Dell Inc. Geschiedenis

Company Perspectives:

Dell werd in 1984 opgericht door Michael Dell, de langstzittende chief executive officer in de computerindustrie, op basis van een eenvoudig concept: dat door computersystemen rechtstreeks aan klanten te verkopen, Dell hun behoeften het beste kon begrijpen en efficiënt de meest effectieve computeroplossingen kon bieden om aan die behoeften te voldoen. Dit directe bedrijfsmodel elimineert detailhandelaren die onnodige tijd en kosten toevoegen, of die het inzicht van Dell in de verwachtingen van de klant kunnen verminderen. Het directe model stelt het bedrijf in staat elk systeem op bestelling te bouwen en klanten krachtige, rijk geconfigureerde systemen tegen concurrerende prijzen te bieden. Dell introduceert ook veel sneller de nieuwste relevante technologie dan bedrijven met traag werkende, indirecte distributiekanalen, waarbij de voorraad gemiddeld elke drie dagen wordt omgedraaid.

Key Dates:

1984: Michael Dell richt Dell Computer Corporation op. 1988: Het bedrijf gaat naar de beurs met 3,5 miljoen aandelen van het bedrijf. 1991: Dell introduceert zijn eerste notebook-pc. 1993: Dell richt dochterondernemingen op in Australië en Japan. 1996: Het bedrijf begint te verkopen via het internet. 1997: Dell introduceert een lijn van werkstations. 2001: Het bedrijf verwerft het grootste aandeel in de wereldwijde pc-markt. 2003: Het bedrijf verandert zijn naam in Dell Inc. en weerspiegelt daarmee zijn groeiende belangen. 2004: Michael Dell kondigt aan dat hij zal aftreden als CEO, maar voorzitter zal blijven.

2006: Verliest positie als #1 PC fabrikant in de wereld aan Hewlett Packard.

2007: Ken Rollins treedt af als CEO, en Michael Dell neemt de rol als CEO weer op.

2011: Dell zakt naar plaats 3, achter Lenovo en HP, als ’s werelds grootste fabrikant van pc’s.

2013: Dell kondigt een leveraged buy-out aan door Silver Lake Partners, deels gefinancierd door Microsoft. De transactie moet nog worden goedgekeurd door de aandeelhouders.

Geschiedenis van het bedrijf:

Lang de grootste computerverkoper in de directe verkoop ter wereld, was Dell Inc. op een bepaald moment de grootste verkoper van computersystemen ter wereld, met een wereldwijd marktaandeel van meer dan 15 procent. Dell verkoopt desktop-pc’s, notebooks, netwerkservers, werkstations, handcomputers, monitors, printers, hoogwaardige opslagproducten, en een verscheidenheid aan computerrandapparatuur en software. Het bedrijf is ook actief geworden op het gebied van consumentenelektronica en biedt lcd-televisies, projectors en andere producten aan. Dell produceert de meeste producten die het verkoopt en heeft wereldwijd zes productiefaciliteiten, gevestigd in Austin, Texas; Nashville, Tennessee; Eldorado do Sul, Brazilië; Limerick, Ierland; Penang, Maleisië; en Xiamen, China. Ongeveer tweederde van de inkomsten wordt gegenereerd in Noord- en Zuid-Amerika, 22 procent in Europa, het Midden-Oosten en Afrika en de resterende 11 procent in de regio Azië-Stille Oceaan. Dell verkoopt zijn apparatuur rechtstreeks aan consumenten, kleine tot grote bedrijven, overheidsinstellingen, gezondheidszorg- en onderwijsinstellingen via speciale verkoopvertegenwoordigers, telefonische verkoop en online via de website van het bedrijf.

