Cultura organizațională a companiei Google

În ultimii ani, mulți lideri de organizații, manageri și cercetători au manifestat un interes entuziast pentru înțelegerea rolului și naturii culturii organizaționale. Una dintre principalele cauze ale creșterii interesului este, pentru a înțelege cultura organizațională a fost de a înțelege modul în care aceasta afectează schimbările organizației: pentru o vreme a fost văzută ca un obstacol secret în calea succesului (Fulop & Linstead, 2004). Potrivit lui Martin (1992), înțelegerea culturii organizaționale este pentru a ajuta la o mai bună înțelegere a vieții organizaționale, de aceea înțelegerea vieții organizaționale este importantă deoarece cultura organizațională a influențat performanța companiei (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Scopul principal al acestui eseu este de a oferi, importanța înțelegerii culturii organizaționale, a misiunii și a viziunii Google împreună cu strategia sa culturală. În plus, eseul va discuta în profunzime despre funcția de management al companiei în ceea ce privește cultura și eficiența acesteia, eseul va discuta, de asemenea, problemele legate de cazul Google și, în cele din urmă, va oferi recomandarea pentru o companie. Informațiile se bazează în principal pe date secundare, cum ar fi informații de pe internet, cărți și articole din reviste. Eseul va prezenta mai întâi istoricul companiei Google și apoi va discuta despre modul în care compania abordează cultura.

Google a fost fondat pentru prima dată în 1988 de către doi studenți doctoranzi, Sergey Brin și Larry Page de la Universitatea Stanford. Aceștia au dezvoltat un mod inovator de a căuta informații pe internet mai târziu a crescut foarte repede. Prin urmare, are o creștere și un succes extraordinar pe piață (Towers, 2006). În 2005, compania a avut o cifră de afaceri de 5 miliarde de dolari și, prin urmare, valora mai mult decât Ford și General Motors la un loc (Towers, 2006). Misiunea companiei este de a organiza informațiile din întreaga lume și de a le face universal accesibile și utile (Google, 2010). Ca afacere, Google generează cea mai mare parte a veniturilor din publicitate, oferind agenților de publicitate reclame măsurabile și eficiente din punct de vedere al costurilor. De asemenea, Google dezvoltă aplicații web precum Gmail, Google calendar și Google docs pentru a ajuta oamenii să împărtășească informații și să comunice mai ușor (Google, 2010). Pe lângă acestea, compania oferă, de asemenea, facilitatea și serviciile Google Maps și YouTube pentru a găsi locația și a viziona videoclipuri de pe telefoanele mobile (Google, 2010). Datorită tuturor acestor oferte și beneficii, compania a ajuns la un succes extraordinar. Compania și-a păstrat aceeași cultură veche ca în 1998, compania spune că a păstrat un sentiment de companie mică. În timpul prânzului, toți angajații mănâncă în cafeneaua de la birou, mâncând la aceeași masă la care stau de la deschidere și se bucură de conversația cu Googlers din diferite echipe (Google, 2010). Compania consideră că inovația depinde de confortul fiecăruia prin schimbul de idei și opinii (Google, 2010). Prin urmare, cele patru pietre de temelie ale culturii Google sunt misiunea, inovația, distracția și recompensa (Towers, 2006).

În plus, eseul va discuta despre importanța înțelegerii culturii organizaționale. Este foarte necesar să înțelegem ce se înțelege prin cultură organizațională înainte de a discuta despre importanța culturii. Cultura organizației se referă la configurația unică de norme, valori, credințe mod de comportament și așa mai departe care caracterizează modul în care grupurile și indivizii se combină pentru a face lucrurile (Fulop & Linstead, 2004 pg.99). Potrivit lui Anthony (1994), termenul de cultură este un concept conceptual și general care este folosit, pentru a include multe aspecte ale organizației. Prin urmare, multe cercetări au fost efectuate, modul în care cultura este importantă pentru organizație, pentru a afla legătura dintre eficiența organizațională și cultură (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Deoarece culturile există în toate organizațiile, este logic că unele organizații au o cultură mai bună decât altele; totuși, conform lui Kotter și Heskett (1992), cultura de succes este adesea gândită, atunci când obiectivele angajaților sunt aliniate la obiectivele organizației.

