”Millennials”, skulle en vemodig F. Scott Fitzgerald ha skrivit idag, ”är annorlunda än du och jag”. Chefer som är vana vid att använda vissa metoder för att engagera boomers måste ändra sina sätt – och metoder – om de hoppas kunna engagera och behålla den nyaste, hårt granskade personalgruppen, millennials. Författaren har nyligen avslutat en viktig studie och ger värdefulla råd som chefer kan använda för att få millennials att känna sig önskade och respekterade.
I åratal har arbetsgivare varit medvetna om att det finns problem med att engagera och behålla anställda på sina arbetsplatser. Dessa organisationer har engagemangspolicyer som vanligtvis behandlar engagemanget för organisationen under en och samma policy, utan någon differentiering för de olika generationerna av anställda. I takt med att millenniegenerationen (även allmänt känd som Gen-Y och omfattar födda mellan 1982 och 2000) växer i arbetskraften och baby boomers går i pension kommer chefer och personalansvariga att behöva utveckla nya engagemangsmodeller som tar hänsyn till generationsskillnaderna mellan baby boomers och millennials. I den här artikeln kommer jag att lyfta fram några av de egenskaper som skiljer millennials från andra generationer och förklara varför medarbetarengagemanget bör stå högst upp på agendan för chefer.
Millennials
Babyboomers är för närvarande den största generationen av aktiva arbetstagare. Forskning har visat att boomers identifierar sina styrkor som organisatoriskt minne, optimism och deras vilja att arbeta länge. Denna generation växte upp i organisationer med stora företagshierarkier, snarare än platta ledningsstrukturer och arbetsroller som bygger på lagarbete.
Millennials har en drastiskt annorlunda syn på vad de förväntar sig av sin arbetslivserfarenhet. Millennials är välutbildade, skickliga inom teknik, mycket självsäkra, kan utföra flera uppgifter samtidigt och har mycket energi. De har höga förväntningar på sig själva och föredrar att arbeta i team snarare än individuellt. Millennials söker utmaningar, men balansen mellan arbetsliv och privatliv är av yttersta vikt för dem. De inser dock att deras behov av social interaktion, omedelbara resultat i arbetet och önskan om snabba framsteg kan ses som svagheter av äldre kollegor.
Millenniumgenerationen är den största åldersgrupp som vuxit fram sedan babyboomgenerationen, och när denna grupp växer betydligt som andel av arbetskraften under de kommande 20 åren kommer arbetsgivarna att behöva göra stora justeringar i sina anställningsmodeller. Att motivera, engagera och behålla människor kommer aldrig att upphöra att vara ledningens prioriteringar, men arbetsgivarna måste noga överväga vilka strategier de kommer att använda för att odla och behålla värdefulla millennieanställda nu och i framtiden?
Den tusenåriga skillnaden
Millennials skapar en förändring i hur arbetet utförs, eftersom de arbetar mer i team och använder mer teknik. Deras sociala inställning är dock också en viktig faktor. Leigh Buchanon skriver i Meet the Millennials: ”En av millennials egenskaper, förutom det faktum att de är mästare på digital kommunikation, är att de är inställda på att göra gott genom att göra gott. Nästan 70 procent säger att det är deras högsta prioritet att ge tillbaka och vara samhällsengagerade.”
Kopplat med de socialt sinnade millennierna kommer deras önskan att vara kreativa. Millennials har vuxit upp i en tid där information har blivit tillgänglig omedelbart. Genom en sökning på Google eller Wikipedia kan man hitta svar på till och med ganska komplicerade frågor. Därför har millennials utvecklats till en grupp som vill arbeta med nya och svåra problem som kräver kreativa lösningar. I en artikel av Tamara Erickson från 2009 erkände en tusenåring som hade haft det svårt i sin roll för sina kollegor att ”jag antar att jag bara förväntade mig att jag skulle få agera på fler av mina idéer, och att de högre cheferna här skulle ha förstått vid det här laget att modellen håller på att förändras”. (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, februari 2009)
Den tusenåriga medarbetaren är intresserad av feedback på sin prestation. Men traditionella halvårsvisa utvärderingar är för sällsynta för millennials. De vill veta att de har gjort ett bra jobb, och de vill veta det nu. I en artikel från 2008 i Nonprofit World får läsarna en checklista på temat att ge millennials feedback. Listan innehåller bland annat följande: ge dem checklistor, erbjud dem mycket hjälp, belöna dem för att de är innovativa och tar lämpliga risker, ge dem ofta feedback, ge dem mentorer, skapa en kollegial och lagorienterad kultur osv. Feedback måste också ges på ett sådant sätt att millennials är mottagliga.
