Dell Inc. Historia

Företagsperspektiv:

Dell grundades 1984 av Michael Dell, dataindustrins längst tjänstgörande verkställande direktör, på ett enkelt koncept: genom att sälja datorsystem direkt till kunderna kunde Dell bäst förstå deras behov och på ett effektivt sätt tillhandahålla de effektivaste datorlösningarna för att uppfylla dessa behov. Denna direkta affärsmodell eliminerar återförsäljare som lägger till onödig tid och onödiga kostnader eller som kan minska Dells förståelse för kundernas förväntningar. Den direkta modellen gör det möjligt för företaget att bygga varje system på beställning och erbjuda kunderna kraftfulla, rikt konfigurerade system till konkurrenskraftiga priser. Dell introducerar också den senaste relevanta tekniken mycket snabbare än företag med långsamma, indirekta distributionskanaler och omsätter i genomsnitt lager var tredje dag.

Nyckeldatum:

1984: Michael Dell grundar Dell Computer Corporation. 1988: Företaget går till börsen med 3,5 miljoner aktier. 1991: Dell lanserar sin första bärbara dator. 1993: Dell etablerar dotterbolag i Australien och Japan. 1996: Företaget börjar sälja via Internet. 1997: Dell introducerar en serie arbetsstationer. 2001: Företaget får en ledande andel av den globala PC-marknaden. 2003: Företaget byter namn till Dell Inc. 2004: Michael Dell meddelar att han kommer att avgå som VD men förbli ordförande.

2006: Förlorar sin plats som världens främsta PC-tillverkare till Hewlett Packard.

2007: Dell förlorar sin plats som världens främsta PC-tillverkare till Hewlett Packard: Ken Rollins avgår som vd och Michael Dell återupptar rollen som vd.

2011: Dell sjunker till tredje plats efter Lenovo och HP som världens största tillverkare av persondatorer.

2013: Dell meddelar att Silver Lake Partners genomför ett uppköp med hävstångseffekt, delvis finansierat av Microsoft. Transaktionen måste fortfarande godkännas av aktieägarna.

Företagets historia:

Dell Inc. har länge varit världens största datorförsäljare med direktförsäljning och var en gång i tiden den ledande säljaren av datorsystem i världen med en global marknadsandel på mer än 15 procent. Dell säljer stationära datorer, bärbara datorer, nätverksservrar, arbetsstationer, handdatorer, bildskärmar, skrivare, högkvalitativa lagringsprodukter samt en mängd olika kringutrustning och programvara. Företaget har också tagit steget in på marknaden för konsumentelektronik och erbjuder LCD-tv-apparater, projektorer och andra produkter. Dell tillverkar de flesta av de produkter som säljs och har sex produktionsanläggningar världen över i Austin, Texas, Nashville, Tennessee, Eldorado do Sul, Brasilien, Limerick, Irland, Penang, Malaysia och Xiamen, Kina. Ungefär två tredjedelar av intäkterna genereras i Nord- och Sydamerika, 22 procent kommer från Europa, Mellanöstern och Afrika och resterande 11 procent kommer från Asien och Stillahavsområdet. Dell säljer sin utrustning direkt till konsumenter, små och stora företag, myndigheter, sjukvårds- och utbildningsinstitutioner genom särskilda säljare, telefonförsäljning och online via företagets webbplats.

Förhistoria

Dell grundades av Michael Dell, som började sälja persondatorer från sitt studentrum som förstaårselev vid University of Texas i Austin. Dell köpte delar i grossistledet, monterade dem till kloner av IBM-datorer och sålde dem via postorder till kunder som inte ville betala de högre priser som datorbutikerna tog ut. Systemet blev en omedelbar succé. Han tjänade snart 80 000 dollar i månaden, och 1984 hoppade han av skolan och registrerade sitt företag som Dell Computer Corporation (även om det till en början skulle göra affärer under namnet PC’s Limited).

