Cultura Organizacional da Empresa Google

Nos últimos anos muitos líderes, gestores e estudiosos da organização têm demonstrado interesse entusiástico em compreender o papel e a natureza da cultura organizacional. Uma das principais causas para o aumento do interesse é, entender a cultura organizacional foi entender como ela afeta as mudanças da organização: por um tempo foi vista como um obstáculo secreto ao sucesso (Fulop & Linstead, 2004). De acordo com Martin (1992), a compreensão da cultura organizacional é para ajudar a compreender melhor a vida organizacional, por isso a compreensão da vida organizacional é importante porque a cultura organizacional tem influência no desempenho da empresa (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). O principal objectivo deste ensaio é proporcionar, a importância de compreender a cultura organizacional, missão e visão do Google, juntamente com a sua estratégia cultural. Além disso, o ensaio irá discutir em profundidade a função da gestão da empresa na cultura e a sua eficácia, o ensaio irá também discutir as questões relacionadas com o caso da Google e, finalmente, fornecer a recomendação a uma empresa. As informações são baseadas principalmente em dados secundários, tais como, informações da internet, livros e artigos de jornal. O ensaio fornecerá primeiro os antecedentes da empresa Google e, em seguida, discutirá como a empresa lida com a cultura.

Google foi fundado em 1988 por dois alunos de doutoramento, Sergey Brin e Larry Page da Universidade de Stanford. Eles desenvolveram uma forma inovadora de pesquisar as informações da internets, que mais tarde cresceram muito rapidamente. Assim, tem um crescimento extraordinário e sucesso no mercado (Towers, 2006). Em 2005, a empresa teve um faturamento de 5 bilhões de dólares e, portanto, vale mais do que a Ford e a General Motors juntas (Towers, 2006). A missão da empresa é organizar a informação mundial e torná-la universal, acessível e útil (Google, 2010). Como empresa, o Google gera a maior parte da receita da publicidade, oferecendo aos anunciantes a publicidade mensurável e rentável. Também desenvolve a aplicação Web como o Gmail, o calendário Google e o Google docs para ajudar as pessoas a partilhar informação e a comunicar mais facilmente (Google, 2010). Juntamente com esta empresa também fornece as instalações e serviços do Google maps e do YouTube para encontrar a localização e ver vídeos dos telemóveis (Google, 2010). Por causa de todas essas ofertas e benefícios, ela tem alcançado um tremendo sucesso. A empresa tem mantido sua cultura antiga como era em 1998, a empresa diz que tem mantido um sentimento de pequena empresa. Durante a hora do almoço, todos os funcionários comem no café do escritório, comendo na mesma mesa onde se sentam desde a abertura e aproveitam a conversa com Googlers de diferentes equipes (Google, 2010). A empresa acredita que a inovação depende do conforto de todos, partilhando ideias e pontos de vista (Google, 2010). Portanto, os quatro pilares da cultura Google são missão, inovação, diversão e recompensa (Towers, 2006).

Além disso, o ensaio irá discutir a importância de compreender a cultura organizacional. É muito necessário entender o que significa cultura organizacional antes de discutir a importância da cultura. A cultura da organização refere-se à configuração única de normas, valores, crenças, forma de comportamento e assim por diante que caracteriza a forma como grupos e indivíduos se combinam para fazer as coisas (Fulop & Linstead, 2004 pg.99). De acordo com Anthony (1994), o termo cultura é conceitual e conceito geral que é usado, para incluir muitos aspectos da organização. Portanto, muitas pesquisas têm realizado, como a cultura é importante para a organização, para descobrir a ligação entre a eficácia organizacional e a cultura (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Como as culturas existem dentro de toda a organização, faz sentido que uma organização tenha uma cultura melhor que outra; entretanto, de acordo com Kotter e Heskett (1992), a cultura de sucesso é freqüentemente pensada, quando os objetivos do funcionário estão alinhados aos objetivos organizacionais.