Vroegste geschiedenis

Dell is opgericht door Michael Dell, die als eerstejaarsstudent aan de Universiteit van Texas in Austin vanuit zijn studentenkamer begon met de verkoop van pc’s. Dell kocht onderdelen in het groot, assembleerde ze tot klonen van IBM-computers en verkocht ze per postorder aan klanten die de hogere prijzen van computerwinkels niet wilden betalen. Het plan was een onmiddellijk succes. Hij verdiende al snel 80.000 dollar per maand, en in 1984 stopte hij met school en richtte zijn bedrijf op als Dell Computer Corporation (hoewel het aanvankelijk zaken zou doen als PC’s Limited).

In die tijd werd de PC-industrie gedomineerd door grote bedrijven als IBM, terwijl kleinere, minder bekende postorderbedrijven IBM-klonen verkochten tegen een fikse korting. Dell gebruikte goedkope direct marketing om de bekendere computers die via dergelijke dealernetwerken met hoge kosten werden verkocht, te onderbieden. Dell plaatste advertenties in computertijdschriften en richtte zich met zijn koopwaar op kopers die goed genoeg op de hoogte waren van de kwaliteit van zijn koopwaar tegen lage prijzen. Klanten plaatsten bestellingen bij Dell door een gratis nummer te bellen. Als gevolg van deze methoden werden Dell’s computers de topmerknaam in de direct-mailmarkt.

Dell behaalde een omzet van 6 miljoen dollar in het eerste volledige jaar dat het bedrijf actief was, en bijna 40 miljoen dollar in het volgende jaar. Dell nam in 1986 de voormalige investeringsbankier E. Lee Walker in dienst als president om de explosieve groei van zijn bedrijf te helpen opvangen. In 1987 had Dell een dominante positie in de postordermarkt, maar het was duidelijk dat het bedrijf verder moest gaan dan postorder als het wilde blijven groeien. Om dit doel te bereiken had het bedrijf een grotere professionele managementstaf nodig en Dell nam een groep marketingmanagers in dienst van Tandy Corporation, een andere fabrikant van goedkope pc’s. De groep bouwde een verkoopteam op dat in staat was grote bedrijven op de markt te brengen en stelde een netwerk samen van wederverkopers met toegevoegde waarde, die pakketten computeronderdelen samenstelden om op gespecialiseerde markten te verkopen.

Het Tandy-team hielp al snel de brutomarges te verhogen tot 31 procent, tegen 23 procent een jaar eerder. In plaats van alleen maar de prijzen van de concurrenten te onderbieden, stelden ze de prijzen vast in verhouding tot de kosten van het bedrijf. De nieuwe marketingafdeling kreeg het echter al snel aan de stok met Michael Dell. Er braken gevechten uit over reclamebudgetten en het aantal verkopers dat nodig was voor bedrijven en wederverkopers. Terwijl Dell van mening was dat het nieuwe team de directe verkoop niet begreep en probeerde een traditionele marketingafdeling te creëren met een te grote verkoopafdeling, beweerde de Tandy-groep dat Dell niet het geduld had om te wachten tot de verkoopafdeling zijn vruchten afwierp. Tegen begin 1988 had het grootste deel van de Tandy-groep ontslag genomen of was gedwongen te vertrekken.

Hoe dan ook, het bedrijf bleef snel groeien en opende een kantoor in Londen waar in één maand in 1988 voor 4 miljoen dollar aan computers werd verkocht. Dell richtte ook een Canadese dochteronderneming op. Begin 1988 vormde het bedrijf verschillende divisies om zich meer te profileren bij bedrijven, overheden en onderwijsinkopers. Met een gerapporteerde omzet van $159 miljoen in 1987, ging het bedrijf in juni 1988 naar de beurs, met de verkoop van 3,5 miljoen aandelen tegen $8,50 per aandeel.

