájával, mivel minden szervezetnek van szubkultúrája, ahol a szubkultúrák gyakran a vállalati kultúrától eltérő értékrenddel rendelkeznek. Martin (1992) az ilyen típusú kultúrát “differenciáltnak” nevezi, és ezért az ilyen típusú kultúrák nem teljesítenek jól, mert ellentmondanak a szervezeti kultúrának (Tower, 2008). Sőt, még az erős kultúrával rendelkező szervezetek is rendelkeznek szubkultúrával, de mindig arra törekszenek, hogy a szubkultúrákra helyezzék a hangsúlyt a kultúrájukkal szemben, hogy elriasszák az ellentéteket, és igyekeznek ösztönözni a szervezeti kohéziót (Tower, 2008). Ráadásul erre azért van szükség, mert a piacon jól teljesítő szervezeteknek általában a vállalati kultúrájuk koherens a szubkultúrákkal (Anthony, 1994).

A Google esetében ingyenes filmeket biztosít a dolgozóinak és családtagjaiknak, ingyenes sítúrákat, és ennek a társadalmi kirándulásnak köszönhetően szociális kapcsolatot alakított ki a dolgozókkal. Ezzel együtt a Google 25 nap ingyenes szabadságot is biztosít egy évben, bölcsődei ellátást a gyermekeiknek és sportolási lehetőségeket, ez segít a vállalatnak abban, hogy a munkavállalóit kemény munkára és kemény játékra ösztönözze (Tower, 2008). A Google által a munkavállalóinak nyújtott béren kívüli juttatások segítenek a vállalatnak abban, hogy társadalmi kohéziót teremtsen a munkavállalók között, és ez nagyon fontos a szervezet hatékonysága szempontjából. Továbbá elmondható, hogy a Goffee és Jones (1996) mátrixának felhasználásával a Google olyan társadalmi köteléket hozott létre alkalmazottaival, amely magas szintű szociabilitást eredményez (Tower, 2008).

Továbbiakban a Google rendelkezik az egyik legzseniálisabb alkalmazottal, ezért ez segíti a vállalatot az innováció és a felhatalmazás támogatásában. Cohn (2005) szerint a vállalat nagyon óvatos a beiratkozásban és a megfelelő alkalmazottak kiválasztásában, ami segít a Google-nek fenntartani a kultúráját. Mivel az alapítók, Brin és Page nagyon intelligensek, a kiválasztási folyamatban kulcsszerepet játszva képesek a legjobb alkalmazottakat toborozni, akik a legjobban illeszkednek a Google kultúrájába (Tower, 2008). Továbbá a Google politikája eltér más szervezetektől, mivel a munkatapasztalat nem számít annyit, mint az iskolai végzettség. Day (2005) szerint a vállalat nem alkalmaz olyan alkalmazottakat, akik két évnél régebben dolgoztak az egyetemen kívül. A vállalat ezen irányelvei alapján azonban azzal lehet érvelni, hogy az elméleti tudás mellett a tapasztalat is elengedhetetlen az alkalmazottak számára, mivel sok olyan szervezet van, ahol az elméleti tudás mellett tapasztalatra is szükség van. A vállalatok azonban nem hisznek ebben, és ezért ez a jövőben a Google-t is befolyásolhatja. Ráadásul a Google kultúrái vonzzák a fiatal és kreatív munkavállalókat, és megkönnyítik számukra az ötletek előmozdítását és megosztását, ez segíti a vállalatot az innováció folyamatos növelésében (Tower, 2008). Egyikük például a vállalat operációs igazgatóját, Brian Reidet igazságtalanul kirúgták a vállalatból, mert nem illett jól a vállalat kultúrájához, azaz a fiatalsághoz és az energiához (Lohse, 2004). Ezt a kérdést vizsgálva azonban azzal is lehet érvelni, hogy mindazonáltal ez a vállalat politikája, de ettől még ez etikátlan gyakorlatnak tekinthető.