Google-yhtiön organisaatiokulttuuri

Viime vuosina monet organisaation johtajat, johtajat ja tutkijat ovat osoittaneet innokasta kiinnostusta organisaatiokulttuurin roolin ja luonteen ymmärtämiseen. Yksi tärkeimmistä syistä kiinnostuksen nousuun on, ymmärtää organisaatiokulttuuria oli ymmärtää, miten se vaikuttaa organisaation muutoksiin: jonkin aikaa sitä pidettiin salaisena esteenä menestykselle (Fulop & Linstead, 2004). Martinin (1992) mukaan organisaatiokulttuurin ymmärtäminen auttaa ymmärtämään organisaatioelämää paremmin, siksi organisaatioelämän ymmärtäminen on tärkeää, koska organisaatiokulttuuri on vaikuttanut yrityksen suorituskykyyn (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Tämän esseen päätavoitteena on tarjota Googlen organisaatiokulttuurin, mission ja vision sekä kulttuuristrategian ymmärtämisen tärkeys. Lisäksi esseessä käsitellään perusteellisesti yrityksen johtamistoimintaa kulttuurissa ja sen tehokkuutta, esseessä käsitellään myös Googlen tapaukseen liittyviä kysymyksiä ja lopuksi annetaan suosituksia yritykselle. Tiedot perustuvat pääasiassa toissijaisiin tietoihin, kuten Internetistä, kirjoista ja lehtiartikkeleista saatuihin tietoihin. Esseessä esitellään ensin Google-yrityksen taustaa ja sen jälkeen keskustellaan siitä, miten yritys käsittelee kulttuuria.

Googlen perustivat ensimmäisen kerran kaksi Stanfordin yliopiston tohtoriopiskelijaa, Sergey Brin ja Larry Page, vuonna 1988. He kehittivät innovatiivisen tavan etsiä tietoa internetistä myöhemmin se kasvoi hyvin nopeasti. Siksi se on kasvanut ja menestynyt markkinoilla poikkeuksellisen nopeasti (Towers, 2006). Vuonna 2005 yrityksen liikevaihto oli 5 miljardia dollaria, joten sen arvo oli suurempi kuin Fordin ja General Motorsin yhteensä (Towers, 2006). Yrityksen tehtävänä on järjestää maailman tietoa ja tehdä siitä yleisesti saatavilla olevaa ja hyödyllistä (Google, 2010). Yrityksenä Google saa suurimman osan tuloistaan mainonnasta tarjoamalla mainostajille mitattavaa ja kustannustehokasta mainontaa. Se kehittää myös verkkosovelluksia, kuten Gmailia, Google-kalenteria ja Google docsia, joiden avulla ihmiset voivat jakaa tietoa ja kommunikoida helpommin (Google, 2010). Tämän lisäksi yritys tarjoaa myös Google Mapsin ja YouTuben palveluja, joiden avulla voi etsiä sijaintia ja katsella videoita matkapuhelimista (Google, 2010). Kaikkien näiden tarjousten ja etujen ansiosta Google on saavuttanut valtavan menestyksen. Yritys on säilyttänyt saman vanhan kulttuurin kuin se oli vuonna 1998, ja yrityksen mukaan se on säilyttänyt pienen yrityksen tunnelman. Lounasaikaan kaikki työntekijät syövät toimistokahvilassa syömällä samassa pöydässä, jossa he istuvat avajaisista lähtien ja nauttivat keskustelusta eri tiimiin kuuluvien googlaajien kanssa (Google, 2010). Yritys uskoo, että innovointi riippuu kaikkien mukavasta yhdessäolosta jakamalla ideoita ja näkemyksiä (Google, 2010). Siksi Googlen kulttuurin neljä kulmakiveä ovat missio, innovaatio, hauskanpito ja palkitseminen (Towers, 2006).

