Organisationskultur der Firma Google

In den letzten Jahren haben viele Organisationsleiter, Manager und Wissenschaftler begeistertes Interesse am Verständnis der Rolle und der Natur der Organisationskultur gezeigt. Einer der Hauptgründe für den Anstieg des Interesses ist, die Organisationskultur zu verstehen, um zu verstehen, wie sie die Veränderungen in der Organisation beeinflusst: eine Zeit lang wurde sie als geheimes Hindernis für den Erfolg angesehen (Fulop & Linstead, 2004). Nach Martin (1992) soll das Verständnis der Organisationskultur helfen, das Organisationsleben besser zu verstehen, deshalb ist das Verständnis des Organisationslebens wichtig, weil die Organisationskultur die Leistung des Unternehmens beeinflusst (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Truskie, 1999; & Schein, 2004). Das Hauptziel dieses Aufsatzes ist es, die Bedeutung des Verständnisses der Organisationskultur, der Mission und der Vision von Google zusammen mit seiner Kulturstrategie darzustellen. Darüber hinaus wird der Aufsatz die Managementfunktion des Unternehmens in Bezug auf die Kultur und ihre Effektivität eingehend erörtern, die Probleme im Zusammenhang mit dem Fall von Google diskutieren und schließlich eine Empfehlung für das Unternehmen aussprechen. Die Informationen beruhen hauptsächlich auf Sekundärdaten wie Informationen aus dem Internet, Büchern und Zeitschriftenartikeln. Der Aufsatz wird zunächst den Hintergrund des Unternehmens Google darstellen und dann erörtern, wie das Unternehmen mit der Kultur umgeht.

Google wurde 1988 von zwei Doktoranden, Sergey Brin und Larry Page von der Stanford University, gegründet. Sie entwickelten eine innovative Methode zur Suche von Informationen im Internet, die später sehr schnell wuchs. Dies führte zu einem außergewöhnlichen Wachstum und Erfolg auf dem Markt (Towers, 2006). Im Jahr 2005 hatte das Unternehmen einen Umsatz von 5 Milliarden Dollar und war damit mehr wert als Ford und General Motors zusammen (Towers, 2006). Das Unternehmen hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Informationen der Welt zu organisieren und sie allgemein zugänglich und nützlich zu machen (Google, 2010). Als Unternehmen generiert Google die meisten Einnahmen aus der Werbung, indem es Werbetreibenden messbare und kosteneffektive Werbung anbietet. Es entwickelt auch Webanwendungen wie Gmail, Google Kalender und Google Docs, um den Menschen zu helfen, Informationen auszutauschen und einfacher zu kommunizieren (Google, 2010). Darüber hinaus bietet das Unternehmen auch die Möglichkeit, Google Maps und YouTube zu nutzen, um den Standort zu finden und Videos von Mobiltelefonen aus anzusehen (Google, 2010). Aufgrund all dieser Angebote und Vorteile hat das Unternehmen einen enormen Erfolg erzielt. Das Unternehmen hat seine alte Kultur aus dem Jahr 1998 beibehalten und sagt, dass es das Gefühl eines kleinen Unternehmens beibehalten hat. Während der Mittagspause essen alle Mitarbeiter im Bürocafé, indem sie am selben Tisch sitzen, an dem sie von der Eröffnung an sitzen und sich mit Googlern aus verschiedenen Teams unterhalten (Google, 2010). Das Unternehmen ist der Meinung, dass die Innovation vom Wohlbefinden jedes Einzelnen abhängt, indem Ideen und Ansichten ausgetauscht werden (Google, 2010). Daher sind die vier Eckpfeiler der Google-Kultur Mission, Innovation, Spaß und Belohnung (Towers, 2006).

