“De millennials”, zou een weemoedige F. Scott Fitzgerald vandaag geschreven kunnen hebben, “zijn anders dan jij en ik.” Managers die gewend zijn om bepaalde praktijken te gebruiken om boomers aan zich te binden, zullen hun manieren – en praktijken – moeten veranderen als ze hopen het nieuwste, zwaar onder de loep genomen groep werknemers, de millennials, aan zich te binden en te behouden. Deze auteur heeft onlangs een belangrijk onderzoek uitgevoerd en geeft waardevolle adviezen die managers kunnen gebruiken om ervoor te zorgen dat millennials zich gewild en gerespecteerd voelen.
Al jaren zijn werkgevers zich bewust van de problemen op het gebied van werknemersbetrokkenheid en -behoud op hun werkplekken. Deze organisaties hebben een engagementbeleid dat doorgaans engagement voor de organisatie onder één beleid aanpakt, zonder onderscheid te maken naar de generaties van werknemers. Naarmate de millennial generatie (ook wel bekend als Gen-Y en omvat geboortes van 1982 – 2000) groeit in de beroepsbevolking en babyboomers met pensioen gaan, zullen managers en human resources professionals nieuwe engagement modellen moeten ontwikkelen die rekening houden met de generatieverschillen tussen babyboomers en millennials. In dit artikel zal ik enkele kenmerken belichten die millennials onderscheiden van andere generaties en uitleggen waarom werknemersbetrokkenheid top of mind moet zijn voor managers.
The Millennials
Babyboomers zijn momenteel de grootste generatie van actieve werknemers. Onderzoek heeft aangetoond dat boomers hun sterke punten identificeren als organisatorisch geheugen, optimisme, en hun bereidheid om lange uren te werken. Deze generatie is opgegroeid in organisaties met grote bedrijfshiërarchieën, in plaats van platte managementstructuren en op teamwork gebaseerde functierollen.
Millennials hebben een drastisch andere kijk op wat ze verwachten van hun werkervaring. Millennials zijn goed opgeleid, bedreven in technologie, zeer zelfverzekerd, in staat om te multi-tasken, en hebben veel energie. Ze hebben hoge verwachtingen van zichzelf en werken liever in teamverband dan als individu. Millennials zoeken uitdagingen, maar een goede balans tussen werk en privé is voor hen van het grootste belang. Ze beseffen echter dat hun behoefte aan sociale interactie, onmiddellijke resultaten in hun werk, en verlangen naar snelle vooruitgang door oudere collega’s als zwakheden kunnen worden gezien.
De millennial generatie is de grootste leeftijdsgroep die opkomt sinds de babyboom generatie, en als deze groep aanzienlijk groeit als een deel van de beroepsbevolking in de komende 20 jaar, zullen werkgevers grote aanpassingen moeten maken in hun engagement modellen. Het motiveren, betrekken en behouden van mensen zal nooit ophouden als managementprioriteiten, maar werkgevers zullen zorgvuldig moeten overwegen welke strategieën ze zullen gebruiken om waardevolle millennial-werknemers te cultiveren en te behouden, nu en in de toekomst?
Het millennial-verschil
Millennials zorgen voor een verandering in de manier waarop werk wordt gedaan, omdat ze meer in teams werken en meer technologie gebruiken. Hun sociale mentaliteit is echter ook een belangrijke factor. Zoals Leigh Buchanon schrijft in Meet the Millennials: “Een van de kenmerken van millennials, naast het feit dat ze meesters zijn in digitale communicatie, is dat ze er klaar voor zijn om goed te doen door goed te doen. Bijna 70 procent zegt dat teruggeven en maatschappelijk betrokken zijn hun hoogste prioriteiten zijn.”