På den tiden dominerades PC-branschen av stora företag som IBM, medan mindre, mindre kända postorderföretag sålde IBM-kloner med kraftig rabatt. Dell använde sig av billig direktmarknadsföring för att sälja mindre än de mer kända datorerna som såldes via sådana återförsäljarnätverk med höga omkostnader. Dell placerade annonser i datortidningar och riktade sina varor till köpare som var tillräckligt sofistikerade för att känna igen högkvalitativa varor till låga priser. Kunderna beställde till Dell genom att ringa ett avgiftsfritt nummer. Tack vare dessa metoder blev Dells datorer det främsta varumärket på marknaden för direktreklam.

Dell uppnådde en försäljning på 6 miljoner dollar under sitt första hela verksamhetsår och närmade sig 40 miljoner dollar året därpå. Dell anställde 1986 den före detta investeringsbankiren E. Lee Walker som vd för att hjälpa till att hantera företagets explosiva tillväxt. År 1987 hade Dell en dominerande ställning på postordermarknaden, men det stod klart att företaget var tvunget att gå utanför postordermarknaden om det skulle fortsätta att växa. För att uppnå detta mål behövde företaget en större professionell ledningspersonal, och Dell anställde en grupp marknadschefer från Tandy Corporation, en annan tillverkare av lågprisdatorer. Gruppen byggde upp en säljkår som kunde marknadsföra sig till stora företag och satte ihop ett nätverk av återförsäljare med mervärde, som satte ihop paket med datorkomponenter för att sälja dem på specialiserade marknader.

Tandy-teamet bidrog snart till att höja bruttomarginalerna till 31 procent, från 23 procent året innan. I stället för att bara underskrida konkurrenternas priser satte de priserna i förhållande till företagets kostnader. Den nya marknadsavdelningen fick dock snart problem med Michael Dell. Strider utbröt om reklambudgetar och antalet säljare som krävdes för företag och återförsäljare. Medan Dell ansåg att det nya teamet inte förstod sig på direktförsäljning och försökte skapa en traditionell marknadsföringsavdelning med en alltför stor försäljningsstyrka, hävdade Tandy-gruppen att Dell saknade tålamod att vänta på att försäljningsstyrkan skulle ge resultat. I början av 1988 hade de flesta i Tandy-gruppen sagt upp sig eller tvingats bort.

Oavsett detta fortsatte företaget att växa snabbt och öppnade ett kontor i London som sålde datorer till ett värde av 4 miljoner dollar under en månad 1988. Dell bildade också ett kanadensiskt dotterbolag. I början av 1988 bildade företaget olika avdelningar för att höja sin profil bland köpare inom företag, myndigheter och utbildning. Med en rapporterad försäljning på 159 miljoner dollar 1987 gick företaget till börsen i juni 1988 och sålde 3,5 miljoner aktier för 8,50 dollar per aktie.

Höjd konkurrens i slutet av 1980-talet

Företaget stod dock inför flera utmaningar. Dell tillkännagav sin egen klon av IBM:s nya PS/2-datorsystem långt innan det faktiskt var färdigt och hade senare problem med att reproducera viktiga aspekter av PS/2-arkitekturen, och datorerna försenades avsevärt, vilket gjorde det unga företaget pinsamt. Dell mötte dessutom konkurrens från flera japanska tillverkare som erbjöd IBM-kloner till låga priser. Eftersom Dell hade svårt att tillgodose efterfrågan använde företaget pengarna från sitt aktieerbjudande till att utöka kapaciteten och lagerutrymmet, vilket ledde till att företaget inte hade mycket pengar kvar. När Dell överskattade efterfrågan under fjärde kvartalet 1988 hade företaget plötsligt inga pengar och lagren var fulla av osålda datorer.

Dell svarade på den ökande konkurrensen genom att öka den tekniska nivån på sina datorer. Hälften av försäljningen 1988 kom från datorer som använde Intel Corporations 80386-mikroprocessor, det mest kraftfulla PC-chippet vid den tiden, och företaget började tillverka filservrar som använde det sofistikerade Unix-operativsystemet. Dell anställde också datavetaren Glenn Henry från IBM för att arbeta med produktutveckling. Henry skrotade företagets första försök att klona IBM:s PS/2 och inledde nya planer för produktion av kloner. Henry byggde upp Dells forsknings- och utvecklingspersonal från nästan ingenting till 150 ingenjörer, som började arbeta på sätt att kombinera funktionen av flera chip på ett chip. När Intel släppte sin 486-mikroprocessor började Dell påskynda marknadsföringen av de datorer som kunde använda den. Ett annat av Henrys mål var högkvalitativ grafik, vilket krävde bättre bildskärmar och speciella kretskort. I mitten av 1989 hade Dell avslutat de första försöken med grafikhårdvara, vilket gav Dell möjligheter att ta sig in i den högre delen av PC-marknaden.

