Bij traditionele projectmanagementmethoden wordt 30% van de verloren tijd en middelen doorgaans verbruikt door verspillende technieken, zoals slechte multitasking (met name taakwisseling), het studentensyndroom, de wet van Parkinson, in-box vertragingen en gebrek aan prioritering.
In een projectplan is de kritische keten de opeenvolging van zowel prioriteit- als middelenafhankelijke taken die verhindert dat een project in een kortere tijd kan worden voltooid, gegeven eindige middelen. Als de middelen altijd in onbeperkte hoeveelheden beschikbaar zijn, dan is de kritieke keten van een project identiek aan de kritieke padmethode.
De kritieke keten is een alternatief voor de kritieke padanalyse. De belangrijkste kenmerken die kritieke keten onderscheiden van kritieke pad zijn:
- Gebruik van (vaak impliciete) afhankelijkheden van hulpbronnen. Impliciet betekent dat zij niet in het projectnetwerk zijn opgenomen, maar moeten worden geïdentificeerd door naar de vereiste middelen te kijken.
- Ontbreken van het zoeken naar een optimale oplossing-een “goed genoeg” oplossing is voldoende omdat:
- Voor zover bekend bestaat er geen analytische methode voor het vinden van een absoluut optimum (d.w.z,
- De inherente onzekerheid in schattingen is veel groter dan het verschil tussen het optimum en het bijna-optimum (“goed genoeg” oplossingen).
- Identificatie en invoeging van buffers:
- Projectbuffer
- Voedingsbuffers
- Bronnenbuffers (bedrijven zijn meestal terughoudend om meer middelen te geven)
- Monitoring van de voortgang en gezondheid van het project door de verbruikssnelheid van de buffers te controleren in plaats van de individuele taakprestaties volgens planning.
CCPM planning aggregeert de grote hoeveelheden veiligheidstijd die aan taken binnen een project worden toegevoegd in de buffers om de prestatie op de vervaldatum te beschermen en te voorkomen dat deze veiligheidstijd wordt verspild door slecht multitasken, het studentensyndroom, de Wet van Parkinson, en slecht gesynchroniseerde integratie.
Critical chain projectmanagement gebruikt buffermanagement in plaats van earned value management om de prestaties van een project te beoordelen. Sommige projectmanagers zijn van mening dat de earned value management-techniek misleidend is, omdat deze geen onderscheid maakt tussen voortgang op de projectrestrictie (d.w.z. op de kritieke keten) en voortgang op niet-restricties (d.w.z., op andere paden). Event chain methodologie kan een grootte van project, voeding, en resource buffers bepalen.
PlanningEdit
Een projectplan of work breakdown structure (WBS) wordt op vrijwel dezelfde manier gemaakt als bij kritieke paden. Het plan werkt terug vanaf een voltooiingsdatum, waarbij elke taak zo laat mogelijk begint.
Aan elke taak wordt een tijdsduur toegekend. Sommige software-implementaties voegen een tweede duur toe: een “best guess,” of 50% waarschijnlijkheidsduur, en een tweede “veilige” duur, die een hogere waarschijnlijkheid van voltooiing zou moeten hebben (misschien 90% of 95%, afhankelijk van de hoeveelheid risico die de organisatie kan accepteren). Andere software-implementaties gaan door de duur schatting van elke taak en verwijdert een vast percentage te worden samengevoegd in de buffers.
Bronnen worden toegewezen aan elke taak, en het plan is resource leveled, met behulp van de agressieve duur. De langste reeks van resource-leveled taken die van begin tot eind van het project leiden, wordt dan geïdentificeerd als de kritieke keten. De rechtvaardiging voor het gebruik van de 50% schattingen is dat de helft van de taken vroeg zal eindigen en de helft laat, zodat de variatie in de loop van het project nul zou moeten zijn.
Het erkennen van het feit dat taken waarschijnlijk meer tijd in beslag zullen nemen dan minder tijd vanwege de wet van Parkinson, het Student-syndroom, of andere redenen, gebruikt CCPM “buffers” om de projectplanning en financiële prestaties te bewaken. De “extra” duur van elke taak op de kritieke keten – het verschil tussen de “veilige” duur en de 50% duur – wordt verzameld in een buffer aan het eind van het project. Op dezelfde manier worden buffers verzameld aan het eind van elke opeenvolging van taken die in de kritieke keten terechtkomen. De datum aan het einde van de projectbuffer wordt aan externe belanghebbenden gegeven als de opleveringsdatum. Ten slotte wordt een basislijn vastgesteld, die financieel toezicht op het project mogelijk maakt.