Gekoppeld aan de sociaal denkende millennial komt hun verlangen om creatief te zijn. Millennials zijn opgegroeid in een tijd waarin informatie direct beschikbaar is. Met een zoekopdracht op Google of Wikipedia zijn antwoorden op zelfs heel ingewikkelde vragen te vinden. Millennials hebben zich dan ook ontwikkeld tot een groep die wil werken aan nieuwe en lastige problemen, en problemen die om creatieve oplossingen vragen. In een artikel van Tamara Erickson uit 2009 gaf een millennial, die het moeilijk had in haar functie, aan collega’s toe: “Ik denk dat ik gewoon had verwacht dat ik meer van mijn ideeën zou kunnen uitvoeren, en dat de hoger geplaatsten hier nu wel door zouden hebben dat het model aan het veranderen is.” (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, februari 2009)
De millennial werknemer is geïnteresseerd in feedback over zijn of haar prestaties. Maar traditionele halfjaarlijkse beoordelingen zijn te onregelmatig voor millennials. Ze willen weten of ze hun werk goed hebben gedaan, en ze willen dat nu weten. Een artikel uit 2008 in Nonprofit World biedt lezers een checklist over het geven van feedback aan millennials. De lijst omvat: geef hen checklists, bied voldoende hulp, beloon hen voor innovatie en het nemen van de nodige risico’s, betrek hen met frequente feedback, geef hen mentoren, creëer een collegiale en teamgerichte cultuur, enz. Feedback moet ook op zo’n manier worden gegeven dat millennials er ontvankelijk voor zijn.
Niet alleen de timing en frequentie zijn belangrijk, maar ook de manier waarop feedback wordt ingekaderd en gegeven. In Joanne Sujanski’s artikel “Don’t be so touchy! – Het geheim van feedback geven aan millennials”, schrijft ze: “In plaats van zich gewaardeerd te voelen, werden de weinige korte complimenten van ‘goed werk’ in het hoofd van de werknemer echter overschaduwd door de meer frequente kritiek die hij kreeg – zonder aanwijzingen over hoe hij zich precies kon verbeteren.” (SuperVision, december 2009). Sujanski komt tot een inzichtelijke conclusie: Of het nu positief of negatief is, feedback moet zo gestructureerd worden dat er geen ruimte is voor misverstanden. Feedback moet duidelijk en specifiek zijn om effectief te zijn.
Hoe Millennials te engageren
Het creëren van engagementstrategieën is een van de grote doelen van het management. Maar managers die succesvolle strategieën hebben ontwikkeld voor het behouden van boomers, zullen die strategieën in de bedrijfsarchieven hebben gestopt. Het creëren van strategieën om millennials te engageren vereist een heel andere aanpak – en strategie.
Mijn onderzoek onderzocht meerdere belangrijke kwesties rond millennials en engagement. Ik bleef twee belangrijke gedachten in gedachten houden. Ten eerste, zijn millennials en babyboomers engagement behoeften verschillen? Zijn ze verschillend genoeg om verschillende engagementstrategieën voor elke generatie te rechtvaardigen? En ten tweede wilde ik nagaan welke engagement drivers geschikt zijn voor elke generatie. Met behulp van zowel kwantitatieve analyses, waarbij gebruik werd gemaakt van gegevens uit de enquête over werknemersbetrokkenheid van meer dan 3.500 millennials en babyboomers in zes bedrijven, als 10 kwalitatieve interviews, stelde ik conclusies samen die relevant zijn voor senior leiders die verantwoordelijk zijn voor het engagementbeleid.
Wanneer het gaat om werknemersbetrokkenheid, concludeerde ik dat er inderdaad generatieverschillen bestaan tussen millennials en babyboomers. Aangezien de sociale kenmerken van de generaties verschillen, leek het in eerste instantie aannemelijk dat de manieren waarop werknemers tevreden zijn met hun werk en elke dag zowel hun lichaam als hun geest naar het werk brengen, verschillend zouden zijn. Bij het verder duwen van deze bevindingen en in de praktijk, moeten werkgevers de overtuiging aannemen dat om langdurige betrokkenheid te ondersteunen, zij de betrokkenheid drivers en bedreigingen zorgvuldig moeten begrijpen en beheren.