Trots dessa framsteg hade Dell fortfarande en forsknings- och utvecklingsbudget på 7 miljoner dollar, jämfört med de hundratals miljoner som större konkurrenter som IBM spenderade. Dells andel av PC-marknaden var endast 1,8 procent, men den växte ändå snabbt. Försäljningen i USA uppgick 1989 till 257,8 miljoner dollar, medan försäljningen i Storbritannien ökade till 40 miljoner dollar och en filial i Västtyskland uppnådde break-even.

Dell betraktade sig själv lika mycket som ett marknadsföringsföretag som ett hårdvaruföretag, och dess säljpersonal spelade en viktig roll för framgångarna. Dells säljpersonal utbildade sig i sex veckor eller mer innan de tog plats vid telefonkioskerna, och tillsammans med sina chefer höll de veckomöten för att diskutera kundklagomål och möjliga lösningar. Förutom att svara på frågor och ta emot beställningar fick säljpersonalen utbildning i att marknadsföra produkter. De hjälpte köparna att anpassa beställningarna och sålde dem mer minne eller inbyggda modem. Beställningarna skickades sedan till Dells närliggande fabrik där de fylldes i inom fem dagar. Telemarketing-systemet gjorde det också möjligt för Dell att sammanställa information om sina kunder, vilket hjälpte företaget att upptäcka möjligheter och misstag mycket snabbare än de flesta andra datorföretag.

Under 1990 inrättade Dell dotterbolag i Italien och Frankrike samt ett tillverkningscenter i Limerick, Irland, för att betjäna kunder i Europa, Mellanöstern och Afrika. Företaget började också sälja vissa datorer via stora datorbutiker, vars strategi med höga volymer och låga marginaler kompletterade Dells etablerade verksamhet. Företaget gjorde också viktiga inbrytningar på företagsmarknaden genom att utveckla klient/server-datasystem tillsammans med Andersen Consulting och genom att introducera kraftfulla servrar med Unix-operativsystemet. Som ett resultat av detta kom 40 procent av Dells försäljning på 546 miljoner dollar 1990 från företagsvärlden, vilket är en ökning från 15 procent 1987. Dell blev den sjätte största PC-tillverkaren i USA – från nummer 22 1989 – och behöll en personalstyrka på 2 100 personer. Företagets betoning på kundtillfredsställelse gav dessutom resultat, eftersom det rankades som nummer ett i J.D. Powers Associates första undersökning av PC-kundtillfredsställelse.

Det året köpte Dell dock för många minneschips och tvingades överge ett projekt för att starta en serie arbetsstationer. Resultatet blev att vinsten 1990 sjönk med 65 procent till 5 miljoner dollar, trots att företagets försäljning fördubblades.

Prisstrider i början av 1990-talet

Också under denna tid var de traditionella PC-marknadskanalerna i förändring. Med en lågkonjunktur som dämpade försäljningen utkämpade datortillverkarna ett rasande priskrig som resulterade i sjunkande vinster nästan över hela linjen. Compaq, IBM och Apple hade alla minskade vinster eller tvingades säga upp anställda. Compaq lämnade dessutom in en stämningsansökan mot Dell, som företaget till slut vann, och hävdade att Dells reklam innehöll förtalande uttalanden mot Compaq. Trots detta gynnade den ekonomiska recessionen faktiskt Dell. Även om kunderna hade mindre pengar behövde de fortfarande persondatorer, och de köpte Dells billiga men tekniskt innovativa IBM-kloner i rekordmånga fall. Den årliga försäljningen steg därför till 1 miljard dollar.