În continuare, privind spre unul dintre elementele culturii, și anume Leadershipul. liderii pot exercita o influență puternică asupra culturii organizației lor, mai ales dacă sunt fondatorii (Fulop & Linstead, 2004). În cazul Google, Sergey Brin și Larry Page sunt fondatorii companiei și, prin urmare, ei acționează ca un lider pentru companie prin modelare, coaching, mentorat și predarea criteriilor de selecție și a recompenselor. În plus, leadershipul este definit ca fiind „capacitatea de a dezvolta și de a articula o viziune a viitorului pentru organizație sau pentru o unitate a organizației, de a-i motiva pe ceilalți să accepte această viziune și de a o pune în aplicare” (Rice & Beamish, 2008). Kotter susține că leadershipul implică trei abilități cheie, cum ar fi stabilirea direcției pentru organizație, alinierea oamenilor la această direcție și motivarea și împuternicirea oamenilor (Rice & Beamish, 2008 pg.384). În cazul Google, Sergey Brin și Larry Page au toate aceste trei abilități. Aceștia au stabilit direcția având misiunea de a face informația accesibilă lumii, aliniind angajații la direcție prin motivarea și împuternicirea angajaților. Google a creat un mediu de succes și creativ pentru angajați, care este o manifestare vizibilă a culturii, oferind servicii precum sală de sport, mese de biliard, săli de masaj, mașină de spălat, jocuri video și tenis de masă (Towers, 2006). Împreună cu aceste facilități, compania oferă, de asemenea, gustări gratuite, cum ar fi morcov, iaurt, fructe proaspete, ursuleți de gumă și M&Ms, are, de asemenea, o cafenea de renume care oferă cafea. Prin urmare, Google a mers dincolo de nevoile fizice de bază pentru angajații săi, cum ar fi consilier financiar, medici, dentiști și terapeut de masaj pentru a se elibera de stresul de la locul de muncă (Towers, 2006). Din acest motiv, compania a creat o cultură organizațională care are un nivel ridicat de sociabilitate. În plus, privind spre problema motivațională care a fost identificată de unii dintre autori, una dintre probleme este descrisă de Kanter (1989), el consideră că motivația este legată de cultură cu cele cinci surse de motivație, cum ar fi misiunea, controlul agendei și cota de creare a valorii, învățarea și reputația (Towers, 2006). Privind spre Kanter (1989), legătura teoriei lui Kanter (1989), a motivației cu cultura angajații au un nivel foarte ridicat de motivație în companie.

De exemplu, o dată inginerul de programare s-a căsătorit dimineața și înainte de a pleca în luna de miere seara a lucrat după-amiaza în biroul său pentru a face unele modificări la proiectul său (Towers, 2006). Acest lucru arată modul în care angajatul din companie este motivat să lucreze pentru companie. Prin urmare, nivelul ridicat de motivație nu se datorează mediului de lucru și recompenselor financiare din partea companiei, dacă este măsurată ierarhia nevoilor lui Maslow, compania a depășit nevoile fiziologice, de siguranță, sociale și de stimă. Cu toate acestea, unitatea dintre angajați și Google este în continuare, îmbunătățită prin împuternicirea angajaților săi și prin încurajarea inovației (Towers, 2006). Google are o regulă de 20%, prin care angajații pot petrece timp pe orice proiect pe care îl doresc, iar dacă proiectul devine popular, angajatul poate continua să se concentreze pe acel proiect ca sarcină principală (Towers, 2006). Această regulă de 20% îi ajută pe angajați să gândească în afara cutiei pentru a inova noi produse, iar acest lucru ajută Google să obțină succesul (Towers, 2006). Datorită regulii de 20%, angajatul Google își poate petrece 20% din timp în orice proiect pe care îl dorește (Bytes, 2005). Google oferă angajaților timp pentru a inova noi produse și, prin urmare, angajații sunt mai preocupați de organizație. Prin urmare, se poate spune că structura Google este plată, deoarece oferă angajaților săi o mare responsabilitate pentru a facilita inovarea (Towers, 2006). Potrivit lui Edwards (2005), împuternicirea angajaților la locul de muncă și oferirea oportunității de a lua decizii și de a acționa în urma acestor decizii a oferit angajaților Google posibilitatea de a inova și de a face lucrurile mai repede.