Darüber hinaus wird in diesem Aufsatz die Bedeutung des Verständnisses der Organisationskultur diskutiert. Es ist sehr wichtig zu verstehen, was mit Organisationskultur gemeint ist, bevor die Bedeutung der Kultur diskutiert wird. Die Kultur einer Organisation bezieht sich auf die einzigartige Konfiguration von Normen, Werten, Überzeugungen, Verhaltensweisen usw., die die Art und Weise charakterisieren, in der Gruppen und Einzelpersonen zusammenarbeiten, um die Dinge zu erledigen (Fulop & Linstead, 2004, S. 99). Nach Anthony (1994) ist der Begriff Kultur ein konzeptioneller und allgemeiner Begriff, der verwendet wird, um viele Aspekte der Organisation einzubeziehen. Daher haben viele Untersuchungen die Bedeutung der Kultur für die Organisation untersucht, um die Verbindung zwischen der organisatorischen Effektivität und der Kultur herauszufinden (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1994). Da die Kulturen in allen Organisationen existieren, macht es Sinn, dass einige Organisationen eine bessere Kultur haben als andere; nach Kotter und Heskett (1992) wird jedoch oft von einer erfolgreichen Kultur ausgegangen, wenn die Ziele der Mitarbeiter mit den Organisationszielen übereinstimmen.

Weiterhin können Führungskräfte einen starken Einfluss auf die Kultur ihrer Organisation ausüben, besonders wenn sie die Gründer sind (Fulop & Linstead, 2004). Im Fall von Google sind Sergey Brin und Larry Page die Gründer des Unternehmens und fungieren daher als Führungspersönlichkeiten für das Unternehmen, indem sie als Vorbild fungieren, als Coaches und Mentoren fungieren und die Kriterien für die Auswahl und die Belohnungen vermitteln. Darüber hinaus wird Führung definiert als „die Fähigkeit, eine Zukunftsvision für die Organisation oder eine Einheit der Organisation zu entwickeln und zu formulieren, andere zu motivieren, sich dieser Vision anzuschließen und sie umzusetzen“ (Rice & Beamish, 2008). Kotter vertritt die Auffassung, dass Führung drei Schlüsselkompetenzen umfasst, nämlich die Festlegung der Richtung für die Organisation, die Ausrichtung der Mitarbeiter auf diese Richtung sowie die Motivation und Befähigung der Mitarbeiter (Rice & Beamish, 2008, S. 384). Im Falle von Google verfügen Sergey Brin und Larry Page über all diese drei Fähigkeiten. Sie haben die Richtung vorgegeben, indem sie die Mission hatten, Informationen für die Welt zugänglich zu machen, und die Mitarbeiter durch Motivation und Befähigung auf die Richtung ausgerichtet. Google hat ein erfolgreiches und kreatives Mitarbeiterumfeld geschaffen, das sichtbarer Ausdruck der Unternehmenskultur ist, indem es Dienstleistungen wie Fitnessstudio, Billardtische, Massageräume, Waschmaschinen, Videospiele und Tischtennis bereitstellt (Towers, 2006). Neben diesen Einrichtungen stellt das Unternehmen auch kostenlose Snacks wie Karotten, Joghurt, frisches Obst, Gummibärchen und M&Ms zur Verfügung und hat auch eine angesehene Cafeteria, die Kaffee anbietet. Aus diesem Grund ist Google über die grundlegenden physischen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter hinausgegangen und bietet ihnen Finanzberater, Ärzte, Zahnärzte und Massagetherapeuten, um sich vom Arbeitsstress zu befreien (Towers, 2006). Aus diesem Grund hat das Unternehmen eine Organisationskultur geschaffen, die ein hohes Maß an Geselligkeit aufweist. Wenn man sich das Motivationsproblem ansieht, das von einigen Autoren identifiziert wurde, wird eines der Probleme von Kanter (1989) beschrieben. Er glaubt, dass Motivation mit der Kultur verbunden ist, mit den fünf Motivationsquellen wie Mission, Agenda-Kontrolle, Anteil an der Wertschöpfung, Lernen und Reputation (Towers, 2006). In Anlehnung an die Theorie von Kanter (1989), die die Motivation mit der Kultur verknüpft, sind die Mitarbeiter im Unternehmen sehr motiviert.