I början av 1990-talet var datorer i bärbar datorstorlek det snabbast växande segmentet på PC-marknaden, och Dell ägnade resurser åt att tillverka sin första bärbara modell, som släpptes 1991. Året därpå introducerade företaget en bärbar modell i färg och marknadsförde även datorer som använde Intels snabba 486-mikrochip.

I takt med att PC-kriget fortsatte, ompositionerade sig Compaq, som hade varit en tillverkare med högre priser och betonat sin kvalitetsteknik, för att ta upp kampen mot Dell, genom att lansera en PC i lågprissegmentet till ett pris av endast 899 dollar och genom att förbättra sin kundtjänst. Den nya konkurrensen påverkade Dells marginaler och tvingade företaget att sänka sina datorpriser med upp till 1 400 dollar för att behålla sin marknadsandel. Dell hade råd med så kraftiga prissänkningar eftersom företagets driftskostnader endast utgjorde 18 procent av intäkterna, jämfört med Compaqs 36 procent. Konkurrensen tvingade också Dell att avstå från sina försök att betona sin teknik. Dells chefer började tala om datorer som konsumentprodukter som liknar hushållsapparater och tonade ner betydelsen av tekniken. Som en återspegling av denna ökade betoning på marknadsföring började Dell sälja en katalog över kringutrustning och programvara som tillverkats av andra företag, och snart utvidgades verksamheten till att även omfatta faxapparater och cd-skivor. Dells databas, som innehöll information om köpvanor hos mer än 750 000 av företagets kunder, var ett viktigt hjälpmedel i detta arbete.

Vid slutet av 1992 drabbades Dells produktlinje av tekniska svårigheter, särskilt på marknaden för bärbara datorer. Under 1993 tvingade kvalitetsproblem företaget att avbryta en serie bärbara datorer innan de ens hade introducerats, vilket ledde till en vinstförlust på 20 miljoner dollar. Företaget beräknades ha en andel på 3,5 procent av PC-marknaden 1993, men Digital Equipment Corporation, vars inriktning var minidatorer, överträffade ändå Dell som det största postorderföretaget för datorer. För att slå tillbaka mot Compaqs billiga PC-serie introducerade Dell sin Dimensions by Dell-serie av billiga PC-datorer. Försäljningen för året uppgick till 2 miljarder dollar och Dell gjorde en andra aktieemission på 148 miljoner dollar.

Under det tidiga 1990-talet försökte Dell också göra ett försök med detaljhandelsmarknadsföring, som är det mest populära sättet för enskilda konsumenter. År 1990 placerade Dell sina produkter i Soft Warehouse Superstores (senare omdöpt till CompUSA) och 1991 flyttade de in i Staples, en kontorsvarukedja med rabatterat pris. Dell gick med på att låta butikerna sälja produkterna till postorderpriser, en policy som snart orsakade Dell en hel del problem. Värdet på befintliga datorer på butikshyllorna sjönk när Dell erbjöd en ny dator genom sin direktförsäljning, och Dell var tvungen att kompensera återförsäljarna för den förlusten. Med sin kanal för direktförsäljning hade Dell aldrig haft lager av gamla datorer som man inte kunde sälja, eftersom var och en av dessa datorer tillverkades specifikt för att uppfylla en konsumentbeställning. Dell övergav detaljhandelsmarknaden i slutet av 1993.

Med tanke på att priskriget fortsatte sänkte Dell priserna igen i början av 1993 och förlängde garantiperioden. Ökad konkurrens och tekniska fel hade dock skadat Dell, och trots ökad försäljning meddelade företaget en kvartalsförlust på över 75 miljoner dollar 1993, sin första förlust någonsin. Dell tillskrev många av problemen till interna svårigheter som orsakats av den otroliga tillväxten. Dell reagerade genom att skriva ned PC:er som var baserade på föråldrad teknik och genom att omstrukturera sin division för bärbara datorer och sin europeiska verksamhet.

Likt de flesta av sina konkurrenter drabbades Dell av en branschomfattande konsolidering som ägde rum i början av 1990-talet. Konsolideringen erbjöd dock också möjligheter då Dell kämpade för att vinna marknadsandelar från företag som gick i konkurs. Dell gick aggressivt in på marknader utanför USA, bland annat i Latinamerika, där Xerox började sälja Dell-datorer 1992. År 1993 var 36 procent av Dells försäljning utomlands. Samma år gick Dell in i Asien-Stillahavsregionen genom att etablera dotterbolag i Australien och Japan.