Outra, olhando para um dos elementos da cultura, que é a Liderança. os líderes podem exercer uma poderosa influência na cultura de sua organização, especialmente se eles são os fundadores (Fulop & Linstead, 2004). No caso do Google, Sergey Brin e Larry Page é o fundador da empresa e, portanto, eles atuam como um líder para a empresa por meio de modelagem, coaching, mentoria e ensino dos critérios de seleção e recompensas. Além disso a liderança é definida como “a capacidade de desenvolver e articular uma visão de futuro para a organização ou para uma unidade da organização, de motivar outros a aderir a essa visão e de a implementar” (Rice & Beamish, 2008). Kotter argumenta que a liderança envolveu três habilidades-chave, tais como definir a direção da organização, alinhar as pessoas com a direção e motivar e capacitar as pessoas (Rice & Beamish, 2008 pg.384). No caso do Google, Sergey Brin e Larry Page têm todas estas três habilidades. Eles definiram a direção tendo a missão de tornar a informação acessível ao mundo, alinhando os funcionários com a direção, motivando e capacitando os funcionários. O Google criou um ambiente de funcionários bem sucedido e criativo que é uma manifestação visível da cultura, fornecendo serviços como ginásio, mesas de bilhar, salas de massagem, máquina de lavar roupa, jogos de vídeo e ténis de mesa (Towers, 2006). Juntamente com estas instalações, a empresa também fornece lanche gratuito como cenoura, iogurte, frutas frescas, ursinhos de goma e M&Ms, também tem uma cafetaria respeitável que fornece café. Por isso, o Google foi além das necessidades físicas básicas dos seus funcionários, como consultores financeiros, médicos, dentistas e massagistas para se libertar do stress do trabalho (Towers, 2006). Por este motivo, a empresa criou uma cultura organizacional que é de alto nível de sociabilidade. Além disso, olhando para a questão motivacional que foi identificada por alguns dos autores, uma das questões é descrita por Kanter (1989), ele acredita que a motivação está ligada à cultura com as cinco fontes de motivação como missão, controle de agenda e partilha de criação de valor, aprendizagem e reputação (Towers, 2006). Olhando para o Kanter (1989), ligação teórica da motivação com a cultura, os funcionários têm um nível muito elevado de motivação na empresa.

Por exemplo, uma vez que o engenheiro de programação se casou de manhã e antes de ir em lua-de-mel à noite ele trabalha à tarde em seu escritório para fazer algumas mudanças em seu projeto (Towers, 2006). Isto mostra como o funcionário da empresa está motivado a trabalhar para a empresa. Portanto, o alto nível de motivação não se deve ao ambiente de trabalho e recompensas financeiras da empresa, se as necessidades hierárquicas da Maslow forem medidas, a empresa foi além das necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de estima. No entanto, a unidade entre os colaboradores e a Google é ainda maior, melhorada pela capacitação dos seus colaboradores e pelo incentivo à inovação (Towers, 2006). A Google tem a regra dos 20%, na qual os colaboradores podem dedicar tempo ao projecto que quiserem, se o projecto se tornar popular o colaborador pode continuar a concentrar-se nesse projecto como a sua tarefa principal (Towers, 2006). Esta regra dos 20% ajuda o colaborador a pensar fora da caixa para inovar novos produtos e isto ajuda o Google a ter sucesso (Towers, 2006). Devido à regra dos 20%, o funcionário do Google pode passar 20% do seu tempo no projecto que quiser (Bytes, 2005). A Google dá tempo ao funcionário para inovar em novos produtos e, portanto, os funcionários estão mais preocupados na organização. Assim, pode dizer-se que a estrutura da Google é plana, uma vez que proporciona aos seus colaboradores uma elevada responsabilidade para facilitar a inovação (Towers, 2006). De acordo com Edwards (2005), a capacitação do trabalho para os funcionários e a oportunidade de tomar decisões e agir de acordo com essas decisões tem proporcionado aos funcionários da Google inovar e fazer as coisas mais rapidamente.

