Organisationskultur i Google

I løbet af de sidste par år har mange organisationsledere, ledere og forskere vist en entusiastisk interesse for at forstå organisationskulturens rolle og karakter. En af hovedårsagerne til stigningen i interessen er, at forstå den organisatoriske kultur var at forstå, hvordan den påvirker organisationens ændringer: i en periode blev den set som hemmelig hindring for succes (Fulop & Linstead, 2004). Ifølge Martin (1992) er forståelsen af organisationskulturen at hjælpe med at forstå organisationslivet mere, det er derfor forståelsen af organisationslivet er vigtig, fordi organisationskulturen har indflydelse på virksomhedens præstationer (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Hovedformålet med dette essay er at give, vigtigheden af at forstå den organisatoriske kultur, mission og vision for Google sammen med dens kulturstrategi. Derudover vil essayet diskutere i dybden af virksomhedens ledelsesfunktion i kultur og dens effektivitet, essayet vil også diskutere de spørgsmål, der er relateret til sagen om Google og til sidst give anbefalingen til en virksomhed. Oplysningerne er hovedsageligt baseret på sekundære data som f.eks. oplysninger fra internettet, bøger og tidsskriftartikler. Essayet vil først give en baggrund for Google-virksomheden, og derefter vil det diskutere, hvordan virksomheden håndterer kultur.

Google blev først grundlagt i 1988 af to ph.d.-studerende, Sergey Brin og Larry Page fra Stanford University. De udviklede en innovativ måde at søge i internettets oplysninger på senere voksede det meget hurtigt. Derfor har den en ekstraordinær vækst og succes på markedet (Towers, 2006). I 2005 havde virksomheden en omsætning på 5 mia. dollars og var dermed mere værd end Ford og General Motors tilsammen (Towers, 2006). Virksomhedens mission er at organisere verdens informationer og gøre dem universelt tilgængelige og nyttige (Google, 2010). Som virksomhed genererer Google størstedelen af indtægterne fra reklamer ved at tilbyde annoncørerne målbare og omkostningseffektive reklamer. Virksomheden udvikler også webapplikationer som Gmail, Google kalender og Google docs for at hjælpe folk med at dele oplysninger og kommunikere lettere (Google, 2010). Sammen med dette tilbyder virksomheden også Google Maps og YouTube til at finde stedet og se videoer fra mobilen (Google, 2010). På grund af alle disse tilbud og fordele har virksomheden opnået en enorm succes. Virksomheden har bevaret sin gamle kultur, som den var i 1998, og virksomheden siger, at den har bevaret følelsen af at være en lille virksomhed. I frokostpausen spiser alle medarbejderne i kontorcaféen ved at spise ved det samme bord, hvor de sidder fra åbningen og nyder samtalen med Googlers fra forskellige hold (Google, 2010). Virksomheden mener, at innovationen afhænger af, at alle føler sig godt tilpas ved at dele idéer og synspunkter (Google, 2010). Derfor er de fire hjørnesten i Googles kultur mission, innovation, sjov og belønning (Towers, 2006).

Dertil kommer, at essayet vil diskutere vigtigheden af at forstå organisationskulturen. Det er meget nødvendigt at forstå, hvad der menes med organisationskultur, før man diskuterer vigtigheden af kulturen. Organisationens kultur henviser til den unikke konfiguration af normer, værdier, overbevisninger måde at opføre sig på osv. som karakteriserer den måde, hvorpå grupper og individer kombinerer sig for at få tingene gjort (Fulop & Linstead, 2004 pg.99). Ifølge Anthony (1994) er begrebet kultur et konceptuelt og generelt begreb, der bruges, til at omfatte mange aspekter af organisationen. Derfor har mange undersøgelser foretaget, hvordan kultur er vigtig for organisationen, for at finde ud af sammenhængen mellem den organisatoriske effektivitet og kultur (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Da kulturerne findes i alle organisationer, giver det mening, at nogle organisationer har en bedre kultur end andre; men ifølge Kotter og Heskett (1992), tænkes den succesfulde kultur ofte, når medarbejdernes mål er afstemt med de organisatoriske mål.