Lisäksi esseessä käsitellään organisaatiokulttuurin ymmärtämisen tärkeyttä. On hyvin välttämätöntä ymmärtää, mitä organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan, ennen kuin keskustellaan kulttuurin merkityksestä. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan normien, arvojen, uskomusten, käyttäytymistapojen ja niin edelleen ainutlaatuista kokoonpanoa, joka luonnehtii tapaa, jolla ryhmät ja yksilöt yhdistyvät saadakseen asiat tehtyä (Fulop & Linstead, 2004 s. 99). Anthonyn (1994) mukaan termi kulttuuri on käsitteellinen ja yleinen käsite, jota käytetään, sisällyttämään monia organisaation näkökohtia. Siksi monet tutkimukset ovat tehneet, miten kulttuuri on tärkeä organisaatiolle, selvittääkseen organisaation tehokkuuden ja kulttuurin välisen yhteyden (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Koska kulttuurit ovat olemassa kaikissa organisaatioissa, on järkevää, että joillakin organisaatioilla on parempi kulttuuri kuin toisilla; Kotterin ja Heskettin (1992) mukaan menestyksekkään kulttuurin ajatellaan kuitenkin usein olevan silloin, kun työntekijöiden tavoitteet ovat linjassa organisaation tavoitteiden kanssa.

Edelleen, kun tarkastellaan yhtä kulttuurin osatekijää, joka on johtajuus. johtajat voivat vaikuttaa voimakkaasti organisaationsa kulttuuriin, erityisesti, jos he ovat organisaation perustajia (Fulop & Linstead, 2004). Googlen tapauksessa Sergey Brin ja Larry Page ovat yrityksen perustajia, ja siksi he toimivat yrityksen johtajina mallintamalla, valmentamalla, mentoroimalla ja opettamalla valintakriteerejä ja palkitsemista. Lisäksi johtajuus määritellään ”kyvyksi kehittää ja artikuloida visio organisaation tai organisaation yksikön tulevaisuudesta, motivoida muita hyväksymään tämä visio ja saada se toteutettua” (Rice & Beamish, 2008). Kotterin mukaan johtajuuteen kuuluu kolme avaintaitoa, kuten suunnan asettaminen organisaatiolle, ihmisten sovittaminen yhteen suunnan kanssa sekä ihmisten motivointi ja voimaannuttaminen (Rice & Beamish, 2008 s. 384). Googlen tapauksessa Sergey Brinillä ja Larry Pagella on kaikki nämä kolme taitoa. He ovat määritelleet suunnan asettamalla tavoitteeksi tiedon saattamisen maailman saataville, mukauttamalla työntekijät suunnan mukaisesti motivoimalla ja antamalla heille valtuuksia. Google on luonut menestyksekkään ja luovan henkilöstöympäristön, joka on kulttuurin näkyvä ilmentymä, tarjoamalla palveluja, kuten kuntosalin, biljardipöydän, hierontahuoneita, pesukoneita, videopelejä ja pöytätennistä (Towers, 2006). Näiden palveluiden lisäksi yritys tarjoaa myös ilmaista välipalaa, kuten porkkanaa, jogurttia, tuoreita hedelmiä, nallekarhuja ja M&Ms:ää, ja sillä on myös hyvämaineinen kahvila, joka tarjoaa kahvia. Google on siis mennyt fyysisiä perustarpeita pidemmälle työntekijöilleen, kuten rahoitusneuvojalle, lääkäreille, hammaslääkäreille ja hierojalle, jotta he voivat vapautua työn aiheuttamasta stressistä (Towers, 2006). Tästä syystä yritys on luonut organisaatiokulttuurin, joka on erittäin sosiaalinen. Lisäksi, kun tarkastellaan motivaatiokysymystä, jonka jotkut kirjoittajat ovat tunnistaneet, Kanter (1989) kuvailee yhtä näistä kysymyksistä, hän uskoo, että motivaatio liittyy kulttuuriin, jossa on viisi motivaation lähdettä, kuten tehtävä, agendan hallinta ja osuus arvonluonnista, oppiminen ja maine (Towers, 2006). Kun tarkastellaan Kanterin (1989) teorian yhteyttä motivaation ja kulttuurin välillä, työntekijöillä on erittäin korkea motivaatiotaso yrityksessä.