Een alternatieve methode voor duurraming maakt gebruik van op waarschijnlijkheid gebaseerde kwantificering van de duur met behulp van Monte Carlo-simulatie. In 1999 paste een onderzoeker simulatie toe om het effect te beoordelen van risico’s in verband met elk onderdeel van de work breakdown structure van een project op de duur, de kosten en de prestaties van het project. Met Monte Carlo simulatie kan de projectmanager verschillende waarschijnlijkheden toepassen voor verschillende risicofactoren die een projectonderdeel beïnvloeden. De waarschijnlijkheid van optreden kan variëren van 0% tot 100% kans van optreden. De impact van het risico wordt samen met de waarschijnlijkheid van optreden in het simulatiemodel ingevoerd. Het aantal iteraties van de Monte Carlo-simulatie hangt af van het tolerantieniveau van de fout en levert een dichtheidsgrafiek op die de totale waarschijnlijkheid illustreert van de impact van het risico op het projectresultaat.
ExecutionEdit
Wanneer het plan voltooid is en het project klaar is om te beginnen, wordt het projectnetwerk vastgesteld en worden de buffers “vergrendeld” (d.w.z., hun geplande duur mag niet worden gewijzigd tijdens het project), omdat ze worden gebruikt om het projectschema en de financiële prestaties te bewaken.
Zonder speling in de duur van individuele taken, worden middelen aangemoedigd om zich te concentreren op de taak bij de hand om het te voltooien en het over te dragen aan de volgende persoon of groep. Het doel hier is om slechte multitasking te elimineren. Dit wordt gedaan door het verstrekken van prioriteitsinformatie aan alle hulpmiddelen. De literatuur trekt een analogie met een estafette. Elk onderdeel van het project wordt aangemoedigd om zo snel mogelijk te bewegen: wanneer zij hun “etappe” van het project lopen, moeten zij gefocust zijn op het zo snel mogelijk voltooien van de toegewezen taak, met een minimum aan afleiding en multitasking. In sommige casestudies worden naar verluidt echte knuppels aan de bureaus van mensen gehangen wanneer zij aan kritieke kettingtaken werken, zodat anderen weten dat zij niet moeten storen. Het doel is hier om de neiging te overwinnen om werk uit te stellen of extra werk te doen wanneer er tijd lijkt te zijn. In de CCPM-literatuur staat dit in contrast met “traditioneel” projectmanagement dat begin- en einddata van taken bewaakt. CCPM moedigt mensen aan om zo snel mogelijk te gaan, ongeacht data.
Omdat de taakduur is gepland op de 50% waarschijnlijkheidsduur, is er druk op resources om kritieke ketentaken zo snel mogelijk te voltooien, waardoor het studentensyndroom en de Wet van Parkinson worden overwonnen.
MonitoringEdit
Volgens voorstanders is monitoring, in sommige opzichten, het grootste voordeel van de Critical Chain methode. Omdat individuele taken in duur afwijken van de 50% schatting, heeft het geen zin om te proberen elke taak “op tijd” af te krijgen; schattingen kunnen nooit perfect zijn. In plaats daarvan bewaken we de buffers die tijdens de planningsfase zijn gecreëerd. Er kan een koortsgrafiek of een soortgelijke grafiek worden gemaakt en opgehangen om het verbruik van de buffer als functie van de voltooiing van het project te laten zien. Als het verbruik van buffers laag is, ligt het project op schema. Als de verbruikssnelheid zodanig is dat er aan het eind van het project waarschijnlijk weinig of geen buffer meer is, moeten er corrigerende maatregelen of herstelplannen worden ontwikkeld om het verlies goed te maken. Als het bufferverbruik een bepaalde kritieke waarde overschrijdt (ruwweg: het tempo waarbij verwacht mag worden dat alle buffer voor het einde van het project verbruikt zal zijn, met als gevolg een late voltooiing), dan moeten die alternatieve plannen worden uitgevoerd.