Om u een idee te geven van welke engagement drivers (een toename in de perceptie van de driver genereert een toename in engagement) en engagement bedreigingen (een afname in de perceptie van de driver genereert een afname in engagement) deel uitmaken van de totale engagement vergelijking, hier is een subset van de volledige lijst van drivers en bedreigingen gemeten in de studie: carrièremogelijkheden; maatschappelijk verantwoord ondernemen; gezondheid en welzijn van werknemers; werkgeversreputatie; leren en ontwikkelen; het managen van prestaties; senior leiderschap, en werk-privé balans.
Als onderdeel van de output van mijn analyse, werden “Managing Performance” en “Career Opportunities” gezien als de belangrijkste engagement drivers. “De reputatie van de werkgever” en “het managen van prestaties” werden gezien als de belangrijkste bedreigingen voor betrokkenheid.
In de interviews deelden de deelnemers de volgende opmerkingen over hun ervaring met betrokkenheid bij werkgevers.
- “Als bedrijven hun personeel willen motiveren en betrekken, zal een one-size fits all aanpak niet werken. Het middenkader moet de opdracht en de bevoegdheid krijgen om de betrokkenheid van werknemers op microschaal te beheren. Het bedrijf zou moeten worden belast met het managen van betrokkenheid op macroschaal.”
- “Veel babyboomers met meer dan 30 jaar ervaring met het bedrijf erkennen de noodzaak om flexibel te zijn, zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden en te werken als een team. Een ander deel van deze groep zit echter ‘vast’ in oude gewoonten en is niet flexibel voor nieuwe veranderingen. Een kleinere, maar groeiende groep millennials met minder dan 5 jaar ervaring wil graag leren en zich ontwikkelen, en is flexibel voor veranderingen.”
- “Er is de laatste jaren veel aandacht geweest voor het opleiden en behouden van toptalent. Dit houdt in dat we ervoor zorgen dat deze mensen toegang hebben tot verschillende mogelijkheden, waaronder business development, uitdagende/interessante opdrachten en internationale opdrachten.”
- “Als ik van bovenaf feedback krijg of wat ik doe goed is, veranderd moet worden, meer of minder zou moeten doen, enzovoort, trek ik me niets aan van de boodschap. Ik ben zeer ontvankelijk voor zelfs zeer negatieve feedback, maar ik wil graag weten waar ik sta, en ik wil graag weten wat de verwachtingen zijn en hoe ik ervoor sta.”
Betrokkenheid is een maatstaf waarbij de inputs in de totale betrokkenheidsvergelijking tussen organisaties verschillen. Het ene bedrijf kan niet noodzakelijkerwijs de engagementpraktijken imiteren of de engagementvariabelen van een ander bedrijf gebruiken om succes te behalen. Het is de taak van managers en human resources professionals die verantwoordelijk zijn voor engagement om te weten dat er generatieverschillen zijn, en dat de engagement drivers voor hun bedrijf niet altijd dezelfde zullen zijn als die van hun belangrijkste concurrent, zakenpartner of moederbedrijf. Door in dit begrip te geloven, zouden leiders gesprekken in hun eigen organisaties moeten beginnen om te leren welke drijfveren zij kunnen aanpassen om betrokkenheid te vergroten, en welke drijfveren zij moeten beschermen om te voorkomen dat de betrokkenheid tussen generaties afneemt.
Lessen die zijn geleerd
Hieronder bespreek ik de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek.
Generationele kloven bestaan wel degelijk. De resultaten tonen aan dat er waarschijnlijk verschillen in werknemersbetrokkenheid tussen de generaties bestaan. Deze kloven hebben verschillende gevolgen voor de betrokkenheid van werknemers. Hoewel bedrijven unieke drijfveren hebben binnen hun organisaties, waren er trends onder de deelnemende bedrijven aan deze studie die aangeven welke drijfveren meer kans hebben om hoge prioriteit te krijgen voor werknemers (het managen van prestaties, erkenning, carrièremogelijkheden). Bovendien heeft deze studie geholpen om te identificeren dat drivers kunnen worden gecategoriseerd per generatie. Dit is een nieuw leerpunt dat momenteel niet in bestaand onderzoek wordt besproken.