Ein Beispiel: Ein Programmieringenieur heiratete am Morgen und bevor er am Abend in die Flitterwochen fuhr, arbeitete er am Nachmittag in seinem Büro, um einige Änderungen an seinem Projekt vorzunehmen (Towers, 2006). Dies zeigt, wie sehr die Mitarbeiter des Unternehmens motiviert sind, für das Unternehmen zu arbeiten. Wenn man die Maslowsche Bedürfnishierarchie zugrunde legt, ist das Unternehmen über die physiologischen, Sicherheits-, sozialen und Wertschätzungsbedürfnisse hinausgegangen. Die Einheit zwischen den Mitarbeitern und Google wird jedoch durch die Ermächtigung der Mitarbeiter und die Förderung von Innovationen weiter verbessert (Towers, 2006). Google hat eine 20 %-Regel, nach der die Mitarbeiter ihre Zeit für jedes beliebige Projekt aufwenden können. Wenn das Projekt beliebt ist, kann sich der Mitarbeiter weiterhin auf dieses Projekt als Hauptaufgabe konzentrieren (Towers, 2006). Diese 20%-Regel hilft den Mitarbeitern, bei der Innovation neuer Produkte über den Tellerrand hinauszuschauen, und das verhilft Google zum Erfolg (Towers, 2006). Aufgrund der 20 %-Regel können die Google-Mitarbeiter 20 % ihrer Zeit für ein beliebiges Projekt verwenden (Bytes, 2005). Google gibt den Angestellten Zeit, neue Produkte zu entwickeln, und deshalb sind die Angestellten stärker in die Organisation eingebunden. Daher kann man sagen, dass die Struktur von Google flach ist, da sie ihren Mitarbeitern eine hohe Verantwortung überträgt, um Innovationen zu fördern (Towers, 2006). Nach Edwards (2005) haben die Mitarbeiter von Google durch die Ermächtigung zur Arbeit und die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen und danach zu handeln, die Möglichkeit, innovativ zu sein und Dinge schneller zu tun.

In Bezug auf Denisons (1990) Ansichten über Kultur glaubt er, dass Kultur mit den vier Faktoren Involvement, Konsistenz, Anpassungsfähigkeit und Mission verbunden ist. Die Entscheidungen werden durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Arbeit getroffen, Konsistenz bedeutet, dass die Werte und Erwartungen in der Organisation einheitlich sind und die Organisation daher in der Lage sein sollte, ihr Verhalten, ihr System und ihre Struktur anzupassen, wann immer dies erforderlich ist, und schließlich bezieht sich die Mission auf die Existenz einer gemeinsamen Definition des Zwecks der Organisation (Towers, 2006). Später bezieht sich Truskie (1999) auf eine hochleistungsfähige Organisationskultur, die sich auf die Arbeit von Denison (1990) zur Effektivität der Organisationskultur bezieht. Truskie (1999) hat Ähnlichkeiten mit der Arbeit von Denison (1990) und zeigt, dass es vier Schlüsselelemente für die Integration der Gleichgewichtskultur gibt, nämlich Kooperation, Konsistenz, Leistung und Inspiration (Towers, 2008). Truskie (1990) erklärt die vier Elemente in verschiedenen institutionellen Gruppen, wie Familie, soziale Einrichtungen, wissenschaftliche Einrichtungen und Strafverfolgung. Er ist der Ansicht, dass die Organisationskultur bereichert werden kann, wenn diese vier Elemente miteinander kombiniert werden. Truskie (1990) schlägt als Element der Familie das Teilen und die Fürsorge vor und meint damit die Teamarbeit, die mit der Zusammenarbeit zusammengefasst wird. Die soziale Institution bezieht sich auf Entwicklung und menschliches Wachstum und bildet den inspirierenden Teil des vorgestellten Modells. Truskie fasst Fortschritt und Leistung zusammen, was ein positives Element der wissenschaftlichen Institution ist. Und schließlich hat die Strafverfolgung Effizienz und Konsistenz, was in dem Wort Konsistenz zusammengefasst wird. Daher ist die Arbeit von Truskie (1990) ähnlich wie die von Denison (1990) (Tower, 2008). Was Truskie (1999) als Mission und Denison (1990) als Inspiration bezeichnet, bedeutet, dass die Mitarbeiter von Google wirklich glauben, dass sie die Welt verändern, und dass die Mission des Unternehmens darin besteht, die Informationen der Welt zu organisieren und sie der Welt zugänglich zu machen (Towers, 2006). Daher glauben die Mitarbeiter von Google fest an den Auftrag des Unternehmens und an die Möglichkeiten, die sie bei Google haben (Nelson & Quirk, 2005). Dieser Glaube ist auf die hohe Motivation der Mitarbeiter zurückzuführen, und die Mitarbeiter haben einen starken Glauben, weil die Werte der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens übereinstimmen (Towers, 2006).