Looking towards the Denison (1990), views about culture, ele acredita que a cultura está integrada com os quatro factores como o envolvimento, consistência, adaptabilidade e missão. A decisão é tomada envolvendo os funcionários no trabalho, a consistência implica que os valores e expectativas estão unidos na organização e, portanto, a organização deve ser capaz de adotar seu comportamento, sistema e estrutura quando for necessário e, finalmente, a missão se refere à existência de definição compartilhada de propósito da organização (Towers, 2006). Mais tarde Truskie (1999), refere-se à cultura da organização de alto desempenho que se refere ao Denison (1990), trabalho para a eficácia da cultura organizacional. Truskie (1999), tem semelhanças com o trabalho de Denison (1990), e mostra que existem quatro elementos-chave para integrar a cultura do equilíbrio que é cooperação, consistência, realização e inspiração (Tower, 2008). Truskie (1990), explica os quatro elementos em diferentes grupos institucionais, como a família, as instituições sociais, as instituições científicas e a aplicação da lei. Ele acredita que se esses quatro elementos se combinarem, então a cultura organizacional pode ser mais enriquecida. Truskie (1990), propor elemento de família com partilha e cuidado significa trabalho em equipa, isto é, trabalho em equipa com a cooperação. A instituição social refere-se ao desenvolvimento e ao crescimento humano, que constitui a parte inspiradora do modelo apresentado. Truskie resume o avanço e a realização que é elemento positivo da instituição científica. E, finalmente, a aplicação da lei tem eficiência e consistência, que se resume na palavra consistência. Portanto, Truskie (1990), trabalho é semelhante a Denison (1990), trabalho (Torre, 2008). Além do que Truskie (1999), refere-se à missão e Denison (1990) como inspiração, os funcionários do Google acreditam realmente que estão fazendo a diferença para o mundo e a missão da empresa é organizar a informação mundial e torná-la acessível para o mundo (Towers, 2006). Portanto, os colaboradores da Google acreditam perceptivamente na missão da empresa e nas oportunidades que têm no Google (Nelson & Quirk, 2005). Esta crença deve-se ao elevado nível de motivação dos funcionários, e os funcionários têm uma forte convicção porque os valores dos funcionários estão alinhados com os da empresa (Towers, 2006).

Mais ainda o Kanter (1989), a teoria de ligar a motivação à cultura inclui cinco forças mencionadas acima no ensaio estão ligadas a Denison (1990), e Truskie (1999), quatro forças e, portanto, todas estas forças se concentram nas mesmas ideias universais. Portanto, existe uma ligação entre a motivação e a cultura, uma vez que a cultura fortemente integrada resultará frequentemente em colaboradores motivados (Towers, 2006). Contudo, Kotter (1992) e Heskett (1992) reconheceram a ideia de “encaixar a cultura”. A ideia de cultura apta é necessária para discutir a cultura e o desempenho porque não existe “uma melhor” cultura (Towers, 2006). O melhor que a cultura se encaixa, o melhor que a organização irá apresentar (Schein, 2004). Portanto, a cultura é usada como um meio de fixar a solução para a organização melhorar o seu desempenho (Alvesson, 2002). Além disso, há muitos estudos realizados, um deles é de Kotter & Heskett (1992), que descreve a relação entre a cultura organizacional e o seu desempenho. O estudo mostra que é muito importante para a organização compreender sua cultura porque a cultura organizacional tem impacto significativo no desempenho econômico de longo prazo da organização e, portanto, torna-se mais significativa no sucesso e no fracasso da organização (Kotter & Heskett, 1992). Kotter e Heskett (1992), falam sobre a cultura unida, eles dizem que a cultura onde os objetivos dos funcionários estão alinhados com os da cultura organizacional são muitas vezes pensados como cultura de sucesso. Em relação à ligação entre cultura e desempenho, Kotter e Heskett (1992), descrevem que existe uma ligação entre cultura e cultura organizacional, argumentando que a organização deve ter um alto nível de motivação a fim de melhorar a organização (Tower, 2008). No caso do Google, os objetivos do funcionário estão alinhados com a empresa e esta é a razão do sucesso para a empresa. O fundador da empresa, Sergey Brin e Larry Page, têm uma vontade missionária de organizar a informação do mundo e fazer é avaliável para o mundo, isto permeia a cultura organizacional entusiasmando os outros na missão Google, esta missão é a força central da empresa (Edwards, 2005). Portanto, os funcionários do Google têm um vínculo social a combinar na missão da empresa de tornar a informação mundial acessível.