videre, når man ser på et af elementerne i kulturen, nemlig Ledelse. ledere kan udøve en stærk indflydelse på kulturen i deres organisation, især hvis de er stiftere (Fulop & Linstead, 2004). I tilfældet Google er Sergey Brin og Larry Page virksomhedens grundlæggere, og derfor fungerer de som ledere for virksomheden ved at være rollemodeller, coache, vejlede og undervise i kriterierne for udvælgelse og belønninger. Desuden defineres lederskab som “evnen til at udvikle og formulere en fremtidsvision for organisationen eller en enhed i organisationen, til at motivere andre til at tilslutte sig denne vision og til at få den gennemført” (Rice & Beamish, 2008). Kotter hævder, at lederskab involverede tre nøglefærdigheder såsom at sætte retning for organisationen, tilpasse folk til retningen og motivere og styrke folk (Rice & Beamish, 2008 pg.384). I Googles tilfælde har Sergey Brin og Larry Page alle disse tre færdigheder. De har sat retningen ved at have en mission om at gøre information tilgængelig for hele verden og ved at tilpasse medarbejderne til retningen ved at motivere og styrke medarbejderne. Google har skabt et succesfuldt og kreativt medarbejdermiljø, som er en synlig manifestation af kulturen, ved at stille tjenester som fitnesscenter, poolborde, massagerum, vaskemaskine, videospil og bordtennis til rådighed (Towers, 2006). Sammen med disse faciliteter tilbyder virksomheden også gratis snacks som f.eks. gulerødder, yoghurt, frisk frugt, gummibamser og M&Ms, og den har også et velrenommeret cafeteria, der tilbyder kaffe. Derfor er Google gået ud over de grundlæggende fysiske behov til deres ansatte, f.eks. finansielle rådgivere, læger, tandlæger og massageterapeuter, så de kan blive fri for arbejdets stress (Towers, 2006). Af denne grund har virksomheden skabt en organisationskultur, der er præget af høj grad af socialitet. Derudover, når man ser på motivationsspørgsmålet, som er blevet identificeret af nogle af forfatterne, er et af spørgsmålene beskrevet af Kanter (1989), han mener, at motivation er forbundet med kultur med de fem motivationskilder såsom mission, dagsordenskontrol og andel af værdiskabelse, læring og omdømme (Towers, 2006). Når man ser på Kanter (1989), teoriens forbindelse mellem motivation og kultur, har medarbejderne et meget højt motivationsniveau i virksomheden.

For eksempel blev programmeringsingeniøren engang gift om morgenen, og inden han tog på bryllupsrejse om aftenen, arbejdede han om eftermiddagen på sit kontor for at foretage nogle ændringer i sit projekt (Towers, 2006). Dette viser, hvordan medarbejderen i virksomheden er motiveret til at arbejde for virksomheden. Det høje motivationsniveau skyldes således ikke arbejdsmiljøet og virksomhedens økonomiske belønning, men hvis man måler Maslows behovshierarki, er virksomheden gået videre end de fysiologiske, sikkerhedsmæssige, sociale og værdimæssige behov. Men sammenholdet mellem medarbejderne og Google forbedres yderligere ved at give medarbejderne mere indflydelse og tilskynde til innovation (Towers, 2006). Google har en 20 %-regel, hvor medarbejderne kan bruge tid på et hvilket som helst projekt, de har lyst til, og hvis projektet bliver populært, kan medarbejderen fortsætte med at koncentrere sig om det projekt som deres hovedopgave (Towers, 2006). Denne 20 %-regel hjælper medarbejderne til at tænke ud af boksen for at innovere nye produkter, og det hjælper Google til at få succes (Towers, 2006). På grund af 20 %-reglen kan Google-medarbejderen bruge 20 % af sin tid på et hvilket som helst projekt, som han/hun ønsker (Bytes, 2005). Google giver medarbejderne tid til at innovere nye produkter, og derfor er de ansatte mere engagerede i organisationen. Derfor kan man sige, at Googles struktur er flad, da den giver deres medarbejdere et stort ansvar for at fremme innovation (Towers, 2006). Ifølge Edwards (2005) har medarbejdernes bemyndigelse til at arbejde og give mulighed for at træffe beslutninger og handle på disse beslutninger givet Googles medarbejdere mulighed for at innovere og gøre tingene hurtigere.