Det är inte bara tidpunkten och frekvensen som är viktig, utan även sättet som feedback utformas och ges på. I Joanne Sujanskis artikel ”Don’t be so touchy! – The secret to giving feedback to millennials” skriver hon: ”Istället för att känna sig uppskattad överskuggades dock de få korta hyllningarna i form av ”bra jobbat” i den anställdes medvetande av den mer frekventa kritiken som han fick – utan vägledning om exakt hur han skulle kunna förbättra sig”. (SuperVision, december 2009). Sujanski kommer fram till en insiktsfull slutsats: Oavsett om feedbacken är positiv eller negativ måste den struktureras på ett sätt som inte lämnar utrymme för missförstånd. Feedback måste vara tydlig och specifik för att vara effektiv.
Hur man engagerar millennials
Skapa engagemangsstrategier är ett av ledningens stora mål. Men chefer som har utvecklat framgångsrika strategier för att behålla boomers kommer att behöva lägga dessa strategier i företagsarkivet. Att skapa strategier för att engagera millennials kräver ett helt annat tillvägagångssätt – och en helt annan strategi.
Min forskning utforskade flera nyckelfrågor kring millennials och engagemang. Jag fortsatte att ha två huvudtankar i åtanke under hela tiden. För det första, är millennials och babyboomerers behov av engagemang olika? Är de tillräckligt olika för att motivera olika engagemangsstrategier för varje generation? Och för det andra ville jag identifiera vilka engagemangsmotorer som är lämpliga för varje generation. Med hjälp av både kvantitativa analyser, som använde data från enkätundersökningar om medarbetarengagemang från över 3 500 respondenter från millennials och baby boomers i sex företag, och 10 kvalitativa intervjuer, sammanställde jag slutsatser som är relevanta för högre chefer med ansvar för engagemangsstrategier.
När det gäller medarbetarengagemang drog jag slutsatsen att det faktiskt finns generationsskillnader mellan millennials och baby boomers. Eftersom generationernas sociala egenskaper skiljer sig åt, verkade det från början rimligt att de sätt på vilka de anställda blir nöjda med sitt arbete och tar med sig både sin kropp och sitt sinne till jobbet varje dag skulle vara olika. När arbetsgivarna försöker föra dessa resultat vidare och omsätta dem i praktiken bör de anta att de måste förstå och hantera drivkrafterna och hoten mot engagemanget för att upprätthålla ett långvarigt engagemang.
För att ge dig en uppfattning om vilka drivkrafter för engagemang (en ökning av uppfattningen om drivkraften genererar en ökning av engagemanget) och hot mot engagemanget (en minskning av uppfattningen om drivkraften genererar en minskning av engagemanget) som är en del av den övergripande ekvationen för engagemanget, följer här en delmängd av den fullständiga listan över drivkrafter och hot som mättes i studien: karriärmöjligheter, socialt ansvarstagande, hälsa och välbefinnande hos medarbetarna, arbetsgivarens rykte, lärande och utveckling, hantering av prestationer, ledarskap och balans mellan arbete och privatliv.
Som en del av resultatet av min analys ansågs ”Managing Performance” och ”Career Opportunities” vara de viktigaste drivkrafterna för engagemang. ”Employer Reputation” och ”Managing Performance” ansågs vara de viktigaste hoten mot engagemanget.
I intervjuerna delade deltagarna med sig av följande observationer om sina erfarenheter av engagemang hos arbetsgivare.
- ”Om företag vill motivera och engagera sin arbetskraft kommer det inte att fungera att använda ett enda tillvägagångssätt som passar alla. Mellancheferna bör få i uppgift och befogenhet att hantera medarbetarnas engagemang på mikronivå. Företaget bör få i uppgift att hantera engagemanget på makronivå.”
- ”Många babyboomeranställda med mer än 30 års erfarenhet av företaget inser behovet av att vara flexibla, anpassa sig till nya förhållanden och arbeta som ett team. En annan del av denna grupp är dock ”fast” i gamla vanor och är inte flexibla inför nya förändringar. En mindre men växande grupp millennials med mindre än 5 års erfarenhet är ivriga att lära sig och utvecklas och är flexibla inför förändringar.”