Darüber hinaus ist die Theorie von Kanter (1989) zur Verknüpfung von Motivation und Kultur, die fünf oben im Aufsatz erwähnten Kräfte, mit den vier Kräften von Denison (1990) und Truskie (1999) verknüpft, und daher konzentrieren sich alle diese Kräfte auf dieselben universellen Ideen. Daher gibt es eine Verbindung zwischen Motivation und Kultur, da eine stark integrierte Kultur häufig zu motivierten Mitarbeitern führt (Towers, 2006). Kotter (1992) und Heskett (1992) haben jedoch die Idee der „kulturellen Passung“ erkannt. Die Idee der kulturellen Passung ist notwendig, um Kultur und Leistung zu diskutieren, weil es nicht die eine beste“ Kultur gibt (Towers, 2006). Je besser die Kultur passt, desto besser ist die Leistung der Organisation (Schein, 2004). Daher wird die Kultur als Mittel zur Festlegung von Lösungen für die Verbesserung der Leistung einer Organisation verwendet (Alvesson, 2002). Darüber hinaus gibt es viele Studien, eine davon ist von Kotter & Heskett (1992), die die Beziehung zwischen der Organisationskultur und ihrer Leistung beschreibt. Die Studie zeigt, dass es für die Organisation sehr wichtig ist, ihre Kultur zu verstehen, weil die Organisationskultur einen bedeutenden Einfluss auf die langfristige wirtschaftliche Leistung der Organisation hat und daher für den Erfolg oder Misserfolg der Organisation von größerer Bedeutung ist (Kotter & Heskett, 1992). Kotter und Heskett (1992) sprechen über die einheitliche Kultur und sagen, dass die Kultur, in der die Ziele der Mitarbeiter mit denen der Organisationskultur übereinstimmen, oft als erfolgreiche Kultur angesehen wird. In Bezug auf die Verbindung zwischen Kultur und Leistung beschreiben Kotter und Heskett (1992), dass es eine Verbindung zwischen Kultur und Organisationskultur gibt. Sie argumentieren, dass eine Organisation ein hohes Maß an Motivation haben sollte, um die Organisation zu verbessern (Tower, 2008). Im Falle von Google sind die Ziele der Mitarbeiter auf das Unternehmen ausgerichtet, was der Grund für den Erfolg des Unternehmens ist. Die Gründer des Unternehmens, Sergey Brin und Larry Page, haben ein missionarisches Interesse daran, die Informationen der Welt zu organisieren und sie für die Welt bewertbar zu machen. Dies durchdringt die Organisationskultur und begeistert andere für die Google-Mission, die die zentrale Stärke des Unternehmens ist (Edwards, 2005). Daher haben die Mitarbeiter von Google eine soziale Bindung, um gemeinsam an der Mission des Unternehmens zu arbeiten, die Informationen der Welt zugänglich zu machen.

Das Beispiel Indien zeigt, wie das Unternehmen seine Kultur beibehalten hat.

Das Unternehmen verfügt über eine mobile Arbeitsumgebung mit Lavalampen, Massagesesseln und Sitzsäcken, und außerdem gibt es einen Spielbereich für Fußball (Scott, 2008). Dennoch wurde das Unternehmen von der indischen Kultur beeinflusst, aber es hat sie richtig verstanden und bietet nun neben der Dekoration auch kostenloses Essen wie Chaat, Pringles, lokale frittierte Snacks und indische Currys in der Cafeteria an (Scott, 2008). Darüber hinaus hilft es dem Unternehmen, die Google-Kultur leicht nach Indien zu übertragen, da viele der im Googleplex in Mountain View arbeitenden Google-Mitarbeiter für weitere Forschungen in das neue Forschungszentrum nach Indien zurückgekehrt sind (Scott, 2008). Außerdem bietet das Unternehmen ein Gehalt, das etwa dreimal so hoch ist wie das seiner Konkurrenten. Außerdem glaubt das Unternehmen, dass Innovation und Kreativität gefördert werden, wenn die Google-Mitarbeiter gut ernährt werden, sich entspannen und wohl fühlen (Scott, 2008).