Med hensyn til Denison (1990), synspunkter om kultur, mener han, at kultur er integreret med de fire faktorer såsom involvering, konsistens, tilpasningsevne og mission. Beslutningen træffes ved at inddrage medarbejderne i arbejdet, konsistens indebærer, at værdierne og forventningerne er forenede i organisationen, og derfor bør organisationen være i stand til at vedtage sin adfærd, sit system og sin struktur, når der er behov for det, og til sidst henviser missionen til eksistensen af en fælles definition af organisationens formål (Towers, 2006). Senere Truskie (1999), henviser til højtydende organisationskultur, der henviser til Denison (1990), arbejde for effektiviteten af organisationskultur. Truskie (1999) har fået lighed med Denison (1990), og han viser, at der findes fire nøgleelementer til integration af balancekulturen, nemlig samarbejde, konsistens, præstation og inspiration (Tower, 2008). Truskie (1990) forklarer de fire elementer i forskellige institutionelle grupper som f.eks. familie, sociale institutioner, videnskabelige institutioner og retshåndhævende myndigheder. Han mener, at hvis disse fire elementer kombineres sammen, kan den organisatoriske kultur blive mere beriget. Truskie (1990) foreslår elementet familie med deling og omsorg, det betyder teamwork, dette er en sammenfatning af samarbejdet. Social institution henviser til udvikling og menneskelig vækst, hvilket udgør den inspirerende del af den præsenterede model. Truskie opsummerer fremskridt og præstation, som er et positivt element i den videnskabelige institution. Og endelig har retshåndhævelsen effektivitet og konsekvens, hvilket sammenfattes i ordet konsekvens. Derfor svarer Truskie (1990), arbejde til Denison (1990), arbejde (Tower, 2008). Yderligere hvad Truskie (1999), refererer til mission og Denison (1990) som inspiration, medarbejderne i Google tror virkelig på at de gør en forskel for verden, og virksomhedens mission er at organisere verdens information og gøre den tilgængelig for verden (Towers, 2006). Derfor har medarbejderne i Google en perceptiv tro på virksomhedens mission og de muligheder, de har hos Google (Nelson & Quirk, 2005). Denne tro skyldes en høj grad af motivation hos medarbejderne, og medarbejderne har en stærk tro, fordi medarbejdernes værdier er afstemt med virksomhedens (Towers, 2006).

Dertil kommer, at Kanter (1989), teorien om at forbinde motivation med kultur omfatter fem kræfter, der er nævnt ovenfor i essayet, er forbundet med Denison (1990), og Truskie (1999), fire kræfter, og derfor fokuserer alle disse kræfter på de samme universelle ideer. Der er derfor en sammenhæng mellem motivation og kultur, da en kultur, der er stærkt integreret, ofte vil resultere i motiverede medarbejdere (Towers, 2006). Kotter (1992) og Heskett (1992) har imidlertid anerkendt ideen om “kulturpasning”. Ideen om kulturpasning er nødvendig for at diskutere kultur og præstation, fordi der ikke findes “én bedste” kultur (Towers, 2006). Jo bedre kulturen passer, jo bedre vil organisationen præstere (Schein, 2004). Derfor bruges kulturen som et middel til at finde en løsning, så organisationen kan forbedre sin præstation (Alvesson, 2002). Desuden er der udført mange undersøgelser, en af dem er af Kotter & Heskett (1992), som beskriver forholdet mellem organisationskulturen og dens præstation. Undersøgelsen viser, at det er meget vigtigt for organisationen at forstå sin kultur, fordi organisationskulturen har en betydelig indvirkning på organisationens langsigtede økonomiske præstation, og derfor får den større betydning for organisationens succes og fiasko (Kotter & Heskett, 1992). Kotter og Heskett (1992), taler om den forenede kultur, de siger, at den kultur, hvor medarbejdernes mål er afstemt med organisationskulturens mål, ofte betragtes som en succesfuld kultur. I forhold til sammenhæng mellem kultur og præstation, Kotter og Heskett (1992), beskriver, at der er sammenhæng mellem kultur og organisationskultur de argumenterer for, at organisationen bør have et højt niveau af motivation for at forbedre organisationen (Tower, 2008). I Googles tilfælde er medarbejdernes mål i overensstemmelse med virksomheden, og dette er årsagen til virksomhedens succes. Virksomhedens stifter Sergey Brin og Larry Page har en missionær iver med hensyn til at organisere verdens informationer og gøre dem tilgængelige for verden, hvilket gennemsyrer organisationskulturen og begejstrer andre for Googles mission, og denne mission er virksomhedens centrale styrke (Edwards, 2005). Derfor har medarbejderne i Google et socialt bånd til at kombinere sammen i virksomhedens mission om at gøre verdens information tilgængelig.