Het hebben van een engagementstrategie is niet genoeg. Door in detail naar de resultaten te kijken, kunnen bedrijven begrijpen op welke drivers boomers en millennials op één lijn zitten – en op welke ze niet op één lijn zitten. Of een drijfveer meer of minder belangrijk is voor millennials is slechts een eerste indicator. Als er een verschil is in hoe millennials en boomers op een bepaalde factor reageren, is de kans op bijsturing groter naarmate de kloof tussen de generaties groter is. Uit de gegevens van één bedrijf in de studie, waar intrinsieke motivatie een belangrijke drijfveer voor betrokkenheid was, bleek bijvoorbeeld dat 11 procent meer boomers een gevoel van voldoening uit hun werk halen dan millennials. Als deze statistiek voor millennials zou worden verhoogd, zou dat een verhoging van de algemene bevlogenheid voor millennials betekenen. In hetzelfde bedrijf was er slechts een verschil van 3 procent tussen de generaties met betrekking tot People / HR Practices (“Onze mensen / HR-praktijken creëren een positieve werkomgeving voor mij”). Managers kunnen de gegevens gebruiken om de grootste opportuniteiten om het engagement te verbeteren te identificeren en te prioritiseren (focus eerst op intrinsieke motivatie in het bedrijf en dan pas op People / HR Practices). Een belangrijke uitdaging zal bestaan rond het creëren van benaderingen van betrokkenheid die als billijk over generaties worden waargenomen.
Het beheren van prestaties is de meest frequente betrokkenheidsbestuurder. In alle zes bedrijven die deelnamen aan mijn studie, was het prestatiemanagementproces een van de top vijf drijfveren. Performance management kwam ook naar voren als de nummer één algemene drijfveer tijdens interviews met millennials. Deze conclusie houdt rechtstreeks verband met bestaand onderzoek naar de behoefte aan feedback van millennials, dat eerder in het artikel is besproken. Bestaand onderzoek geeft aan dat de timing (zonder vertraging), frequentie (vaak), en de manier waarop feedback wordt gegeven (duidelijk en specifiek) van invloed is op millennials. Het belang van dit organisatorische proces is essentieel bij het managen van engagement.
De reputatie van de werkgever is de meest voorkomende bedreiging voor engagement. Bij alle zes bedrijven was de reputatie van de werkgever een van de top vijf bedreigingen voor betrokkenheid. Dit suggereert dat zeer betrokken werknemers trots zijn op de organisaties waarvoor ze werken. Wanneer de perceptie van de reputatie van de werkgever afneemt, neemt de betrokkenheid van het hele personeelsbestand evenredig af. Deze bevinding is diepgaand; geëngageerde werknemers zijn emotioneel gehecht aan hun organisaties, en wanneer de reputatie van de werkgever verandert, veranderen ook de relaties van werknemers met werkgevers.
Managing engagement
Dus, hoe kunt u als manager de belangrijkste lessen uit dit artikel nemen en ze omzetten in actie? Betrokkenheid wordt belangrijker dan ooit en het behoud van talent kan de komende jaren een belangrijk concurrentievoordeel voor bedrijven zijn. Gezien de hoge kosten van het personeelsverloop, die kunnen oplopen tot 150 procent van het jaarsalaris van de werknemer, zullen goed uitgevoerde initiatieven op het gebied van betrokkenheid en retentie een aanzienlijke impact hebben op een organisatie. Hieronder bespreek ik mijn belangrijkste aanbevelingen die uit dit werk zijn voortgekomen.