Als Lary und Sergery im Interview gefragt wurden, ob sie ein bestimmtes Management verfolgen oder sich selbst etwas ausgedacht haben, antworteten sie: „Wir versuchen, Elemente von verschiedenen Firmen zu verwenden, aber vieles ist einfach nur „seat of your pants“ (Scott, 2008). Google hat nur sehr wenige Managementebenen und ist daher eine flache Organisation. Eine flache Organisation funktioniert jedoch besser in Umgebungen, in denen schnell Prototypen produziert, getestet und dann entschieden werden muss, ob sie erweitert oder verworfen werden sollen (Scott, 2008). Google hat eine Gruppenkultur und daher werden alle Entscheidungen von der Gruppe getroffen, und nach einer langen Diskussion trifft die Gruppe von 15 oder 20 Personen die Entscheidung, während der Gründer und CEO des Unternehmens die wichtigsten Entscheidungen trifft (Scott, 2008). Das Unternehmen hat jedoch eine gute Strategie, um die Gruppenmitglieder in die Entscheidungen einzubeziehen, was dem Unternehmen hilft, die Anzahl der Manager zu reduzieren (Scott, 2008). Als die Personalleiterin des Unternehmens Sullivan gebeten wurde, die Kultur von Google zu charakterisieren, antwortete sie, dass das Unternehmen teamorientiert und kooperativ sei (Scott, 2008). Sie sagt, dass die Mitarbeiter motiviert sind, unkonventionell zu denken und mit Integrität zum Nutzen des Unternehmens und zum Wohle der Welt zu arbeiten (Scott, 2008). Darüber hinaus ist es die übergeordnete Aufgabe des Unternehmens, Informationen für die Welt zugänglich zu machen. Diese Eigenschaft des Unternehmens trägt dazu bei, dass Google zu einem innovativen und produktiven Think Tank in der Welt wird (Scott, 2008).

Weiterhin sagt Martin (1992), dass Kulturen, in denen die Werte der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, effektiver arbeiten, daher spricht er von einer Kultur, in der sich die Mitarbeiter einig sind (Tower, 2008). Er unterscheidet die wesentlichen Werte und Annahmen, die von allen Mitgliedern der Kultur geteilt und ausgeführt werden, so dass die Mitglieder wissen, was sie tun und warum sie es tun. In Bezug auf die integrierte Kultur schlägt er zwei Sichtweisen der Organisationskultur vor. Die erste ist „fragmentiert“, wenn es wenig Übereinstimmung zwischen den Mitarbeitern und der Organisationskultur gibt, und die zweite ist „differenziert“, wenn die Organisationswerte nur in Teilen der Organisation übernommen werden (Tower, 2008). Martin (1992) vertritt ähnliche Ansichten wie das Kulturmodell von Goffee und Jones (1996), indem er die Kultur auf zwei Proportionen vereinfacht, nämlich Geselligkeit und Solidarität, und anhand dieser Proportionen eine Matrix erstellt. „Dieser Anteil besteht aus vier Kulturen, nämlich ‚fragmentiert‘ (niedrige Soziabilität und geringe Solidarität), ‚Söldner‘ (hohe Soziabilität und geringe Solidarität), ‚vernetzt‘ (hohe Solidarität und niedrige Soziabilität) und schließlich Kulturen, in denen die Mitarbeiter ein hohes Maß an Soziabilität und Solidarität haben, werden als ‚kommunale‘ Kulturen bezeichnet“ (Tower, 2008). In gemeinschaftlichen Kulturen erledigen die Arbeitnehmer ihre Arbeit also effektiv und effizient. Das von Martin (1992) und Goffee und Jones (1996) erstellte Modell weist daher Ähnlichkeiten auf, da beide Modelle davon ausgehen, dass es eine Organisationskultur gibt, in der die Werte der Mitarbeiter mit der Organisation verbunden sind und in der die Kommunikation innerhalb der Organisation effektiv ist (Tower, 2008). Darüber hinaus sind Organisationen immer noch mit dem Problem der Kultur konfrontiert, da jede Organisation eine Subkultur hat, die oft andere Werte hat als die Unternehmenskultur. Martin (1992) bezeichnet diese Art von Kultur als „differenziert“, und daher ist diese Art von Kultur nicht sehr leistungsfähig, da sie im Widerspruch zur Unternehmenskultur steht (Tower, 2008). Darüber hinaus haben selbst Organisationen mit einer starken Kultur eine Subkultur, aber sie versuchen immer, ihre Kultur gegenüber den Subkulturen zu betonen, um Widersprüche zu vermeiden und den organisatorischen Zusammenhalt zu fördern (Tower, 2008). Darüber hinaus ist dies notwendig, weil die Organisationen, die auf dem Markt gut abschneiden, in der Regel über Unternehmenskulturen verfügen, die mit den Subkulturen kohärent sind (Anthony, 1994).