Toenemende concurrentie aan het eind van de jaren ’80

Het bedrijf werd echter met verschillende uitdagingen geconfronteerd. Dell kondigde zijn eigen kloon van IBM’s nieuwe PS/2-computersysteem aan lang voordat het echt klaar was. Later had Dell problemen met het reproduceren van belangrijke aspecten van de PS/2-architectuur, en de computers liepen aanzienlijke vertraging op, waardoor het jonge bedrijf in verlegenheid werd gebracht. Bovendien kreeg Dell concurrentie van verschillende Japanse fabrikanten, die IBM-klonen tegen lage prijzen aanboden. Bovendien had Dell moeite om aan de vraag te voldoen en gebruikte het geld van de aandelenemissie om de capaciteit en de opslagruimte uit te breiden, waardoor het bedrijf over weinig liquide middelen beschikte. Toen het in het vierde kwartaal van 1988 de vraag overschatte, had het bedrijf plotseling geen geld meer en magazijnen vol onverkochte computers.

Dell reageerde op de toenemende concurrentie door het niveau van technische verfijning in zijn computers te verhogen. De helft van de verkoop in 1988 kwam van PC’s met de 80386 microprocessor van Intel Corporation, de krachtigste PC-chip op dat moment, en het bedrijf begon fileservers te produceren met het geavanceerde Unix-besturingssysteem. Dell nam ook computerwetenschapper Glenn Henry van IBM over om aan productontwikkeling te werken. Nadat hij de eerste pogingen van het bedrijf om IBM’s PS/2 te klonen had verworpen, begon Henry met nieuwe plannen voor de productie van klonen. Henry bouwde het onderzoeks- en ontwikkelingspersoneel van Dell uit van bijna niets tot 150 ingenieurs, die begonnen te werken aan manieren om de functie van verschillende chips op één chip te combineren. Toen Intel zijn 486 microprocessor uitbracht, begon Dell met het versneld op de markt brengen van computers die deze konden gebruiken. Een ander doel van Henry was hoogwaardige grafische weergave, waarvoor betere monitoren en speciale printplaten nodig waren. Tegen medio 1989 had Dell de eerste pogingen tot grafische hardware voltooid, waardoor het bedrijf zijn intrede kon doen in het hogere segment van de pc-markt.

Ondanks deze vooruitgang had Dell nog steeds een onderzoeks- en ontwikkelingsbudget van $7 miljoen, vergeleken met de honderden miljoenen die werden uitgegeven door grotere concurrenten als IBM. Het aandeel van Dell in de pc-markt bedroeg slechts 1,8 procent, maar het groeide nog steeds snel. De Amerikaanse verkoop voor 1989 bereikte 257,8 miljoen dollar, terwijl de verkoop in Groot-Brittannië steeg tot 40 miljoen dollar en een vestiging in West-Duitsland het break-even punt realiseerde.

Dell beschouwde zichzelf evenzeer als een marketingbedrijf als een hardwarebedrijf, en zijn verkoopmedewerkers speelden een belangrijke rol in zijn successen. Het verkooppersoneel van Dell trainde zes weken of langer voordat ze aan de telefoon gingen zitten, en samen met hun managers hielden ze wekelijkse vergaderingen om klachten van klanten en mogelijke oplossingen te bespreken. Naast het beantwoorden van vragen en het opnemen van bestellingen werden de verkopers ook getraind in het promoten van producten. Zij hielpen kopers bij het aanpassen van orders, door hen meer geheugen of ingebouwde modems te verkopen. Bestellingen werden vervolgens naar de nabijgelegen fabriek van Dell gestuurd, waar ze binnen vijf dagen werden uitgevoerd. Het telemarketingsysteem stelde Dell ook in staat informatie over zijn klanten te verzamelen, waardoor het bedrijf veel sneller dan de meeste andere pc-bedrijven kansen en fouten kon ontdekken.

In 1990 richtte Dell dochterondernemingen op in Italië en Frankrijk, evenals een productiecentrum in Limerick, Ierland, om klanten in Europa, het Midden-Oosten en Afrika te bedienen. Het bedrijf begon ook met de verkoop van sommige computers via grote computerwinkels, wier strategie van grote volumes en lage marges een aanvulling vormde op de gevestigde activiteiten van Dell. Het bedrijf deed ook belangrijke intrede in het bedrijfsleven: het ontwikkelde bijvoorbeeld client/servercomputersystemen met Andersen Consulting en introduceerde krachtige servers met het Unix-besturingssysteem. Het resultaat was dat 40 procent van de 546 miljoen dollar omzet van Dell in 1990 afkomstig was uit de bedrijfswereld, tegen 15 procent in 1987. Dell werd de zesde grootste PC-fabrikant in de Verenigde Staten – tegenover nummer 22 in 1989 – en behield een personeelsbestand van 2.100 personen. Bovendien wierp de nadruk van het bedrijf op klantentevredenheid vruchten af, aangezien het als nummer één werd beoordeeld in J.D. Powers Associates’ eerste onderzoek naar PC klantentevredenheid.