A dar o exemplo da Índia, vai mostrar como a organização tem mantido a cultura.

A empresa tem um ambiente de trabalho de roaming que tem lâmpadas de lava, cadeiras de massagem e cadeiras de feijão e junto com isto, tem a área de jogo para o futebol (Scott, 2008). No entanto, a empresa foi influenciada pela cultura indiana, mas compreendeu-a bem e por isso, juntamente com as decorações, está agora também a fornecer a comida gratuita como chaat, Pringles, snacks fritos locais e caril indiano na cafetaria (Scott, 2008). Além disso, ajuda a empresa a transferir facilmente a cultura Google na Índia porque muitos dos Googlers que trabalham na Mountain View Googleplex, foram devolvidos à Índia para mais pesquisas em seu novo centro de pesquisa (Scott, 2008). Juntamente com isto, a empresa também forneceu o salário cerca de três vezes mais do que a sua concorrente, além disso, a empresa acredita que se os Googlers estiverem bem alimentados, relaxados e confortáveis, então a inovação e a criatividade são alimentadas (Scott, 2008).

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Após a entrevista, perguntaram a Lary e Sergery se eles estavam seguindo alguma gerência em particular ou se eles mesmos fizeram as pazes, eles responderam, “Nós tentamos usar elementos de diferentes empresas, mas muito é lugar das suas coisas de calças” (Scott, 2008). O Google tem muito poucos níveis de gestão e por isso é uma organização plana, contudo a organização plana funciona melhor em ambientes que precisam de produzir rapidamente protótipos, testá-los e depois decidir se os expande ou rejeita (Scott, 2008). A Google tem a cultura de grupo e, por isso, toda a decisão envolve o grupo e, após uma longa discussão, o grupo de 15 ou 20 pessoas toma a decisão, enquanto o fundador e CEO da empresa toma as principais decisões (Scott, 2008). No entanto, a empresa tem uma boa estratégia de envolver os membros do grupo na decisão e, portanto, ajuda a empresa a reduzir o número de gestores (Scott, 2008). Além disso, quando a diretora de recursos humanos da empresa Sullivan foi convidada a caracterizar a cultura do Google, ela respondeu que ela é orientada para a equipe e colaborativa (Scott, 2008). Ela diz que as pessoas estão motivadas a pensar de forma não comercial, trabalhando com integridade em benefício da empresa e bom para o mundo (Scott, 2008). Além disso, esta é a missão geral da empresa de tornar a informação acessível ao mundo. Portanto, esta característica da empresa ajuda o Google a tornar-se um grupo de reflexão inovador e produtivo no mundo (Scott, 2008).