Cu privire la Denison (1990), opiniile despre cultură, acesta consideră că cultura este integrată cu cei patru factori, cum ar fi implicarea, consecvența, adaptabilitatea și misiunea. Decizia se ia prin implicarea angajaților în muncă, consecvența implică faptul că valorile și așteptările sunt unite în organizație și, prin urmare, organizația ar trebui să fie capabilă să își adopte comportamentul, sistemul și structura atunci când este nevoie, iar în cele din urmă misiunea se referă la existența unei definiții comune a scopului organizației (Towers, 2006). Mai târziu Truskie (1999), se referă la cultura organizațională de înaltă performanță care se referă la Denison (1990), lucrează pentru eficiența culturii organizaționale. Truskie (1999), are asemănare cu lucrarea lui Denison (1990), și arată că există patru elemente cheie pentru integrarea culturii de echilibru, care sunt cooperarea, consecvența, realizarea și inspirația (Tower, 2008). Truskie (1990), explică cele patru elemente în diferite grupuri instituționale, cum ar fi familia, instituțiile sociale, instituțiile științifice și aplicarea legii. El consideră că, dacă aceste patru elemente se combină împreună, atunci cultura organizațională poate fi mai îmbogățită. Truskie (1990), propune elementul de familie cu împărtășirea și grija înseamnă munca în echipă, aceasta se rezumă cu cooperarea. Instituția socială se referă la dezvoltare și creștere umană aceasta formează partea inspiratoare a modelului prezentat. Truskie rezumă avansarea și realizarea care este elementul pozitiv al instituției științifice. Și, în cele din urmă, aplicarea legii are eficiență și consecvență acest lucru este rezumat în cuvântul consecvență. Prin urmare, Truskie (1990), lucrările sunt similare cu Denison (1990), lucrările (Tower, 2008). Mai departe ceea ce Truskie (1999), se referă la misiune și Denison (1990) ca inspirație, angajații de la Google cred cu adevărat că ei fac o diferență în lume și misiunea companiei este de a organiza informațiile lumii și de a le face accesibile lumii (Towers, 2006). Prin urmare, angajații de la Google au o credință perceptivă în misiunea companiei și în oportunitățile pe care le au la Google (Nelson & Quirk, 2005). Această convingere se datorează nivelului ridicat de motivație al angajaților, iar angajații au o convingere puternică deoarece valorile angajaților sunt aliniate cu cele ale companiei (Towers, 2006).

Mai mult decât atât, Kanter (1989), teoria care leagă motivația de cultură include cinci forțe menționate mai sus în eseu sunt legate de Denison (1990), și Truskie (1999), patru forțe și, prin urmare, toate aceste forțe se concentrează pe aceleași idei universale. Prin urmare, există o legătură între motivație și cultură, deoarece cultura care este puternic integrată va duce frecvent la angajați motivați (Towers, 2006). Cu toate acestea, Kotter (1992) și Heskett (1992), au recunoscut ideea de „potrivire culturală”. Ideea de potrivire culturală este necesară pentru a discuta despre cultură și performanță, deoarece nu există „o singură cultură cea mai bună” (Towers, 2006). Cu cât cultura se potrivește mai bine, cu atât organizația va performa mai bine (Schein, 2004). Prin urmare, cultura este folosită ca un mijloc de a stabili soluții pentru ca organizația să își îmbunătățească performanța (Alvesson, 2002). Mai mult decât atât, există numeroase studii realizate, unul dintre ele este cel realizat de Kotter & Heskett (1992), care descrie relația dintre cultura organizațională și performanța acesteia. Studiul arată că este foarte important pentru organizație să își înțeleagă cultura, deoarece cultura organizațională are un impact semnificativ asupra performanței economice pe termen lung a organizației și, prin urmare, devine mai semnificativă în succesul și eșecul organizației (Kotter & Heskett, 1992). Kotter și Heskett (1992), vorbește despre cultura unită, ei spun că acea cultură în care obiectivele angajaților sunt aliniate la cele ale culturii organizaționale sunt adesea considerate ca fiind o cultură de succes. În legătură cu legătura dintre cultură și performanță, Kotter și Heskett (1992), descriu că există o legătură între cultură și cultura organizațională, ei susțin că organizația ar trebui să aibă un nivel ridicat de motivație pentru a îmbunătăți organizația (Tower, 2008). În cazul Google, obiectivele angajaților sunt aliniate cu cele ale companiei și acesta este motivul succesului companiei. Fondatorii companiei, Sergey Brin și Larry Page, au o pasiune misionară în ceea ce privește organizarea informațiilor din întreaga lume și punerea lor la dispoziția lumii, ceea ce pătrunde în cultura organizațională și îi entuziasmează pe ceilalți în misiunea Google, această misiune fiind punctul forte al companiei (Edwards, 2005). Prin urmare, angajații de la Google au o legătură socială pentru a se combina împreună în misiunea companiei de a face informația lumii accesibilă.