Esimerkiksi kerran ohjelmointi-insinööri meni aamulla naimisiin ja ennen kuin hän lähti häämatkalleen illalla, hän työskenteli iltapäivällä toimistossaan tehdäkseen joitain muutoksia projektiinsa (Towers, 2006). Tämä osoittaa, miten yrityksen työntekijä on motivoitunut työskentelemään yrityksessä. Näin ollen korkea motivaatiotaso ei johdu työympäristöstä ja yrityksen tarjoamista taloudellisista palkkioista, vaan jos mitataan Maslow’n tarvehierarkiaa, yritys on ylittänyt fysiologiset, turvallisuuden, sosiaaliset ja arvostuksen tarpeet. Työntekijöiden ja Googlen välinen yhtenäisyys paranee kuitenkin entisestään, kun työntekijöille annetaan valtuuksia ja kannustetaan innovointiin (Towers, 2006). Googlella on 20 prosentin sääntö, jonka mukaan työntekijät voivat käyttää aikaa mihin tahansa haluamaansa projektiin, ja jos projektista tulee suosittu, työntekijä voi jatkaa keskittymistä kyseiseen projektiin päätehtävänään (Towers, 2006). Tämä 20 prosentin sääntö auttaa työntekijöitä ajattelemaan laatikon ulkopuolelta ja innovoimaan uusia tuotteita, mikä auttaa Googlea menestymään (Towers, 2006). 20 prosentin säännön ansiosta Googlen työntekijät voivat käyttää 20 prosenttia ajastaan mihin tahansa haluamaansa projektiin (Bytes, 2005). Google antaa työntekijöilleen aikaa uusien tuotteiden innovointiin, ja siksi työntekijät ovat enemmän huolissaan organisaatiosta. Näin ollen voidaan sanoa, että Googlen rakenne on litteä, koska se antaa työntekijöilleen suuren vastuun innovoinnin helpottamisesta (Towers, 2006). Edwardsin (2005) mukaan työntekijöiden valtuuttaminen työhön ja mahdollisuus tehdä päätöksiä ja toimia niiden perusteella on antanut Googlen työntekijöille mahdollisuuden innovoida ja tehdä asioita nopeammin.

Katsoen Denisonin (1990) näkemyksiä kulttuurista, hän uskoo, että kulttuuri integroituu neljään tekijään, kuten osallistumiseen, johdonmukaisuuteen, sopeutumiskykyyn ja tehtävään. Päätökset tehdään ottamalla työntekijät mukaan työhön, johdonmukaisuus merkitsee sitä, että arvot ja odotukset ovat organisaatiossa yhtenäiset, ja näin ollen organisaation pitäisi pystyä mukauttamaan käyttäytymistään, järjestelmäänsä ja rakennettaan aina, kun sitä tarvitaan, ja viimeisenä tehtävällä viitataan organisaation tarkoitusta koskevan yhteisen määritelmän olemassaoloon (Towers, 2006). Myöhemmin Truskie (1999), viittaa korkean suorituskyvyn organisaatiokulttuuriin, joka viittaa Denisonin (1990) työhön organisaatiokulttuurin tehokkuudesta. Truskie (1999) on samankaltainen Denisonin (1990) työn kanssa, ja hän osoittaa, että tasapainokulttuurin integroimiseksi on olemassa neljä avaintekijää, jotka ovat yhteistyö, johdonmukaisuus, saavutukset ja inspiraatio (Tower, 2008). Truskie (1990) selittää nämä neljä elementtiä eri institutionaalisissa ryhmissä, kuten perheessä, sosiaalisissa instituutioissa, tieteellisissä instituutioissa ja lainvalvonnassa. Hän uskoo, että jos nämä neljä elementtiä yhdistyvät, organisaatiokulttuuri voi rikastua enemmän. Truskie (1990) ehdottaa perheen elementtiä jakamisen ja välittämisen kanssa, se tarkoittaa tiimityötä, joka tiivistyy yhteistyöhön. Sosiaalinen instituutio viittaa kehitykseen ja inhimilliseen kasvuun, mikä muodostaa esitetyn mallin inspiroivan osan. Truskie tiivistää edistyksen ja saavutukset, jotka ovat tieteellisen instituution positiivinen elementti. Ja lopuksi lainvalvonta on tehokasta ja johdonmukaista, mikä tiivistyy sanaan johdonmukaisuus. Siksi Truskie (1990), työ on samanlainen kuin Denisonin (1990), työt (Tower, 2008). Edelleen mitä Truskie (1999), viittaa missioon ja Denison (1990) inspiraatioon, Googlen työntekijät todella uskovat, että he tekevät eroa maailmaan ja yrityksen missio on järjestää maailman tiedot ja saattaa ne maailman saataville (Towers, 2006). Siksi Googlen työntekijöillä on havaintokykyinen usko yrityksen missioon ja mahdollisuuksiin, joita heillä on Googlessa (Nelson & Quirk, 2005). Tämä usko johtuu työntekijöiden korkeasta motivaatiosta, ja työntekijöillä on vahva usko, koska työntekijöiden arvot ovat linjassa yrityksen arvojen kanssa (Towers, 2006).