Verricht jaarlijks onderzoek naar betrokkenheid. Om het proces van engagement monitoring te vergemakkelijken, zouden bedrijven jaarlijks engagement studies moeten uitvoeren. Het meet- en controleproces moet zorgvuldig worden beheerd. Werkgevers moeten erkennen dat enquêtes en andere interne gegevensverzamelingsactiviteiten omslachtig kunnen worden voor werknemers. Om deelname en buy-in van degenen die gevraagd worden om bij te dragen te garanderen, moeten werkgevers in staat zijn om de strategische waarde van de studies aan werknemers aan te tonen en tastbare resultaten te laten zien als gevolg van het doen van het werk.
Zorg voor transparante processen. De monitoring van de betrokkenheid moet transparant zijn. Het waarborgen van transparantie is een kritisch element van succes voor nieuwe programma-ontwikkeling. Het proces en de resultaten moeten duidelijk worden gepresenteerd aan alle belanghebbenden en aan de deelnemers moet worden getoond hoe hun deelname een positieve impact heeft op de organisatie.
Identificeer de belangrijkste engagement drivers en bedreigingen die het meest van invloed zijn op het personeelsbestand. Werkgevers moeten worden benchmarking zichzelf tegen deze drivers, die zal fungeren als de belangrijkste metrics voor monitoring.
Stel passende doelen en doelstellingen voor uw engagement strategie. Doelen stellen oefeningen moeten goed worden ontworpen om redelijke doelen te ontwikkelen. Er zijn meerdere manieren om na te denken over het stellen van doelen. Implicaties voor werknemers moeten worden overwogen bij de beslissing welke aanpak te gebruiken. Vraag of doelen moeten worden ontworpen om alle betrokkenheid drivers te verhogen, of dat de focus moet liggen op de top twee tot drie belangrijkste drivers.
Hanteer meerdere strategieën. Het onderzoek heeft aangetoond dat verschillen tussen generaties een betekenisvolle impact hebben op engagement. Werkgevers zouden strategieën moeten ontwerpen voor elk van hun belangrijkste groepen werknemers: babyboomers, generatie Xers, en millennials. Door dit te doen, zouden de werknemers over generaties meer geëngageerd moeten worden, en zullen hopelijk de verplichting opmerken die hun werkgevers hebben aangegaan om hun werknemerservaring te verbeteren.
Benoem engagementkampioenen. Door een persoon aan te wijzen om het engagement monitoring en evaluatieproces te kamperen, wordt een sleutelrol in de organisatie gecreëerd. Deze persoon moet contact onderhouden met alle belanghebbenden, waaronder managers, werknemers van elke generatie, en human resources. De voorvechter moet verantwoordelijk zijn voor het verzamelen en delen van informatie vanuit de hele organisatie met betrekking tot engagement. In grote organisaties, zal deze rol een belangrijk communicatiekanaal zijn dat nieuws, resultaten, ideeën, en feedback verspreidt.
Geef de juiste discretie aan managers. Om succesvolle engagement monitoring en vooruitgang te genereren, is het aanbevolen en essentieel dat managers de juiste discretie en autoriteit krijgen bij het managen van werknemers. Omdat millennials zeer relatiegericht zijn en frequente en specifieke feedback nodig hebben, moeten managers de macht hebben om te belonen en te erkennen wanneer dat nodig is. Zonder deze bevoegdheid zullen organisaties moeilijkheden ondervinden bij het uitvoeren van hun engagement strategieën. De uitvoering van de strategie is net zo belangrijk als het hebben van de strategie zelf, omdat het engagementniveau van werknemers het resultaat is van de strategie.
Organisaties zullen beter gepositioneerd zijn om hun werknemers te engageren en te behouden door zich eenvoudigweg te committeren aan het begrijpen van engagement drivers binnen hun bedrijven en door verschillen tussen generaties werknemers te erkennen.
Voor managers moeten de bovenstaande ontdekkingen belangrijke vragen oproepen als ze nadenken over hun eigen engagementstrategieën. Hebben ze de juiste engagementvariabelen voor hun organisaties overwogen? Worden babyboomers en millennials nog steeds als een en dezelfde beschouwd als het gaat om betrokkenheid?