Li & Fung – en perfekt plattforms fall
Den 6 mars i år kommer jätten Li & Fung (L&F), som hanterar försörjningskedjan, att utan vidare tas bort från Hang Seng-indexet, ett globalt erkänt index för Blue Chip-bolag i Hongkong, för att ersättas av Greely Automobile. Det kommer att markera ytterligare ett steg i den branta nedgången för ett företag som en gång var synonymt med outsourcing och billig asiatisk tillverkning i USA.
Plattformen
Li och Fung hade fulländat en plattform för outsourcad tillverkning, genom att koppla ihop stora västerländska återförsäljare med ett stort nätverk av fabriker i hela Kina och sydöstra Asien. L&F gick ett steg längre än att bara placera beställningar på återförsäljarens vägnar och tillhandahöll oöverträffade hastigheter genom att dela upp beställningar och placera individuella specifikationer till många olika fabriker utifrån tillgänglig kapacitet. Detta system hade den ömsesidiga fördelen att det gav fabriksägarna en ständigt ökande utnyttjandegrad att sprida sina fasta kostnader över, samtidigt som det gav detaljhandelskunderna tillförlitlig tillgång till billig tillverkning.
Historia
Li and Fung spårar sin historia tillbaka till sekelskiftet 1900 som ett mäklarföretag som tillhandahöll översättningstjänster för handlare som var verksamma mellan USA och Kina. Efter att en av grundarnas sonsöner, Victor Fung, lämnade sitt jobb som professor vid HBS 1976 återvände han till Hongkong och tillsammans med sin bror förvandlade han företaget till en oumbärlig del av globaliseringen av tillverkningsindustrin.
De började detta genom att koppla västerländska företag till sitt växande nätverk av fabriker i hela Kina. Under de tidigare åren var detta så enkelt som att koppla samman enskilda företag med enskilda fabriker för beställningar, men i takt med att L&F blev mer sofistikerat började de cementera sin roll som plattform i stället för mellanhand genom att dela upp kundbeställningar. Med en djup kunskap om sitt nätverk av fabriker lärde sig L&F snabbt att de kunde påskynda kundbeställningar genom att dela upp dem i mindre grupper och leverera dem individuellt till fabriker som hade tillgänglig kapacitet.
Detta geniala system revolutionerade outsourcingen av detaljhandeln på 1990-talet. L&F kunde garantera leveranser av massiva beställningar på veckor, där det tidigare skulle ha tagit månader. På samma sätt började fabrikerna i hela L&Fs nätverk märka av enorma lönsamhetsökningar genom den ökade utnyttjandegraden. Viktigt vidare var att L&F:s system bröt upp varje beställning i en unik leveranskedja för den specifika erfarenheten som var sammansatt för denna enda beställning, vilket nästan utplånade möjligheten för en kund att gå direkt till sina leverantörer och skippa mellanhänderna.
L&F hade ett egenintresse av att se till att deras leverantörsnätverk var tillförlitligt och kapabelt att hantera de beställningar som de fick. L&F inspekterade därför enskilda fabriker och gav ett tyst godkännande genom att införliva dem i sitt leverantörsnätverk. Detta godkännande blev så uppskattat av fabriksägarna under 1990-talet att många accepterade extremt tvingande villkor för att ansluta sig. I takt med att leverantörsnätverket växte ökade också L&F:s relativa marknadsposition för att diktera villkoren för återförsäljarna.
Problem
Under 2010 började företaget få problem. Ökade kostnader i den kinesiska tillverkningen, L&F:s främsta leverantörsregion, tvingade företaget att jaga billiga tillverkningstrender till Vietnam, Indonesien och Bangladesh. Med mindre expertis i dessa regioner kämpade L&F för att upprepa sina framgångar från 1990-talet och vinsterna började snart sjunka.
Ännu mer oroande är att i en rad olyckor mellan 2010 och 2014 dödades ett antal fabriksarbetare i eldsvådor och kollaps i vad många, inklusive New York Times, beskrev som förhållanden i stil med ”sweat shop”. Kontrollen av leverantörerna hade en gång varit ett kännetecken för L&F, som försäkrade kunderna om att deras produkter tillverkades av en pålitlig och högkvalitativ tillverkare. Den geografiska expansionen under 2000-talet verkar ha minskat L&F:s förmåga att inspektera och övervaka sitt nätverk, och därmed försvann en viktig källa till värdeskapande som deras plattform erbjöd. Som svar på trycket från investerare och kunder i väst började ett antal återförsäljare begränsa sina beställningar via L&F i efterdyningarna av dessa incidenter.
Har L&F år 2017 reducerats till ett skal av sitt forna jag. Det verkar som om den minskade informationsasymmetrin mellan återförsäljare och leverantörer har gjort det möjligt för ett antal kunder att avlägsna sig från L&F-plattformen och ändå inse kostnadsbesparingar genom billigare offshoretillverkning. Alibabas framväxt i Kina, och i mindre utsträckning Amazon, har gett L&F:s nätverk av tillverkare alternativa alternativ för att fylla kapacitetsbrister, vilket kraftigt har minskat L&F:s förhandlingsstyrka. Även om framtiden fortfarande är okänd för företagets överlevnad, representerar deras nyligen avlägsnade från Hang Seng-indexet symboliskt slutet på deras gyllene tidsålder – en perfekt plattform för leveranskedjan.
https://www.wsj.com/articles/DN-CO-20170212-001715
https://hbr.org/1998/09/fast-global-and-entrepreneurial-supply-chain-management-hong-kong-style
https://hbr.org/1998/09/fast-global-and-entrepreneurial-supply-chain-management-hong-kong-style
https://www.wsj.com/articles/retail-sherpa-li-fung-grapples-with-client-loss-1432243801?mg=id-wsj
https://www.wsj.com/articles/retail-sherpa-li-fung-grapples-with-client-loss-1432243801?mg=id-wsj
https://www.bloomberg.com/gadfly/articles/2017-01-24/li-fung-may-find-an-unlikely-ally-in-trump-china-tariffs