Lisäksi Kanterin (1989) teoria motivaation ja kulttuurin yhdistämisestä sisältää viisi voimaa, jotka mainitaan edellä esseessä, liittyvät Denisonin (1990) ja Truskien (1999) neljään voimaan, ja näin ollen kaikki nämä voimat keskittyvät samoihin yleismaailmallisiin ajatuksiin. Siksi motivaation ja kulttuurin välillä on yhteys, sillä vahvasti integroitu kulttuuri johtaa usein motivoituneisiin työntekijöihin (Towers, 2006). Kotter (1992) ja Heskett (1992) ovat kuitenkin tunnustaneet ajatuksen ”kulttuurin sopivuudesta”. Kulttuurin sopivuuden ajatus on välttämätön keskusteltaessa kulttuurista ja suorituskyvystä, koska ei ole olemassa ”yhtä parasta” kulttuuria (Towers, 2006). Mitä paremmin kulttuuri sopii, sitä paremmin organisaatio toimii (Schein, 2004). Siksi kulttuuria käytetään keinona korjata ratkaisua, jolla organisaatio voi parantaa suorituskykyään (Alvesson, 2002). Lisäksi on tehty monia tutkimuksia, joista yksi on Kotter & Heskettin (1992) tutkimus, jossa kuvataan organisaatiokulttuurin ja sen suorituskyvyn välistä suhdetta. Tutkimus osoittaa, että organisaation on erittäin tärkeää ymmärtää organisaatiokulttuurinsa, koska organisaatiokulttuurilla on merkittävä vaikutus organisaation pitkän aikavälin taloudelliseen suorituskykyyn, ja siksi sen merkitys organisaation menestyksen ja epäonnistumisen kannalta kasvaa (Kotter & Heskett, 1992). Kotter ja Heskett (1992) puhuvat yhtenäisestä kulttuurista ja sanovat, että kulttuuria, jossa työntekijöiden tavoitteet ovat linjassa organisaatiokulttuurin tavoitteiden kanssa, pidetään usein menestyvänä kulttuurina. Kulttuurin ja suorituskyvyn välisen yhteyden osalta Kotter ja Heskett (1992) kuvaavat, että kulttuurin ja organisaatiokulttuurin välillä on yhteys. He väittävät, että organisaatiossa pitäisi olla korkea motivaatiotaso, jotta organisaatiota voitaisiin kehittää (Tower, 2008). Googlen tapauksessa työntekijöiden tavoitteet ovat linjassa yrityksen kanssa, ja tämä on syy yrityksen menestykseen. Yrityksen perustajilla Sergey Brinillä ja Larry Pageilla on lähetystyön innokkuus, joka liittyy maailman tiedon järjestämiseen ja sen saattamiseen maailman arvioitavaksi, mikä läpäisee organisaatiokulttuurin ja innostaa muita Googlen tehtävään. Siksi Googlen työntekijöillä on sosiaalinen side yhdistyä yhdessä yrityksen missiossa tehdä maailman tiedot saataville.

Intian esimerkin ottaminen osoittaa, miten organisaatio on ylläpitänyt kulttuuria.

Yhtiöllä on vaeltava työympäristö, jossa on laavalamppuja, hierontatuoleja ja beanbags-tuoleja, ja tämän ohella siellä on jalkapallon leikkialue (Scott, 2008). Yritys on kuitenkin saanut vaikutteita intialaisesta kulttuurista, mutta se on ymmärtänyt sen oikein, ja siksi se tarjoaa nyt sisustuksen ohella myös ilmaista ruokaa, kuten chaatia, Pringlesiä, paikallisia paistettuja välipaloja ja intialaisia curryjä kahvilassa (Scott, 2008). Lisäksi se auttaa yritystä siirtämään Googlen kulttuurin helposti Intiaan, koska monet Mountain View’n Googleplexissä työskentelevät Googlerit palasivat Intiaan jatkotutkimusta varten uuteen tutkimuskeskukseen (Scott, 2008). Tämän lisäksi yhtiö tarjosi myös palkkaa noin kolme kertaa enemmän kuin kilpailijansa, ja lisäksi yhtiö uskoo, että jos googlaajat ovat hyvin ruokittuja, rentoja ja viihtyisiä, innovointia ja luovuutta vaalitaan (Scott, 2008).