Dat jaar kocht Dell echter te veel geheugenchips en werd het gedwongen een project voor het starten van een lijn werkstations op te geven. Als gevolg daarvan daalde de winst in 1990 met 65 procent tot 5 miljoen dollar, ondanks de verdubbeling van de omzet van het bedrijf.

Prijsoorlogen in het begin van de jaren 1990

Ook in deze tijd waren de traditionele PC-marktkanalen in beweging. Met een recessie die de verkoop afremde, gingen PC-fabrikanten een woedende prijzenoorlog aan die resulteerde in dalende winsten over bijna de hele linie. Compaq, IBM en Apple zagen allen hun winst dalen of werden gedwongen werknemers te ontslaan. Bovendien spande Compaq een rechtszaak aan tegen Dell, die het uiteindelijk won, omdat het beweerde dat de reclame van Dell lasterlijke verklaringen tegen Compaq bevatte. Toch was de economische recessie in feite in het voordeel van Dell. Hoewel de klanten minder geld hadden, hadden ze toch pc’s nodig, en ze kochten de goedkope maar technologisch innoverende IBM-klonen van Dell in recordaantallen. Als gevolg daarvan schoot de jaarlijkse verkoop omhoog naar $1 miljard.

In het begin van de jaren negentig waren computers in notebookformaat het snelst groeiende segment van de pc-markt, en Dell wijdde middelen aan de productie van zijn eerste notebookmodel, dat het in 1991 uitbracht. Het jaar daarop introduceerde het een full-color notebookmodel en bracht het ook pc’s op de markt met Intels snelle 486 microchip.

Toen de PC-oorlogen aanhielden, herpositioneerde Compaq, dat een duurdere fabrikant was geweest die de nadruk legde op zijn kwaliteitstechniek, zich om het op te nemen tegen Dell, door een low-end PC uit te brengen voor slechts $899 en zijn klantenservice te verbeteren. De nieuwe concurrentie tastte de marges van Dell aan en dwong het bedrijf zijn computerprijzen tot 1400 dollar te verlagen om zijn marktaandeel te behouden. Dell kon zich dergelijke sterke prijsverlagingen veroorloven omdat zijn bedrijfskosten slechts 18 procent van de inkomsten bedroegen, vergeleken met de 36 procent van Compaq. De concurrentie dwong Dell ook af van zijn pogingen om de nadruk te leggen op zijn engineering. De directieleden van Dell begonnen over computers te spreken als consumentenproducten, vergelijkbaar met apparaten, en bagatelliseerden het belang van de technologie. Als gevolg van deze grotere nadruk op marketing begon Dell met de verkoop van een catalogus van computerrandapparatuur en software die door andere bedrijven was gemaakt; al snel breidde het bedrijf uit met faxapparaten en compact discs. Dell’s database, die informatie bevat over de koopgewoonten van meer dan 750.000 van zijn klanten, speelde een belangrijke rol bij deze inspanning.

Tegen het einde van 1992 ondervond de produktlijn van Dell technologische moeilijkheden, vooral op de notebookmarkt. In 1993 dwongen kwaliteitsproblemen het bedrijf ertoe een serie notebookcomputers te annuleren nog voordat ze waren geïntroduceerd, hetgeen een last van 20 miljoen dollar op de winst betekende. Volgens de prognoses zou het bedrijf in 1993 een aandeel van 3,5% van de PC-markt hebben, maar Digital Equipment Corporation, dat zich vooral op minicomputers concentreerde, streefde Dell toch voorbij als het grootste computerpostorderbedrijf. Om de strijd aan te binden met de goedkope PC-lijn van Compaq, introduceerde Dell zijn Dimensions by Dell-lijn van goedkope PC’s. De verkoop voor het jaar bereikte $2 miljard, en Dell deed een tweede, $148 miljoen aandelenuitgifte.