Să luăm exemplul Indiei, va arăta modul în care organizația a menținut cultura.

Compania are un mediu de lucru itinerant care are lămpi de lavă, scaune de masaj și scaune beanbags și, împreună cu aceasta, are zona de joacă pentru fotbal (Scott, 2008). Cu toate acestea, compania a fost influențată de cultura indiană, dar a înțeles-o în mod corespunzător și, prin urmare, împreună cu decorurile, oferă acum și mâncare gratuită, cum ar fi chaat, Pringles, gustări locale prăjite și curry indian în cafenea (Scott, 2008). În plus, acest lucru ajută compania să transfere cu ușurință cultura Google în India, deoarece mulți dintre angajații Google care lucrează la Googleplex din Mountain View s-au întors în India pentru a continua cercetările în noul său centru de cercetare (Scott, 2008). Pe lângă aceasta, compania a oferit, de asemenea, un salariu de aproximativ trei ori mai mare decât cel al concurentului său, în plus, compania consideră că, dacă Googlerii sunt bine hrăniți, relaxați și confortabili, atunci inovația și creativitatea sunt cultivate (Scott, 2008).

După ce, la interviu, Lary și Sergery au fost întrebați dacă au urmat vreun management anume sau au inventat singuri, ei au răspuns: „Încercăm să folosim elemente de la diferite companii, dar multe dintre ele sunt chestii care țin de capul lor” (Scott, 2008). Google are foarte puține niveluri de management și, prin urmare, este o organizație plată, însă organizația plată funcționează mai bine în mediile care trebuie să producă rapid prototipuri, să le testeze și apoi să decidă dacă să le extindă sau să le respingă (Scott, 2008). Google are o cultură de grup și, prin urmare, toate deciziile implică grupul și, după o lungă discuție, grupul de 15 sau 20 de persoane ia o decizie, în timp ce fondatorul și directorul general al companiei ia deciziile majore (Scott, 2008). Cu toate acestea, compania are o strategie bună de implicare a membrilor grupului în luarea deciziilor și, prin urmare, aceasta ajută compania să reducă numărul de manageri (Scott, 2008). În plus, atunci când directorul de resurse umane al companiei Sullivan a fost rugat să caracterizeze cultura Google, aceasta a răspuns că este orientată spre echipă și colaborare (Scott, 2008). Ea spune că oamenii sunt motivați să gândească în mod netradițional, lucrând cu integritate în beneficiul companiei și pentru binele lumii (Scott, 2008). În plus, aceasta este misiunea generală a companiei de a face informația accesibilă lumii. Prin urmare, această caracteristică a companiei ajută Google să devină un think tank inovator și productiv în lume (Scott, 2008).