Haastattelussa Larylta ja Sergerylta kysyttiin, seurasivatko he jotakin tiettyä johtamista vai keksivätkö he sen itse, ja he vastasivat: ”Yritämme käyttää elementtejä eri yrityksiltä, mutta paljon on istuimellasi istuvia juttuja” (Scott, 2008). Googlella on hyvin vähän hallintokerroksia, ja siksi se on litteä organisaatio. Litteä organisaatio toimii kuitenkin paremmin ympäristöissä, joissa on tuotettava nopeasti prototyyppejä, testattava niitä ja päätettävä sitten, laajennetaanko vai hylätäänkö ne (Scott, 2008). Googlella on ryhmäkulttuuri, joten kaikki päätökset koskevat ryhmää, ja pitkän keskustelun jälkeen 15 tai 20 hengen ryhmä tekee päätöksen, kun taas yrityksen perustaja ja toimitusjohtaja tekee tärkeimmät päätökset (Scott, 2008). Yrityksellä on kuitenkin hyvä strategia ottaa ryhmän jäsenet mukaan päätöksentekoon, mikä auttaa yritystä vähentämään johtajien määrää (Scott, 2008). Kun Sullivanin henkilöstöjohtajaa pyydettiin luonnehtimaan Googlen kulttuuria, hän vastasi, että se on tiimikeskeinen ja yhteistyökykyinen (Scott, 2008). Hänen mukaansa ihmiset ovat motivoituneita ajattelemaan ei-perinteisesti, työskentelemään rehellisesti yrityksen hyväksi ja maailman hyväksi (Scott, 2008). Lisäksi yrityksen yleisenä tehtävänä on tuoda tietoa maailman saataville. Siksi tämä yrityksen ominaisuus auttaa Googlea tulemaan innovatiiviseksi ja tuottavaksi ajatushautomoksi maailmassa (Scott, 2008).

Seuraavasti Martinin (1992) teoriaa tarkasteltaessa hän sanoo, että kulttuurit, joissa työntekijöiden arvot ovat linjassa organisaation tavoitteiden kanssa, toimivat tehokkaammin, joten hän viittaa kulttuuriin, jossa työntekijät ovat yhtenäisiä (Tower, 2008). Hän erottaa olennaiset arvot ja oletukset, jotka kaikki kulttuurin jäsenet jakavat ja toteuttavat, joten jäsenet tietävät, mitä he tekevät ja miksi he tekevät. Integroituun kulttuuriin liittyen hän ehdottaa kahta näkökulmaa organisaatiokulttuuriin. Ensimmäinen on ”hajanainen”, kun työntekijöiden ja organisaatiokulttuurin välillä on vain vähän yhteisymmärrystä, ja toinen on ”eriytynyt”, kun organisaation arvot omaksutaan vain osassa organisaatiota (Tower, 2008). Lisäksi Martinin (1992) näkemykset ovat samankaltaisia kuin Goffeen ja Jonesin (1996) ennakoima kulttuurimalli, jossa kulttuuri yksinkertaistetaan kahteen osaan, sosiaalisuuteen ja solidaarisuuteen, ja luodaan matriisi näiden osuuksien avulla. ”Tämä osuus koostuu neljästä kulttuurista, jotka ovat ’pirstoutunut’ (alhainen sosiaalisuus ja alhainen solidaarisuus), ’palkkasoturi’ (korkea sosiaalisuus ja alhainen solidaarisuus), ’verkostoitunut’ (korkea solidaarisuus ja alhainen sosiaalisuus) ja viimeisenä kulttuurit, joissa työntekijöillä on korkea sosiaalisuuden ja solidaarisuuden taso, joita kutsutaan ’yhteisöllisiksi’ kulttuureiksi” (Tower, 2008). Yhteisöllisissä kulttuureissa työntekijät saavat siis työnsä tehtyä tehokkaasti ja tuloksellisesti. Näin ollen sekä Martinin (1992) että Goffeen ja Jonesin (1996) laatimassa mallissa on yhtäläisyyksiä, koska mallissa erotetaan toisistaan, että organisaatiokulttuuri on olemassa siellä, missä työntekijöiden arvot yhdistyvät organisaatioon ja missä organisaation sisäinen viestintä on tehokasta (Tower, 2008). Organisaatioilla on edelleen kulttuuriin liittyvä ongelma, koska jokaisessa organisaatiossa on alakulttuureja, joilla on usein erilaiset arvot kuin yrityskulttuurilla. Martin (1992) ilmaisee tämäntyyppisen kulttuurin ”eriytyneeksi”, ja siksi tämäntyyppiset kulttuurit eivät toimi hyvin, koska ne ovat ristiriidassa organisaatiokulttuurin kanssa (Tower, 2008). Lisäksi jopa organisaatioilla, joilla on vahva kulttuuri, on alakulttuureja, mutta ne pyrkivät aina korostamaan kulttuuriaan alakulttuureissa pyrkien vähentämään vastakkainasettelua ja edistämään organisaation yhteenkuuluvuutta (Tower, 2008). Lisäksi tämä on välttämätöntä, koska markkinoilla hyvin menestyvillä organisaatioilla on yleensä yrityskulttuurit, jotka ovat yhtenäisiä alakulttuurien kanssa (Anthony, 1994).