Tijdens het begin van de jaren 1990 probeerde Dell ook een uitstapje te maken naar retail marketing, de meest populaire vorm van marketing bij individuele consumenten. In 1990 plaatste Dell zijn producten in Soft Warehouse Superstores (later omgedoopt tot CompUSA) en in 1991 stapte het bedrijf over naar Staples, een discountketen voor kantoorbenodigdheden. Dell stemde ermee in dat de winkels de producten tegen postorderprijzen zouden verkopen, een beleid dat Dell al snel veel verdriet deed. De waarde van bestaande computers in de winkelschappen kelderde telkens wanneer Dell een nieuwe computer aanbood via zijn rechtstreekse verkoop, en Dell moest de detailhandelaars compenseren voor dat verlies. Met zijn directe verkoopkanaal had Dell nooit voorraden van oude computers gehad die het niet kon verkopen, omdat elk van die computers speciaal was gemaakt om de bestelling van een consument te vervullen. Dell verliet de detailhandelsmarkt eind 1993.

Terwijl de prijzenoorlogen aanhielden, verlaagde Dell begin 1993 opnieuw de prijzen en verlengde het de garantieperiode. De toegenomen concurrentie en technische fouten hadden Dell echter pijn gedaan, en ondanks de groeiende verkoop kondigde het bedrijf een kwartaalverlies aan van meer dan 75 miljoen dollar in 1993, het eerste verlies ooit. Dell schreef veel van de problemen toe aan interne moeilijkheden veroorzaakt door zijn ongelooflijke groei. Het bedrijf reageerde door PC’s op basis van verouderde technologie af te schrijven en zijn notebookdivisie en Europese activiteiten te herstructureren.

Zoals de meeste van zijn concurrenten werd Dell getroffen door een consolidatie die begin jaren negentig in de hele bedrijfstak plaatsvond. De consolidatie bood echter ook kansen, omdat Dell vocht om marktaandeel te winnen van bedrijven die failliet gingen. Dell begaf zich agressief op markten buiten de Verenigde Staten, waaronder Latijns-Amerika, waar Xerox in 1992 computers van Dell begon te verkopen. In 1993 was 36 procent van de verkopen van Dell in het buitenland. Dat jaar betrad Dell de Aziatisch-Pacifische regio door dochterondernemingen op te richten in Australië en Japan.

Expansie eind jaren negentig

Na een verlies van 36 miljoen dollar in 1994, maakte Dell een spectaculaire opleving door in 1995 een winst van 149 miljoen dollar te rapporteren. Dat jaar introduceerde het bedrijf Pentium-gebaseerde notebookcomputers en een populaire dual-processor PC. Het bedrijf groeide dat jaar en het volgende jaar met bijna 50 procent, waardoor het marktaandeel steeg tot ongeveer 4 procent en het bedrijf in de top-vijf van computerverkopers in de wereld terechtkwam.

De expansie werd in 1996 op vele fronten voortgezet. Dell introduceerde een lijn van netwerkservers en was al snel het snelst groeiende bedrijf in die sector. Het bedrijf opende ook een productiefaciliteit in Penang, Maleisië. De belangrijkste ontwikkeling in dat jaar was echter de uitbreiding van Dell naar rechtstreekse verkoop aan consumenten via internet. Binnen drie jaar verkocht Dell 30 miljoen dollar per dag via het internet, wat goed was voor 40% van de totale inkomsten van het bedrijf. Dell bereikte een benijdenswaardige efficiëntie door gebruik te maken van het internet om de bestellingen van consumenten te coördineren met de eigen bestellingen van onderdelen bij leveranciers. De website van het bedrijf bood ook technische ondersteuning en stelde consumenten in staat hun bestellingen van fabricage tot levering te volgen.

