Med traditionella projektledningsmetoder går 30 % av den förlorade tiden och de förlorade resurserna vanligen åt till slöseri med tekniker som t.ex. dålig multitasking (särskilt byte av arbetsuppgifter), studentsyndromet, Parkinsons lag, förseningar i inboxen och bristande prioritering.
I en projektplan är den kritiska kedjan den sekvens av både prioritets- och resursberoende arbetsuppgifter som förhindrar att ett projekt kan slutföras på kortare tid, givet ändliga resurser. Om resurserna alltid är tillgängliga i obegränsad mängd är ett projekts kritiska kedja identisk med metoden för kritisk väg.
Kritisk kedja är ett alternativ till analys av kritisk väg. De viktigaste egenskaperna som skiljer kritisk kedja från kritisk väg är följande:
- Användning av (ofta implicita) resursberoenden. Implicit innebär att de inte ingår i projektnätverket, utan måste identifieras genom att titta på resurskraven.
- Avsaknad av sökning efter en optimal lösning – en ”tillräckligt bra” lösning räcker eftersom:
- Såvitt känt finns det ingen analytisk metod för att hitta ett absolut optimum (dvs,
- Den inneboende osäkerheten i uppskattningarna är mycket större än skillnaden mellan det optimala och det nästan optimala (”tillräckligt bra” lösningar).
- Identifiering och införande av buffertar:
- Projektbuffert
- Föda buffertar
- Resursbuffertar (företag är vanligtvis ovilliga att ge mer resurser)
- Övervakning av projektets framskridande och hälsa genom att övervaka förbrukningen av buffertarna snarare än enskilda uppgifters prestationer i förhållande till tidsplanen.
CCPM-planering aggregerar de stora mängder säkerhetstid som läggs till uppgifter inom ett projekt i buffertarna – för att skydda prestationen vid förfallodatum och undvika att slösa bort denna säkerhetstid genom dålig multitasking, studentsyndrom, Parkinsons lag och dåligt synkroniserad integration.
Critical chain project management använder buffertstyrning i stället för earned value management för att bedöma ett projekts prestation. Vissa projektledare anser att tekniken för hantering av intjänat värde är vilseledande, eftersom den inte skiljer framsteg i fråga om projektets begränsning (dvs. på den kritiska kedjan) från framsteg i fråga om icke-begränsningar (dvs. på andra vägar). Händelsekedjemetodiken kan bestämma en storlek på projekt-, matnings- och resursbuffertar.
PlanningEdit
En projektplan eller arbetsfördelningsstruktur (WBS) skapas på ungefär samma sätt som med kritisk väg. Planen arbetar bakåt från ett slutdatum där varje uppgift börjar så sent som möjligt.
En varaktighet tilldelas varje uppgift. Vissa programvaruimplementationer lägger till en andra varaktighet: en ”bästa gissning”, eller en varaktighet med 50 % sannolikhet, och en andra ”säker” varaktighet, som bör ha högre sannolikhet att slutföras (kanske 90 % eller 95 %, beroende på hur stor risk som organisationen kan acceptera). Andra programvaruimplementationer går igenom varaktighetsuppskattningen för varje uppgift och tar bort en fast procentsats som ska samlas i buffertarna.
Resurser tilldelas varje uppgift, och planen är resursnivåerad med hjälp av de aggressiva varaktigheterna. Den längsta sekvensen av resursnivåerade uppgifter som leder från början till slut av projektet identifieras sedan som den kritiska kedjan. Motiveringen för att använda uppskattningarna på 50 % är att hälften av uppgifterna kommer att avslutas tidigt och hälften kommer att avslutas sent, så att avvikelsen under projektets gång bör vara noll.