Googlen tapauksessa se tarjoaa työntekijöilleen ja heidän perheilleen ilmaisia elokuvia, ilmaisia hiihtolomia, ja tämän sosiaalisen retken ansiosta se on luonut sosiaalisen suhteen työntekijöihin. Tämän lisäksi Google tarjoaa myös ilmaista 25 päivän lomaa vuodessa, päiväkotihoitoa heidän lapsilleen ja urheilumahdollisuuksia, mikä auttaa yritystä kannustamaan työntekijöitään tekemään kovasti töitä ja pelaamaan kovaa (Tower, 2008). Näiden Googlen työntekijöilleen tarjoamien lisäetujen ansiosta yritys voi luoda sosiaalista yhteenkuuluvuutta työntekijöiden välille, mikä on erittäin tärkeää organisaation tehokkuuden kannalta. Lisäksi voidaan sanoa, että Goffeen ja Jonesin (1996) matriisin avulla Google on luonut sosiaalisen siteen työntekijöittensä kanssa, mikä johtaa korkeaan sosiaalisuuden tasoon (Tower, 2008).

Seuraavaksi voidaan todeta, että Googlen työntekijät ovat loistavimpia, ja siksi se auttaa yritystä tukemaan innovaatiota ja voimaantumista. Cohnin (2005) mukaan yritys on hyvin huolellinen rekrytoinnissa ja oikeiden työntekijöiden valinnassa, mikä on auttanut Googlea säilyttämään kulttuurinsa. Koska perustajat Brin ja Page ovat erittäin älykkäitä, he pystyvät rekrytoimaan parhaat työntekijät, jotka sopivat parhaiten Googlen kulttuuriin (Tower, 2008). Lisäksi Googlen toimintaperiaatteet poikkeavat muista organisaatioista, koska työkokemuksella ei ole yhtä suurta merkitystä kuin koulutustaustalla. Dayn (2005) mukaan yritys ei palkkaa työntekijöitä, jotka ovat työskennelleet yli kaksi vuotta yliopiston jälkeen. Kun tarkastellaan näitä yrityksen toimintatapoja, voidaan kuitenkin väittää, että työntekijöillä on oltava teoriatiedon lisäksi myös kokemusta, koska monissa organisaatioissa tarvitaan kokemusta teoriatiedon ohella. Yritykset eivät kuitenkaan usko tähän, ja siksi se voi myös vaikuttaa Googleen tulevaisuudessa. Lisäksi Googlen kulttuurit houkuttelevat nuoria ja luovia työntekijöitä ja helpottavat heitä edistämään ja jakamaan ideoita, mikä auttaa yritystä jatkuvasti lisäämään innovointia (Tower, 2008). Esimerkiksi yrityksen operatiivinen johtaja Brian Reid erotettiin epäoikeudenmukaisesti yrityksestä, koska hän ei sopinut hyvin yrityksen kulttuuriin, joka on nuorekas ja energinen (Lohse, 2004). Tätä asiaa tarkasteltaessa voidaan kuitenkin myös väittää, että kyse on yrityksen politiikasta, mutta silti tätä voidaan pitää epäeettisenä käytäntönä.