Tager man et eksempel fra Indien, vil det vise, hvordan organisationen har opretholdt kulturen.

Virksomheden har roaming arbejdsmiljø, der har lavalamper, massagestole og sækkestole og sammen med dette, har den legeplads til fodbold (Scott, 2008). Ikke desto mindre blev virksomheden påvirket af den indiske kultur, men den har forstået den ordentligt, og derfor tilbyder den nu sammen med dekorationer også gratis mad som chaat, Pringles, lokale stegte snacks og indiske karryretter i cafeteriet (Scott, 2008). Desuden hjælper det virksomheden til nemt at overføre Google-kulturen til Indien, fordi mange af de Googlers, der arbejdede i Mountain View Googleplex, blev sendt tilbage til Indien for at forske videre i det nye forskningscenter (Scott, 2008). Sammen med dette gav virksomheden også en løn, der var omkring tre gange højere end konkurrentens, og desuden mener virksomheden, at hvis Googlerne er velforsynede, afslappede og komfortable, så fremmes innovation og kreativitet (Scott, 2008).

Når Lary og Sergery under interviewet blev spurgt, om de fulgte en bestemt ledelse, eller om de selv fandt på det, svarede de: “Vi forsøger at bruge elementer fra forskellige virksomheder, men meget er “seat of your pants stuff”” (Scott, 2008). Google har meget få ledelseslag og er derfor en flad organisation, men den flade organisation fungerer bedre i miljøer, hvor man hurtigt skal producere prototyper, teste dem og derefter beslutte, om de skal udvides eller forkastes (Scott, 2008). Google har en gruppekultur, og derfor involverer alle beslutninger gruppen, og efter en lang diskussion træffer gruppen på 15-20 personer beslutningen, mens virksomhedens stifter og CEO træffer de store beslutninger (Scott, 2008). Virksomheden har dog en god strategi med at inddrage gruppemedlemmerne i beslutningerne, og det hjælper virksomheden med at reducere antallet af ledere (Scott, 2008). Da direktøren for menneskelige ressourcer i virksomheden Sullivan desuden blev bedt om at karakterisere Googles kultur, svarede hun, at den er teamorienteret og samarbejdsorienteret (Scott, 2008). Hun siger, at medarbejderne er motiveret til at tænke utraditionelt og arbejder med integritet til gavn for virksomheden og til gavn for verden (Scott, 2008). Desuden er det virksomhedens overordnede mission at gøre information tilgængelig for verden. Derfor hjælper denne egenskab ved virksomheden Google til at blive innovative og produktive tænketanke i verden (Scott, 2008).