Med tanke på att det är mer troligt att uppgifter tar mer tid än mindre tid på grund av Parkinsons lag, Student-syndromet eller andra orsaker använder CCPM ”buffertar” för att övervaka projektets tidsplanering och ekonomiska resultat. Den ”extra” varaktigheten för varje uppgift i den kritiska kedjan – skillnaden mellan den ”säkra” varaktigheten och den 50-procentiga varaktigheten – samlas i en buffert i slutet av projektet. På samma sätt samlas buffertar i slutet av varje sekvens av uppgifter som ingår i den kritiska kedjan. Datumet i slutet av projektbufferten ges till externa intressenter som leveransdatum. Slutligen upprättas en baslinje som möjliggör ekonomisk övervakning av projektet.
En alternativ metod för uppskattning av varaktighet använder sannolikhetsbaserad kvantifiering av varaktighet med hjälp av Monte Carlo-simulering. År 1999 tillämpade en forskare simulering för att bedöma hur risker som är förknippade med varje komponent i projektets arbetsfördelningsstruktur påverkar projektets varaktighet, kostnad och resultat. Med hjälp av Monte Carlo-simulering kan projektledaren tillämpa olika sannolikheter för olika riskfaktorer som påverkar en projektkomponent. Sannolikheten för förekomst kan variera från 0 % till 100 % sannolikhet för förekomst. Riskens inverkan förs in i simuleringsmodellen tillsammans med sannolikheten för förekomst. Antalet iterationer av Monte Carlo-simuleringen beror på toleransnivån för fel och ger ett densitetsdiagram som illustrerar den totala sannolikheten för riskens inverkan på projektresultatet.
ExecutionEdit
När planen är klar och projektet är redo att starta, är projektnätverket fixerat och buffertarnas storlekar är ”låsta” (dvs, deras planerade varaktighet får inte ändras under projektet), eftersom de används för att övervaka projektets tidsplan och ekonomiska resultat.
Om det inte finns något glapp i varaktigheten för enskilda uppgifter uppmuntras resurserna att fokusera på den aktuella uppgiften för att slutföra den och överlämna den till nästa person eller grupp. Målet här är att eliminera dåligt multitasking. Detta görs genom att ge prioriteringsinformation till alla resurser. I litteraturen görs en analogi med ett stafettlopp. Varje del av projektet uppmuntras att röra sig så snabbt som möjligt: när de kör sin ”etapp” av projektet bör de vara inriktade på att slutföra den tilldelade uppgiften så snabbt som möjligt, med minimering av distraktioner och multitasking. I vissa fallstudier rapporteras att verkliga batonger hängs upp vid skrivborden när människor arbetar med kritiska kedjeuppgifter så att andra vet att de inte ska avbryta. Målet är här att övervinna tendensen att skjuta upp arbetet eller att göra extra arbete när det verkar finnas tid. I CCPM-litteraturen kontrasteras detta mot ”traditionell” projektledning där man övervakar start- och slutdatum för uppgifterna. CCPM uppmuntrar människor att röra sig så snabbt som möjligt, oavsett datum.
Då uppgifternas varaktighet har planerats med 50 procents sannolikhet, finns det ett tryck på resurserna att slutföra uppgifterna i den kritiska kedjan så snabbt som möjligt, vilket övervinner studenternas syndrom och Parkinsons lag.
ÖvervakningRedigera
Enligt förespråkarna är övervakningen på sätt och vis den största fördelen med Critical Chain-metoden. Eftersom enskilda uppgifter varierar i varaktighet från uppskattningen på 50 % är det ingen idé att försöka tvinga varje uppgift att slutföras ”i tid”; uppskattningarna kan aldrig vara perfekta. I stället övervakar vi de buffertar som skapats under planeringsfasen. Ett feberdiagram eller ett liknande diagram kan skapas och läggas ut för att visa förbrukningen av buffertar som en funktion av projektets slutförande. Om förbrukningen av bufferten är låg är projektet i mål. Om förbrukningstakten är sådan att det sannolikt kommer att finnas lite eller ingen buffert vid projektets slut måste korrigerande åtgärder eller återhämtningsplaner utarbetas för att återställa förlusten. När buffertförbrukningen överstiger ett visst kritiskt värde (ungefär: den hastighet där all buffert kan förväntas förbrukas före projektets slut, vilket resulterar i ett sent slutförande), måste dessa alternativa planer genomföras.