În continuare, privind spre teoria lui Martin (1992), acesta spune că culturile în care valorile angajaților sunt aliniate la obiectivele organizației funcționează mai eficient, prin urmare se referă la cultura în care lucrătorii sunt uniți (Tower, 2008). El distinge valorile și ipotezele esențiale sunt împărtășite și realizate de toți membrii culturii, prin urmare, membrii știu ce fac și de ce o fac. În legătură cu cultura integrată, el propune două puncte de vedere ale culturii organizaționale. Primul este „fragmentat”, în timp ce există un acord redus între lucrători și cultura organizațională, iar al doilea este „diferențiat”, în timp ce valorile organizaționale sunt doar îmbrățișate în anumite părți ale organizației (Tower, 2008). Mai mult, Martin (1992), punctele de vedere sunt similare cu modelul cultural anticipat de Goffee și Jones (1996), simplificând cultura în două proporții, sociabilitate și solidaritate creând o matrice folosind aceste proporții. „Această proporție constă în patru culturi, și anume: „fragmentată” (sociabilitate scăzută și solidaritate scăzută), „mercenară” (sociabilitate ridicată și solidaritate scăzută), „în rețea” (solidaritate ridicată și sociabilitate scăzută) și, în cele din urmă, culturile în care angajații au un nivel ridicat de sociabilitate și solidaritate sunt denumite culturi „comunitare”” (Tower, 2008). Prin urmare, în cadrul culturilor comunitare, lucrătorii își fac treaba în mod eficient și eficace. Prin urmare, atât în modelul elaborat de Martin (1992), cât și în cel elaborat de Goffee și Jones (1996), are asemănare, deoarece modelul distinge faptul că cultura organizațională există acolo unde valorile angajaților sunt unite cu cele ale organizației și unde comunicarea în cadrul organizației este eficientă (Tower, 2008). În continuare, organizația se confruntă în continuare cu problema culturii, deoarece fiecare organizație are o subcultură, unde subculturile au adesea un set de valori diferit de cel al culturii corporative. Martin (1992), exprimă acest tip de cultură ca fiind „diferențiată” și, prin urmare, acest tip de cultură nu funcționează bine deoarece este în contradicție cu cultura organizației (Tower, 2008). Mai mult decât atât, chiar și organizațiile cu o cultură puternică au subculturi, dar acestea caută întotdeauna să își accentueze cultura asupra subculturilor în încercarea de a descuraja opoziția și efortul de a încuraja coeziunea organizațională (Tower, 2008). În plus, acest lucru este necesar deoarece organizațiile care se descurcă bine pe piață au, în general, culturile corporative coezive cu subculturile (Anthony, 1994).

În cazul Google, aceasta oferă filme gratuite angajaților și familiilor acestora, vacanțe gratuite la schi, iar datorită acestei excursii sociale a creat o relație socială cu angajații. Împreună cu aceasta, Google oferă, de asemenea, 25 de zile de concediu gratuit într-un an, grădiniță pentru copiii lor și facilități sportive, acest lucru ajută compania să își încurajeze angajații să muncească din greu și să se joace din greu (Tower, 2008). Datorită acestor beneficii suplimentare oferite de Google angajaților săi, compania contribuie la crearea unei coeziuni sociale între angajați, iar acest lucru este foarte important pentru eficiența organizației. Mai mult, se poate spune că, folosind matricea lui Goffee și Jones (1996), Google a creat o legătură socială cu angajații săi, ceea ce duce la un nivel ridicat de sociabilitate (Tower, 2008).

În plus, Google are unul dintre cei mai străluciți angajați și, prin urmare, ajută compania să susțină inovarea și împuternicirea. Potrivit lui Cohn (2005), compania este foarte atentă la înrolarea și selectarea angajaților potriviți pentru companie a ajutat Google să își mențină cultura. Având în vedere că fondatorii Brin și Page sunt foarte inteligenți, aceștia reușesc să recruteze cei mai buni angajați, jucând un rol cheie în procesul de selecție, care se potrivesc cel mai bine în cultura Google (Tower, 2008). În plus, politicile Google sunt diferite de cele ale altor organizații, deoarece experiența profesională nu contează la fel de mult ca și nivelul de educație. Potrivit lui Day (2005), compania nu angajează angajați care au lucrat mai mult de doi ani în afara universității. Dar dacă ne uităm mai departe la aceste politici ale companiei, se poate argumenta că experiența este obligatorie pentru angajați, în afară de cunoștințele teoretice, deoarece există multe organizații în care experiența este necesară alături de cunoștințele teoretice. Cu toate acestea, companiile nu cred acest lucru și, prin urmare, acest lucru poate influența Google și în viitor. În plus, culturile Google atrag angajați tineri și creativi și le facilitează promovarea și schimbul de idei, ceea ce ajută compania să crească continuu inovația (Tower, 2008). De exemplu, unii directorul operațional al companiei, Brian Reid, a fost concediat pe nedrept din companie, deoarece nu se potrivea bine cu cultura companiei, adică tinerețe și energie (Lohse, 2004). Cu toate acestea, analizând această problemă, se poate argumenta, totuși, că este vorba de politicile companiei, dar totuși aceasta poate fi considerată o practică neetică.

.