Fernere, når man ser på teorien af Martin (1992), siger han, at de kulturer, hvor medarbejdernes værdier er afstemt med de organisatoriske mål, fungerer mere effektivt, derfor henviser han til kultur, hvor medarbejderne er forenet (Tower, 2008). Han skelner mellem de væsentlige værdier og antagelser, der deles og udføres af alle medlemmer af kulturen, og derfor ved medlemmerne, hvad de gør, og hvorfor de gør det. I forhold til den integrerede kultur foreslår han to synsvinkler på organisationskultur. For det første er “fragmenteret”, mens der er ringe enighed blandt medarbejderne og organisationskulturen, og for det andet “differentieret”, mens de organisatoriske værdier blot er omfavnede i dele af organisationen (Tower, 2008). Endvidere er Martin (1992), synspunkter svarer til den kulturelle model, som Goffee og Jones (1996) forudså, idet han forenklede kulturen i to proportioner, omgængelighed og solidaritet, og skabte en matrix ved hjælp af disse proportioner. “Denne andel består af fire kulturer, nemlig ‘fragmenteret’ (lav omgængelighed og lav solidaritet), ‘lejesoldat’ (høj omgængelighed og lav solidaritet), ‘netværkskultur’ (høj solidaritet og lav omgængelighed) og endelig kulturer, hvor medarbejderne har et højt niveau af omgængelighed og solidaritet, der betegnes som ‘fælles’ kulturer” (Tower, 2008). Inden for fælles kulturer får medarbejderne derfor arbejdet gjort effektivt og virkningsfuldt. Derfor har både modellen udarbejdet af Martin (1992) og Goffee og Jones (1996) lighed, fordi modellen skelner mellem, at der findes en organisationskultur, hvor medarbejdernes værdier er forenet med organisationen, og hvor kommunikationen inden for organisationen er effektiv (Tower, 2008). Endvidere står organisationen stadig over for kulturproblemet, fordi enhver organisation har subkulturer, hvor subkulturerne ofte har andre værdier end virksomhedskulturen. Martin (1992) udtrykker denne type kultur som “differentieret”, og derfor fungerer denne type kultur ikke godt, fordi de er i modstrid med organisationens kultur (Tower, 2008). Desuden har selv organisationer med en stærk kultur subkulturer, men de søger altid at fremhæve deres kultur på subkulturer i et forsøg på at modvirke modstand og i et forsøg på at fremme organisatorisk samhørighed (Tower, 2008). Desuden er dette nødvendigt, fordi de organisationer, der klarer sig godt på markedet, generelt har virksomhedskulturer, der er sammenhængende med subkulturerne (Anthony, 1994).

I Googles tilfælde tilbyder de gratis film til deres medarbejdere og deres familier, gratis skiferier, og på grund af denne sociale udflugt har de skabt et socialt forhold til medarbejderne. Sammen med dette giver Google også gratis 25 dages ferie om året, børnepasning til deres børn og sportsfaciliteter, dette hjælper virksomheden til at opmuntre sine medarbejdere til at arbejde hårdt og lege hårdt (Tower, 2008). På grund af disse frynsegoder, som Google tilbyder sine medarbejdere, hjælper virksomheden med at skabe et socialt sammenhold mellem medarbejderne, og dette er meget vigtigt for organisationens effektivitet. Endvidere kan det siges, at Google ved hjælp af Goffee og Jones’ (1996) matrix har skabt et socialt bånd med sine medarbejdere, hvilket resulterer i et højt niveau af socialitet (Tower, 2008).

Dertil kommer, at Google har en af de mest geniale medarbejdere, og det hjælper derfor virksomheden med at støtte innovation og empowerment. Ifølge Cohn (2005) er virksomheden meget omhyggelig med at tilmelde og udvælge de rigtige medarbejdere til virksomheden, hvilket har hjulpet Google til at opretholde sin kultur. Da stifterne Brin og Page er meget intelligente, er de i stand til at rekruttere de bedste medarbejdere ved at spille en nøglerolle i udvælgelsesprocessen, som passer bedst ind i Googles kultur (Tower, 2008). Endvidere er Googles politikker anderledes end andre organisationers, fordi arbejdserfaring ikke tæller lige så meget som uddannelsesbaggrund. Ifølge Day (2005) ansætter virksomheden ikke medarbejdere, der har arbejdet i mere end to år efter universitetet. Men hvis man ser nærmere på virksomhedens politikker, kan man argumentere for, at erfaring er et must for medarbejderne i stedet for teoretisk viden, for der er mange organisationer, hvor erfaring er nødvendig sammen med teoretisk viden. Virksomhederne tror imidlertid ikke på dette, og derfor kan det også påvirke Google i fremtiden. Desuden tiltrækker Googles kulturer unge og kreative medarbejdere og gør det lettere for dem at fremme og dele idéer, hvilket hjælper virksomheden til løbende at øge innovationen (Tower, 2008). Eksempelvis blev nogle af virksomhedens driftschef Brian Reid uretfærdigt fyret ud af virksomheden, fordi han ikke passede godt til virksomhedens kultur, som er ungdom og energi (Lohse, 2004). Men når man ser på dette spørgsmål, kan man også argumentere for, at det ikke desto mindre er virksomhedens politik, men det kan stadig betragtes som en uetisk praksis.