Expansion i slutet av 1990-talet

Efter en förlust på 36 miljoner dollar 1994 återhämtade sig Dell spektakulärt och rapporterade en vinst på 149 miljoner dollar 1995. Det året introducerade företaget Pentium-baserade bärbara datorer och en populär dator med två processorer. Företaget växte med nästan 50 procent det året och året därpå, vilket ökade dess marknadsandel till cirka 4 procent och gjorde att företaget hamnade bland de fem största datorförsäljarna i världen.

Expansionen fortsatte på många fronter under 1996. Dell introducerade en serie nätverksservrar och var snart det snabbast växande företaget inom den sektorn. Företaget öppnade också en tillverkningsanläggning i Penang i Malaysia. Den viktigaste utvecklingen det året var dock Dells expansion till försäljning direkt till konsumenter via Internet. Inom tre år sålde Dell 30 miljoner dollar per dag via Internet, vilket kom att stå för 40 procent av företagets totala intäkter. Dell uppnådde en avundsvärd effektivitet genom att använda Internet för att samordna konsumenternas beställningar med sina egna beställningar av delar från leverantörer. Företagets webbplats tillhandahöll också teknisk support och gjorde det möjligt för konsumenterna att följa sina beställningar från tillverkning till leverans.

Dell fortsatte sin exponentiella tillväxt under 1997 och 1998 och nådde en vinst på 944 miljoner dollar 1998. Företaget introducerade nya produkter och tjänster, bland annat en serie arbetsstationer, ett leasingprogram för enskilda konsumenter och en serie lagringsprodukter under varumärket PowerVault. Dell utökade också sina tillverkningsanläggningar i USA och Europa. År 1998 etablerade företaget ett produktions- och kundcenter i Xiamen i Kina, vilket ökade antalet anläggningar utomlands till tre. När Dell sålde sin tio miljonte dator 1997 var företaget på fjärde plats efter IBM, Hewlett-Packard och Compaq i datorbranschen. I mitten av 1998 hade Dell erövrat 9 procent av marknaden och tagit plats som nummer två.

I anslutning till framgångarna med sin direktförsäljning via Internet öppnade Dell 1999 en storbutik för datorrelaterade produkter på nätet. Gigabuys.com erbjöd billig datorhårdvara, programvara och kringutrustning från olika företag i branschen, även om Dell fortsatte att sälja sina egna produkter på www.dell.com. Företaget utökade också sitt Internetutbud 1999 med Dellnet, en tjänst för Internetåtkomst för Dell-kunder. Ytterligare två tillverkningsanläggningar lades till företagets globala produktionsnätverk det året, i Nashville, Tennessee, och Eldorado do Sul, Brasilien. För det räkenskapsår som slutade i januari 2000 rapporterade Dell en nettovinst på 1,86 miljarder dollar på totala intäkter på 25,26 miljarder dollar.

Första delen av 2000-talet: När den globala PC-industrin drabbades av den värsta nedgången någonsin under 2000 reagerade Dell genom att inleda ett priskrig som konkurrenterna var långsamma att reagera på, vilket gav Dell en chans att ytterligare öka sin marknadsandel. Som ett resultat av detta lyckades Dell 2001 för första gången ta över förstaplatsen globalt sett när det gäller PC-försäljning, med en andel på 13 procent i hela världen. Nedgången utlöste också skapandet av en mer formidabel konkurrent i form av Hewlett-Packard, som förvärvade Compaq under denna period. Dell reagerade också på PC-nedgången genom att aggressivt tränga in på marknaden för Internetservrar, en mer lönsam sektor än PC-marknaden. Dell inledde ett nytt priskrig i den nedre delen av servermarknaden, vilket minskade marginalerna något men gjorde det möjligt att vinna andelar. Dell inriktade sig även på andra sektorer med högre marginaler. Dell fortsatte sin satsning på lagringsmarknaden i slutet av 2001 genom att ingå en allians med EMC Corporation för att utveckla en ny serie datalagringssystem, och Dell gick in på marknaden för nätverksutrustning i den lägre prisklassen som används av småföretag genom att lansera sin PowerConnect-serie av nätverksväxlar under 2001. Slutligen höll sig Dell stabilt på plus – medan konkurrenterna förlorade pengar – genom ett omfattande kostnadsbesparingsprogram. Företaget gjorde de första stora uppsägningarna i sin historia och strök 5 700 jobb från lönelistan under 2001 och tog nästan 600 miljoner dollar i kostnader för omstruktureringsåtgärder. Kostnaderna minskade vinsten, men Dell lyckades ändå få en nettovinst på 1,78 miljarder dollar på intäkter på 31,17 miljarder dollar för 2002.