Dell zette zijn exponentiële groei in 1997 en 1998 voort en bereikte een winst van $944 miljoen in 1998. Het bedrijf introduceerde nieuwe producten en diensten, waaronder een lijn van werkstations, een leaseprogramma voor individuele consumenten en een lijn van opslagproducten onder de merknaam PowerVault. Dell breidde ook zijn productiefaciliteiten in de Verenigde Staten en in Europa uit. In 1998 vestigde het bedrijf een productie- en klantencentrum in Xiamen, China, waarmee het aantal overzeese fabrieken op drie werd gebracht. Tegen de tijd dat Dell in 1997 zijn tien miljoenste computer verkocht, was het bedrijf een krappe vierde achter IBM, Hewlett-Packard en Compaq in de computerindustrie. Medio 1998 had het 9 procent van de markt en de tweede plaats veroverd.

Na het succes van de directe verkoop via internet, opende Dell in 1999 een online superstore van computergerelateerde producten. Gigabuys.com bood laaggeprijsde computerhardware, software en randapparatuur van verschillende bedrijven uit de sector, hoewel Dell zijn eigen producten bleef verkopen op www.dell.com. Het bedrijf breidde zijn internetaanbod in 1999 ook uit met Dellnet, een internettoegangsservice voor Dell-klanten. In dat jaar werden nog twee productiefaciliteiten toegevoegd aan het wereldwijde productienetwerk van het bedrijf, gevestigd in Nashville, Tennessee; en Eldorado do Sul, Brazilië. Voor het fiscale jaar dat in januari 2000 eindigde, rapporteerde Dell een netto-inkomen van 1,86 miljard dollar op een totale omzet van 25,26 miljard dollar.

Begin van de jaren 2000: Wereldwijde pc-terugval overleven, diversifiëren

Toen de wereldwijde pc-industrie in 2000 in zijn ergste inzinking ooit terechtkwam, reageerde Dell met een prijzenoorlog waarop zijn rivalen traag reageerden, wat Dell een kans bood om zijn marktaandeel verder te vergroten. Als gevolg daarvan slaagde Dell er in 2001 voor het eerst in wereldwijd de eerste plaats in de PC-verkoop te veroveren, met een wereldwijd aandeel van 13 procent. De neergang leidde ook tot het ontstaan van een geduchtere concurrent in de vorm van Hewlett-Packard, dat in deze periode Compaq overnam. Dell reageerde ook op de inzinking van de pc’s door zich agressief te begeven op de markt voor internetservers, een winstgevender sector dan die van de pc’s. Dell lanceerde een nieuwe prijzenoorlog aan de onderkant van de servermarkt, wat de marges enigszins verkleinde maar het bedrijf in staat stelde marktaandeel te winnen. Dell richtte zich ook op andere sectoren met hogere marges. Eind 2001 zette het bedrijf zijn intrede in de opslagmarkt voort door een alliantie aan te gaan met EMC Corporation om een nieuwe lijn van gegevensopslagsystemen te ontwikkelen, en het betrad de markt voor low-end netwerkapparatuur die door kleine bedrijven wordt gebruikt door in 2001 de PowerConnect-lijn van netwerkschakelaars te lanceren. Tot slot bleef Dell solide in de zwarte cijfers – terwijl zijn rivalen geld verloren – via een omvangrijk kostenbesparingsprogramma. Het bedrijf voerde de eerste belangrijke ontslagen in zijn geschiedenis door in 2001 5700 banen van de loonlijst te schrappen en bijna 600 miljoen dollar aan kosten in verband met herstructureringsmaatregelen te nemen. De lasten verminderden de winst, maar Dell slaagde er toch in een netto-inkomen van 1,78 miljard dollar te boeken op een omzet van 31,17 miljard dollar voor 2002.