- ”Det har under de senaste åren funnits ett fokus på att utbilda och behålla de bästa talangerna. Detta innebär att se till att dessa personer har tillgång till olika möjligheter, inklusive affärsutveckling, utmanande/intressanta uppdrag och internationella uppdrag.”
- ”Om jag får feedback uppifrån om huruvida det jag gör är okej, behöver förändras, borde göra mer eller mindre etc. bryr jag mig inte om budskapet. Jag är mycket mottaglig för även ganska negativ feedback, men jag gillar att veta var jag står och jag gillar att veta vilka förväntningar som finns och hur jag ligger till.”
Engagemanget är ett mått där insatserna varierar i den övergripande engagemangsekvationen mellan olika organisationer. Ett företag kan inte nödvändigtvis imitera ett annat företags engagemangspraxis eller använda ett annat företags engagemangvariabler för att nå framgång. Chefer och personalansvariga med ansvar för engagemanget måste veta att det finns generationsskillnader och att engagemangets drivkrafter för deras företag inte alltid kommer att vara desamma som för deras ledande konkurrent, affärspartner eller moderbolag. Genom att köpa in sig i denna föreställning bör ledarna inleda samtal i sina egna organisationer för att driva på för att lära sig vilka drivkrafter de kan justera för att öka engagemanget och vilka drivkrafter de måste skydda för att förhindra att engagemanget minskar mellan generationerna.
Lärdomar som dragits
Nedan diskuterar jag de viktigaste slutsatserna från studien.
Klyftor mellan generationerna existerar verkligen. Resultaten visar att det är troligt att det finns skillnader i medarbetarnas engagemang mellan olika generationer. Dessa klyftor har olika effekter på de anställdas engagemang. Även om företagen har unika drivkrafter inom sina organisationer fanns det tendenser bland de deltagande företagen i den här studien som visar vilka drivkrafter som är mer sannolika att bli högprioriterade för de anställda (hantering av prestationer, erkännande, karriärmöjligheter). Dessutom bidrog studien till att identifiera att drivkrafterna kan kategoriseras efter generation. Detta är ett nytt lärande som för närvarande inte diskuteras i befintlig forskning.
Det räcker inte att ha en strategi för engagemang. Genom att titta i detalj på resultaten kan företagen förstå vilka drivkrafter som boomers och millennials är överens om – och vilka som de inte är överens om. Huruvida en drivkraft är viktigare eller mindre viktig för millennials är bara den första indikatorn. Om det finns en skillnad i hur millennials och boomers reagerar på en drivkraft, är möjligheten att göra justeringar större ju större klyftan mellan generationerna är. Uppgifter från ett företag i studien, där intrinsisk motivation var en viktig drivkraft för engagemang, tyder till exempel på att 11 procent fler boomers än millennials får en känsla av att ha åstadkommit något genom sitt arbete. En ökning av statistiken för millennials skulle ge en ökning av det totala engagemanget för millennials. I samma företag fanns det endast en skillnad på 3 procent mellan generationerna när det gäller människor/HR-praktiker (”Våra människor/HR-praktiker skapar en positiv arbetsmiljö för mig”). När chefer använder data från undersökningar om engagemang kan de använda uppgifterna för att identifiera och prioritera de största möjligheterna att förbättra engagemanget (fokusera först på inneboende motivation i företaget innan People / HR Practices). En viktig utmaning kommer att ligga i att skapa metoder för engagemang som uppfattas som rättvisa mellan generationer.
Hantering av prestationer är den vanligaste drivkraften för engagemang. I alla sex företag som deltog i min studie var prestationshanteringsprocessen en av de fem främsta drivkrafterna. Prestationshantering var också den främsta övergripande drivkraften under intervjuer med millennials. Denna åtgärd är direkt kopplad till befintlig forskning om millennials behov av återkoppling som diskuterades tidigare i artikeln. Den befintliga forskningen visar att tidpunkten (utan dröjsmål), frekvensen (ofta) och sättet på vilket återkopplingen ges (tydlig och specifik) påverkar millennials. Vikten av denna organisatoriska process är väsentlig för att hantera engagemang.
Arbetsgivarens rykte är det vanligaste hotet mot engagemanget. I alla sex företagen var arbetsgivarens rykte ett av de fem största hoten mot engagemanget. Detta lärande tyder på att mycket engagerade anställda är stolta över de organisationer de arbetar för. När uppfattningen om arbetsgivarens rykte minskar, sprids en liknande minskning av engagemanget i hela arbetsstyrkan. Denna upptäckt är djupgående; engagerade anställda är känslomässigt knutna till sina organisationer, och när arbetsgivarens rykte förändras, så förändras också de anställdas relationer till arbetsgivarna.