Outra, olhando para a teoria de Martin (1992), ele diz que as culturas onde os valores dos funcionários estão alinhados com os objetivos organizacionais funcionam mais eficazmente, por isso ele se refere à cultura onde os trabalhadores são unificados (Tower, 2008). Ele distingue os valores e pressupostos essenciais que são compartilhados e realizados por todos os membros da cultura, portanto os membros sabem o que fazem e por que o fazem. Em relação à cultura integrada, ele propõe dois pontos de vista de cultura organizacional. Primeiro é “fragmentada” enquanto há pouca concordância entre os trabalhadores e a cultura organizacional, e segundo “diferenciada” enquanto os valores organizacionais são meramente abraçados em partes da organização (Tower, 2008). Além disso, Martin (1992), as visões são semelhantes ao modelo cultural antecipado por Goffee e Jones (1996), simplificando a cultura em duas proporções, sociabilidade e solidariedade criando matriz usando essas proporções. “Esta proporção consiste em quatro culturas, que são ‘fragmentadas’ (baixa sociabilidade e baixa solidariedade), ‘mercenárias’ (alta sociabilidade e baixa solidariedade), ‘em rede’ (alta solidariedade e baixa sociabilidade) e, por último, as culturas em que os empregados têm um alto nível de sociabilidade e solidariedade são referidas como culturas ‘comunitárias'” (Tower, 2008). Portanto, dentro das culturas comunais, os trabalhadores conseguem fazer o trabalho de forma eficaz e eficiente. Assim, tanto no modelo preparado por Martin (1992), como Goffee e Jones (1996), há semelhanças porque o modelo distingue que a cultura organizacional existe onde os valores dos empregados estão unidos à organização e onde a comunicação dentro da organização é eficaz (Tower, 2008). Além disso, a organização ainda enfrenta o problema da cultura porque cada organização tem uma subcultura, onde as subculturas muitas vezes têm um conjunto de valores diferentes dos da cultura corporativa. Martin (1992), expressa este tipo de cultura como ‘diferenciada’ e, portanto, este tipo de cultura não tem um bom desempenho por ser contrária à cultura da organização (Tower, 2008). Além disso, mesmo as organizações com cultura forte têm subcultura, mas sempre procuram enfatizar sua cultura sobre subculturas, num esforço para desencorajar a oposição e o esforço para incentivar a coesão organizacional (Tower, 2008). Além disso, isso é necessário porque as organizações que estão indo bem no mercado geralmente têm as culturas corporativas coesas com as subculturas (Anthony, 1994).

No caso do Google, ele fornece filmes gratuitos para seus funcionários e suas famílias, férias de esqui gratuitas, e por causa dessa excursão social criou uma relação social com os funcionários. Além disso, o Google também oferece férias gratuitas de 25 dias por ano, creche para os seus filhos e instalações desportivas, o que ajuda a empresa a incentivar os seus funcionários a trabalhar arduamente e a brincar muito (Torre, 2008). Devido a estes benefícios marginais fornecidos pela Google aos seus funcionários, ajudam a empresa a criar uma coesão social entre os funcionários, o que é muito crucial para a eficácia da organização. Além disso, pode-se dizer que utilizando a matriz da Goffee e Jones (1996), a Google criou uma ligação social com os seus funcionários, o que resulta num elevado nível de sociabilidade (Tower, 2008).

Outros, a Google tem um dos funcionários mais brilhantes e por isso ajuda a empresa a apoiar a inovação e o empowerment. De acordo com Cohn (2005), a empresa é muito cuidadosa na inscrição e seleção dos funcionários certos para a empresa tem ajudado a Google a manter a sua cultura. Como os fundadores Brin e Page são muito inteligentes, são capazes de recrutar os melhores funcionários, desempenhando um papel fundamental no processo de selecção, que melhor se adaptam à cultura do Google (Tower, 2008). Além disso, as políticas da Google são diferentes das de outras organizações porque a experiência de trabalho não conta tanto para a formação. De acordo com Day (2005), a empresa não emprega funcionários que tenham trabalhado mais de dois anos fora da universidade. Mas, olhando mais para estas políticas da empresa, pode-se argumentar que a experiência é necessária para os funcionários além do conhecimento teórico, porque há muitas organizações onde a experiência é necessária juntamente com o conhecimento teórico. No entanto, as empresas não acreditam nisso e, portanto, também podem influenciar a Google no futuro. Além disso, as culturas Google atraem funcionários jovens e criativos e facilitam a sua promoção e partilha de ideias, o que ajuda a empresa a aumentar continuamente a inovação (Tower, 2008). Por exemplo, os do diretor de operações da empresa, Brian Reid, foi demitido injustamente da empresa, porque não estava bem relacionado com a cultura da empresa que é a juventude e a energia (Lohse, 2004). No entanto, olhando para esta questão também se pode argumentar que são as políticas da empresa, mas ainda assim isto pode ser considerado como uma prática antiética.