Hoewel Michael Dell stevig aan het roer bleef van het bedrijf dat hij had opgericht als voorzitter en CEO, nam Kevin B. Rollins in toenemende mate de dagelijkse operaties bij Dell Computer over en was hij instrumenteel geweest in de manoeuvres die het bedrijf in staat hadden gesteld om terrein te winnen op zijn rivalen tijdens de inzinking van de industrie. Rollins had advies gegeven aan Dell toen hij in dienst was bij het adviesbureau Bain & Company, voordat hij in 1996 bij Dell in dienst trad als senior vice-president. Hij werd benoemd tot vice-voorzitter in 1997 en werd vervolgens president en chief operating officer in 2001. Rollins’ overname van de operationele teugels stelde Michael Dell in staat zich meer te concentreren op strategische planning op lange termijn.

Dell Computer bleef zoeken naar nieuwe wegen voor groei – terwijl het ernaar streefde de inkomsten te verdubbelen tot $60 miljard in fiscaal 2007 – en diversifieerde verder. In 2002 betrad het bedrijf de markt voor draagbare computers met de lancering van de Axim-lijn van persoonlijke digitale assistenten (PDA’s). Begin 2003 debuteerde het bedrijf met een eigen lijn printers, gericht op zowel bedrijven als consumenten. Later dat jaar kreeg Dell vaste voet aan de grond in de moordende sector van de consumentenelektronica met de introductie van LCD-flatscreen-tv’s, digitale muziekspelers en een online muziekdienst. Omdat bedrijven hun pc-uitgaven strak in de hand hielden, probeerde Dell in 2002 meer verkoop van consumenten te krijgen door kiosken in winkelcentra op te zetten waar klanten Dell-computers, printers en andere producten konden bekijken en uitproberen voordat ze hun bestelling online of telefonisch plaatsten. Begin 2003 richtte het bedrijf bij wijze van proef zijn eerste Dell store-in-a-store op in een Sears, Roebuck & Company verkooppunt.

De verbreding van de belangen van het bedrijf kreeg een heel concrete vorm medio 2003 door de verkorting van de naam van het bedrijf tot gewoon Dell Inc. Dell’s diversificatie, in combinatie met een grote toename in de verzending van producten met een hoge winstmarge, zoals servers, notebookcomputers en opslagapparatuur, stuwde het bedrijf in 2004 naar nieuwe hoogten. De netto-inkomsten stegen dat jaar met 25 procent tot 2,65 miljard dollar, terwijl de inkomsten met 17 procent stegen tot 41,44 miljard dollar. Kort na de bekendmaking van deze schitterende resultaten kondigde Michael Dell, de persoon met de langstlopende ambtstermijn als CEO van een groot Amerikaans computerbedrijf, aan dat hij in juli 2004 zijn CEO-titel zou afstaan aan Rollins, maar als voorzitter actief betrokken zou blijven bij het bedrijf.

Ken Rollins had een paar jaar succes als CEO totdat hij begin januari 2007 opstapte na 5 kwartalen waarin de winst onder de verwachtingen van Wall Street bleef en de consument steeds meer klaagde over slechte klantenservice en gebrekkige onderdelen die in het productieproces werden gebruikt. Bij zijn vertrek, stapte Michael Dell terug als CEO, waar hij bleef tot het moment van dit schrijven (maart 2013).

Maar Michael Dell is er niet in geslaagd om het bedrijfsmodel substantieel te veranderen in een tijdperk van dalende pc-aankopen en de opkomst van Apple. Tegen het einde van de jaren 2000 was Dell’s “configure to order”-productiebenadering, waarbij individuele pc’s werden geleverd volgens de specificaties van de consument, vanuit Amerikaanse productiefaciliteiten niet langer concurrerend met Aziatische contractfabrikanten die grote volumes produceerden. PC’s zijn een commodity geworden die in de honderden dollars worden verkocht, in tegenstelling tot de duizenden dollars toen Dell zijn grootste succes beleefde.