Hantering av engagemang
Så, hur kan du som chef ta till dig de viktigaste lärdomarna från den här artikeln och omsätta dem i handling? Engagemang blir viktigare än någonsin och att behålla talanger kan fungera som en viktig konkurrensfördel för företag under de kommande åren. Med tanke på de höga kostnaderna för personalomsättning, som kan uppgå till upp till 150 procent av den anställdes årslön, kommer initiativ för engagemang och bibehållande av personal som genomförs på rätt sätt att ha en betydande inverkan på en organisation. Nedan diskuterar jag mina viktigaste rekommendationer som utvecklats från detta arbete.
Gör årliga undersökningar om engagemang. För att underlätta övervakningen av engagemanget bör företagen genomföra årliga undersökningar av engagemanget. Mätnings- och övervakningsprocessen måste hanteras noggrant. Arbetsgivarna måste inse att undersökningar och andra interna datainsamlingsaktiviteter kan bli besvärliga för de anställda. För att säkerställa deltagande och köpkraft från dem som ombeds att bidra måste arbetsgivarna kunna visa det strategiska värdet av studierna för de anställda och visa på konkreta resultat som ett resultat av att utföra arbetet.
Säkerställa transparenta processer. Övervakningen av engagemanget måste vara transparent. Att säkerställa öppenhet är en kritisk faktor för att lyckas med utvecklingen av nya program. Processen och resultaten måste presenteras tydligt för alla intressenter och deltagarna måste visas hur deras deltagande har en positiv inverkan på organisationen.
Identifiera de viktigaste drivkrafterna och hoten för engagemang som har störst inverkan på arbetsstyrkan. Arbetsgivarna bör jämföra sig med dessa drivkrafter, som kommer att fungera som nyckelmått för övervakning.
Sätt upp lämpliga mål för din strategi för engagemang. Målsättningsövningar måste vara ordentligt utformade för att man ska kunna ta fram rimliga mål. Det finns flera sätt att tänka på att sätta upp mål. Konsekvenserna för de anställda måste beaktas när man bestämmer sig för vilket tillvägagångssätt som ska användas. Fråga om målen ska utformas för att öka alla engagemangets drivkrafter, eller om fokus ska ligga på de två till tre viktigaste drivkrafterna.
Har flera strategier. Forskningen har visat att skillnader mellan generationer har en betydelsefull inverkan på engagemanget. Arbetsgivare bör utforma strategier för var och en av sina stora personalgrupper: baby boomers, generation Xers och millennials. Genom att göra detta bör anställda över generationsgränserna bli mer engagerade och kommer förhoppningsvis att märka det engagemang som deras arbetsgivare har gjort för att förbättra deras anställningsupplevelse.
Ansätt engageringsmästare. Genom att utse en person som ska vara mästare för övervakning och utvärdering av engagemanget skapas en nyckelroll i organisationen. Denna person bör hålla kontakt med alla intressenter, inklusive chefer, anställda från varje generation och personalresurser. Mästaren bör ansvara för att samla in och dela information från hela organisationen som rör engagemanget. I stora organisationer kommer denna roll att vara en viktig kommunikationskanal som sprider nyheter, resultat, idéer och feedback.
Giv cheferna rätt diskretion. För att generera framgångsrik övervakning och framsteg av engagemanget rekommenderas och är det viktigt att cheferna ges lämplig diskretion och befogenhet i ledningen av anställda. Eftersom millennials i hög grad är relationsbaserade och kräver frekvent och specifik feedback måste cheferna ha befogenhet att belöna och erkänna när det är lämpligt. Utan denna befogenhet kommer organisationer att få svårt att genomföra sina strategier för engagemang. Utförandet av strategin är lika viktigt som att ha strategin i sig, eftersom de anställdas engagemangsnivåer är resultatet av strategin.
Organisationer kommer att vara bättre positionerade för att engagera och behålla sina anställda helt enkelt genom att engagera sig för att förstå engagemangets drivkrafter inom sina företag och genom att erkänna skillnaderna mellan olika generationer av anställda.
För chefer bör ovanstående upptäckter väcka viktiga frågor när de reflekterar över sina egna engagemangsstrategier. Har de övervägt de rätta engagemangvariablerna för sina organisationer? Är baby boomers och millennials fortfarande betraktade som en och samma person när det gäller engagemang?