Och även om Michael Dell förblev fast ansvarig för det företag som han hade grundat som ordförande och VD, tog Kevin B. Rollins alltmer över den dagliga verksamheten på Dell Computer och hade varit avgörande för de manövrer som hade gjort det möjligt för företaget att vinna terräng på sina rivaler under branschens nedgång. Rollins hade varit rådgivare åt Dell när han var anställd på konsultföretaget Bain & Company, innan han kom till Dell 1996 som senior vicepresident. Han utsågs till vice ordförande 1997 och blev sedan president och operativ chef 2001. Rollins’ övertagande av de operativa ledarna gjorde det möjligt för Michael Dell att koncentrera sig mer på långsiktig, strategisk planering.

I samband med att Dell Computer fortsatte att söka nya vägar för tillväxt – med målet att fördubbla intäkterna till 60 miljarder dollar under räkenskapsåret 2007 – diversifierades företaget ytterligare. Under 2002 gick företaget in på marknaden för handdatorer genom att lansera sin Axim-serie av personliga digitala assistenter (PDA). I början av 2003 lanserade företaget en egen serie skrivare som riktar sig till både företag och konsumenter. Senare samma år fick Dell ett fotfäste i den hårdföra konsumentelektronikbranschen genom att lansera LCD-platt-tv-apparater, digitala musikspelare och en musiktjänst på nätet. Med tanke på att företagen håller hårt på sina utgifter för datorer försökte Dell 2002 att öka försäljningen från konsumenterna genom att sätta upp kiosker i köpcentrum där kunderna kunde se och prova Dell-datorer, skrivare och andra produkter innan de gjorde sina beställningar på nätet eller per telefon. I början av 2003 inrättade företaget som ett försök sin första Dell-butik i en butik i en Sears, Roebuck & Company-butik.

Företagets ökade intressen tog en konkret form i mitten av 2003 genom att företagets namn förkortades till Dell Inc. Dells diversifiering, i kombination med stora ökningar av leveranserna av produkter med hög vinstmarginal såsom servrar, bärbara datorer och lagringsutrustning, drev företaget till nya höjder under 2004. Nettoresultatet ökade med 25 procent det året och uppgick till 2,65 miljarder dollar, medan intäkterna ökade med 17 procent till 41,44 miljarder dollar. Strax efter det att dessa fantastiska resultat offentliggjorts meddelade Michael Dell, den person som har den längsta tiden som VD för ett stort amerikanskt dataföretag, att han i juli 2004 skulle överlåta sin VD-titel till Rollins, men att han skulle fortsätta att vara aktivt involverad i företaget som styrelseordförande.

Ken Rollins hade några framgångsrika år som vd tills han avgick i början av januari 2007 efter fem kvartal med vinster som låg under Wall Streets förväntningar och ökande konsumentklagomål om dålig kundservice och felaktiga komponenter som användes i tillverkningsprocessen. Efter hans avgång trädde Michael Dell in som vd igen, där han är kvar fram till tidpunkten för denna skrift (mars 2013).

Michael Dell har dock inte lyckats omvandla affärsmodellen på ett väsentligt sätt i en tid av minskande inköp av persondatorer och Apples framväxt. I slutet av 2000-talet var Dells tillverkningssätt ”configure to order”, dvs. att leverera enskilda datorer konfigurerade enligt konsumentens specifikationer från amerikanska tillverkningsanläggningar, inte längre konkurrenskraftigt i förhållande till asiatiska kontraktstillverkare som tillverkar stora volymer. Datorer har blivit en handelsvara som säljs för hundratals dollar i stället för tusentals när Dell hade sin största framgång.