Im Fall von Google bietet das Unternehmen seinen Mitarbeitern und deren Familien kostenlose Filme, kostenlose Skiurlaube und hat durch diese sozialen Ausflüge eine soziale Beziehung zu den Mitarbeitern aufgebaut. Darüber hinaus bietet Google auch 25 Tage Urlaub im Jahr, Kinderbetreuung für die Kinder und Sporteinrichtungen, was dem Unternehmen hilft, seine Mitarbeiter zu ermutigen, hart zu arbeiten und hart zu spielen (Tower, 2008). Diese Zusatzleistungen, die Google seinen Mitarbeitern bietet, helfen dem Unternehmen, einen sozialen Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitern zu schaffen, was für die Effektivität des Unternehmens sehr wichtig ist. Außerdem kann man sagen, dass Google mit Hilfe der Matrix von Goffee und Jones (1996) eine soziale Bindung zu seinen Mitarbeitern geschaffen hat, die zu einem hohen Maß an Geselligkeit führt (Tower, 2008).

Darüber hinaus hat Google eine der brillantesten Belegschaften, was dem Unternehmen hilft, Innovation und Empowerment zu fördern. Laut Cohn (2005) ist das Unternehmen sehr vorsichtig bei der Auswahl der richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen und hat Google geholfen, seine Kultur zu erhalten. Da die Gründer Brin und Page sehr intelligent sind, sind sie in der Lage, die besten Mitarbeiter zu rekrutieren, indem sie eine Schlüsselrolle im Auswahlprozess spielen, die am besten zur Kultur von Google passen (Tower, 2008). Außerdem unterscheidet sich die Politik von Google von der anderer Unternehmen, da die Berufserfahrung weniger zählt als der Bildungshintergrund. Laut Day (2005) stellt das Unternehmen keine Mitarbeiter ein, die länger als zwei Jahre an der Universität gearbeitet haben. Betrachtet man jedoch diese Unternehmenspolitik weiter, so kann man argumentieren, dass Erfahrung für die Mitarbeiter wichtiger ist als theoretisches Wissen, denn es gibt viele Unternehmen, in denen neben dem theoretischen Wissen auch Erfahrung erforderlich ist. Die Unternehmen glauben jedoch nicht daran und daher kann dies auch Google in Zukunft beeinflussen. Darüber hinaus ziehen die Google-Kulturen junge und kreative Mitarbeiter an und ermöglichen es ihnen, Ideen zu fördern und zu teilen, was dem Unternehmen hilft, die Innovation kontinuierlich zu steigern (Tower, 2008). So wurde zum Beispiel Brian Reid, der Betriebsleiter des Unternehmens, zu Unrecht aus dem Unternehmen entlassen, weil er nicht zur Unternehmenskultur passte, die aus Jugend und Energie besteht (Lohse, 2004). Es kann jedoch auch argumentiert werden, dass es sich hierbei um die Politik des Unternehmens handelt, aber dennoch kann dies als unethische Praxis betrachtet werden.