Als gevolg van afnemend marktaandeel, lagere winsten, en onhoudbare bedrijfsmodellen – heeft Michael Dell geprobeerd om de afhankelijkheid van het bedrijf van de commoditized PC markt te veranderen, door in de server en software business te stappen. Maar Dell is er niet in geslaagd om de markten ervan te overtuigen dat het succesvol zal transformeren naar het post-PC tijdperk. Als gevolg daarvan kondigde Dell in 2013 een leveraged buy-out deal aan die het bedrijf weer privaat zou maken. Hierdoor zou het bedrijf kunnen herstructureren zonder de zware lasten van hogere belastingen en verwachtingen van de aandeelhouders. De prijs vertegenwoordigt een kleine premie ten opzichte van de huidige aandelenkoersen rond de $13,50 per aandeel, en veel lager dan de high water mark van $65 per aandeel.

Principal Operating Units: Dell Americas; Dell Asia Pacific – Japan; Dell Europa, Midden-Oosten en Afrika.

Voornaamste concurrenten: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation; Apple Computer, Inc.; Gateway, Inc.; Sun Microsystems, Inc.

Verder lezen:

• “Dell Computer: Selling PCs Like Bananas,” Economist, 5 oktober 1996.
• Dell, Michael, met Catherine Fredman, Direct van Dell: Strategies That Revolutionized an Industry, New York: HarperBusiness, 1999.
• Forest, Stephanie Anderson, “PC Slump? What PC Slump?,” Business Week, 1 juli 1991, p. 66.
• Holstein, William J., “Dell: Eén computer, twee CEO’s,” CEO Magazine, november 2003, pp. 30-35.
• Jones, Kathryn, “Slecht nieuws voor Dell Computer,” New York Times, 15 juli 1993, p. C3.
• Kelly, Kevin, “Dell Computer Hits the Drawing Board,” Business Week, 24 april 1989, p. 138.
• ——, “Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers,” Business Week, 13 juni 1988, p. 61.
• Koehn, Nancy F., “Michael Dell,” in Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell, Boston: Harvard Business School Press, 2001, pp. 259-305.
• McCartney, Scott, “Michael Dell–and His Company–Grows Up,” Wall Street Journal, 31 januari, 1995, p. B1.
• McWilliams, Gary, “Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit,” Wall Street Journal, 11 november 2003, p. B1.
• ——, “Dell’s Founder to Step Down As CEO,” Wall Street Journal, 5 maart 2004, p. A10.
• ——, “Dell’s New Push: Cheaper Laptops Built to Order,” Wall Street Journal, 17 juni 1999, p. B1.
• ——, “System Upgrade: Dell zoekt naar manieren om het vuur dat het had als beginnend bedrijf weer aan te wakkeren,” Wall Street Journal, 31 augustus 2000, p. A1.
• Morris, Betsy, “Can Michael Dell Escape the Box?”Fortune, 16 oktober 2000, pp. 92-96+.
• Park, Andrew, Faith Keenan, and Cliff Edwards, “Whose Lunch Will Dell Eat Next?,” Business Week, 12 augustus 2002, pp. 66-67.
• Park, Andrew, and Peter Burrows, “Dell, the Conqueror: Now the King of Cutthroat Pricing Is Looking Beyond PCs,” Business Week, 24 september 2001, pp. 92-93+.
• ——, “What You Don’t Know About Dell,” Business Week, 3 november 2003, pp. 76-82+.
• “Personal Computers: Didn’t Delliver,” Economist, 20 februari 1999.
• Pope, Kyle, “For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,” Wall Street Journal, 2 juli 1993, p. A1.
• Roth, Daniel, “Dell’s Big New Act,” Fortune, 6 december 1999, pp. 152-54, 156.
• Serwer, Andy, “Dell doet aan overheersing,” Fortune, 21 januari 2002, pp. 70-75.
• “You’ll Never Walk Alone,” Economist, 26 juni 1999.
• “Dell sluit overeenkomst om te worden overgenomen door Michael Dell en Silver Lake”, 5 februari 2013.