Som ett resultat av minskande marknadsandelar, lägre intäkter och ohållbara affärsmodeller har Michael Dell försökt omvandla företagets beroende av den standardiserade PC-marknaden genom att ge sig in i server- och programvarubranschen. Dell har dock inte lyckats övertyga marknaderna om att företaget framgångsrikt kommer att omvandla sig till en tid efter PC-eran. Som ett resultat av detta tillkännagav Dell 2013 en uppköpsaffär som skulle göra företaget privat igen. Detta skulle göra det möjligt för företaget att omstrukturera utan de betungande bördorna av högre skatter och aktieägarnas förväntningar. Priset utgör en liten premie jämfört med de nuvarande aktiekurserna runt 13,50 dollar per aktie, och mycket lägre än högvattenmärket på 65 dollar per aktie.

Principala operativa enheter: Dell Americas; Dell Asia Pacific – Japan; Dell Europa, Mellanöstern och Afrika.

De viktigaste konkurrenterna: Hewlett-Packard Company, International Business Machines Corporation, Apple Computer, Inc, Gateway, Inc, Sun Microsystems, Inc.

Fördjupad läsning:

• ”Dell Computer: Selling PCs Like Bananas”, Economist, 5 oktober 1996.
• Dell, Michael, med Catherine Fredman, Direct from Dell: Strategies That Revolutionized an Industry, New York: HarperBusiness, 1999.
• Forest, Stephanie Anderson, ”PC Slump? What PC Slump?”, Business Week, July 1, 1991, s. 66.
• Holstein, William J., ”Dell: One Computer, Two CEOs”, CEO Magazine, november 2003, s. 30-35.
• Jones, Kathryn, ”Bad News for Dell Computer”, New York Times, 15 juli 1993, s. C3.
• Kelly, Kevin, ”Dell Computer Hits the Drawing Board”, Business Week, 24 april 1989, s. 138.
• ——, ”Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers”, Business Week, 13 juni 1988, s. 61.
• Koehn, Nancy F., ”Michael Dell”, i Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell, Boston: Harvard Business School Press, 2001, s. 259-305.
• McCartney, Scott, ”Michael Dell–and His Company–Grows Up”, Wall Street Journal, 31 januari 1995, s. B1.
• McWilliams, Gary, ”Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit”, Wall Street Journal, 11 november 2003, s. B1.
• ——, ”Dell’s Founder to Step Down As CEO”, Wall Street Journal, 5 mars 2004, s. A10.
• ——, ”Dell’s New Push: Billigare bärbara datorer byggda på beställning”, Wall Street Journal, 17 juni 1999, s. B1.
• ——, ”Systemuppgradering: Dell Looks for Ways to Rekindle the Fire It Had As an Upstart”, Wall Street Journal, 31 augusti 2000, s. A1.
• Morris, Betsy, ”Can Michael Dell Escape the Box?” Fortune, 16 oktober 2000, s. 92-96+.
• Park, Andrew, Faith Keenan och Cliff Edwards, ”Whose Lunch Will Dell Eat Next?”, Business Week, 12 augusti 2002, s. 66-67.
• Park, Andrew och Peter Burrows, ”Dell, the Conqueror: Now the King of Cutthroat Pricing Is Looking Beyond PCs”, Business Week, 24 september 2001, s. 92-93+.
• ——, ”What You Don’t Know About Dell”, Business Week, 3 november 2003, s. 76-82+.
• ”Personal Computers: Didn’t Delliver,” Economist, February 20, 1999.
• Pope, Kyle, ”For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,” Wall Street Journal, July 2, 1993, s. A1.
• Roth, Daniel, ”Dell’s Big New Act,” Fortune, December 6, 1999, pp. 152-54, 156.
• Serwer, Andy, ”Dell Does Domination”, Fortune, 21 januari 2002, s. 70-75.
• ”You’ll Never Walk Alone”, Economist, 26 juni 1999.
• ”Dell Enters Into Agreement to be Acquired by Michael Dell and Silver Lake”, 5 februari 2013.