“The Millennials”, the wistically F. Scott Fitzgerald might be wrote today, “are different than you and me.” （「ミレニアルズは私たちとは違う」）と。 このような状況下において、「ミレニアル世代」の従業員を惹きつけ、維持するためには、団塊世代を惹きつけるためにある種の慣行を用いてきた経営者は、その方法、そして慣行を変えなければならないでしょう。 筆者は最近、重要な調査を完了し、ミレニアル世代が必要とされ、尊重されていると感じるようにするために、マネージャーが使える貴重なアドバイスを提供しています。
長年にわたり、雇用者は職場の従業員エンゲージメントと保持の問題を意識してきました。 これらの組織は、通常、従業員の世代に区別することなく、1つの方針の下で組織全体のエンゲージメントに取り組むエンゲージメント方針を持っています。 ミレニアル世代（通称Gen-Y、1982～2000年生まれ）が労働力を増やし、ベビーブーマーが退職するにつれ、経営者や人事担当者は、ベビーブーマーとミレニアル世代の世代間格差を考慮した新しいエンゲージメントモデルを開発する必要が出てくるでしょう。 この記事では、ミレニアル世代と他の世代との違いを示すいくつかの特徴を紹介し、なぜ従業員エンゲージメントが管理者にとって最優先事項であるべきかを説明します。
The Millennials
Baby boomersは現在現役の労働者で最大の世代です。 調査によると、団塊の世代は自分たちの強みを組織の記憶力、楽観主義、そして長時間労働をいとわないことだと認識していることが明らかになっています。 この世代は、フラットな管理構造やチームワークに基づく職務よりも、大規模な企業階層のある組織で育った。
ミレニアルズは、雇用経験に何を期待するかについて、まったく異なる見通しを持っている。 ミレニアル世代は高学歴でテクノロジーに長けており、非常に自信があり、マルチタスクが可能で、エネルギーに満ちている。 自分自身への期待も高く、個人ではなくチームで仕事をすることを好みます。 ミレニアルズはチャレンジを求めますが、ワークライフバランスは最も重要な要素です。
ミレニアル世代はベビーブーム世代以降で最大の年齢層であり、このグループが今後20年間で労働人口に占める割合が大幅に増加すると、雇用主はエンゲージメントモデルに大きな調整を加える必要がある。 しかし、雇用主は、現在そして将来にわたって貴重なミレニアル世代の従業員を育成し、維持するために、どのような戦略を用いるかを慎重に検討しなければなりません。 しかし、彼らの社会的な考え方も大きな要因となっています。 ミレニアルズの特徴の1つは、デジタルコミュニケーションの達人であるという事実のほかに、良いことをすることで良くなろうとする傾向があることです。 約70パーセントが、社会貢献や市民活動への参加が最優先事項であると答えています」
社会的志向を持つミレニアル世代は、創造的でありたいという欲求も持っているのです。 ミレニアル世代は、情報が瞬時に手に入る時代に成長しました。 GoogleやWikipediaで検索すれば、かなり複雑な問題でも答えが見つかります。 そのため、ミレニアル世代は、新しく困難な問題や、創造的な解決策を必要とする問題に取り組みたいと考える集団に発展してきました。 2009年のTamara Ericksonの記事では、自分の役割に悩んでいたミレニアル世代が、同僚に「もっと自分のアイデアで行動できるようになると思っていたし、ここの上層部はもうモデルが変わっていることに気づいていると思う」と認めています。 (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, February 2009)
ミレニアム世代の従業員は、自分の業績に関するフィードバックに関心を持っています。 しかし、従来の半年ごとのレビューは、ミレニアル世代にとっては頻度が低すぎる。 彼らは、自分が良い仕事をしたのか、今すぐ知りたがっているのです。 Nonprofit Worldの2008年の記事には、ミレニアル世代のフィードバックを行う際のチェックリストが掲載されています。 その内容は、チェックリストを与える、多くの支援を提供する、革新的で適切なリスクを取った場合に報酬を与える、頻繁にフィードバックを与える、メンターを提供する、同僚やチーム指向の文化を作る、などである。
タイミングや頻度だけでなく、フィードバックのフレームワークや伝え方も重要です。 Joanne Sujanski氏の記事「Don’t be so touchy! – The secret to give feedback to millennials “では、「しかし、『よくやった』という短い賞賛の言葉は、その従業員の心の中では、『どうすれば改善できるか』という指針のない、より頻繁な批判に覆い隠されてしまう」と書いています。 (SuperVision、2009年12月号)。 スジャンスキーは、洞察に満ちた結論を出しています。 肯定的であれ否定的であれ、フィードバックは誤解の余地のないように構成する必要がある。
How to engage Millennials
エンゲージメント戦略の策定は、マネジメントの大きな目標の1つである。 しかし、団塊の世代を引き留めるための戦略を成功させた経営者は、その戦略を会社の書庫にしまっておくことになるのです。 ミレニアル世代をエンゲージするための戦略を立てるには、まったく異なるアプローチと戦略が必要です。
私の研究では、ミレニアル世代とエンゲージメントに関する複数の重要な問題について調査しました。 その中で、私は2つのことを常に念頭に置いていました。 まず、ミレニアル世代とベビーブーマー世代のエンゲージメントニーズは異なるのか？ それぞれの世代で異なるエンゲージメント戦略を必要とするほど異なるのか。 そしてもうひとつは、どのエンゲージメント・ドライバーが各世代にふさわしいかを見極めたいということです。 6社のミレニアル世代とベビーブーマー世代の回答者3,500人以上から得た従業員エンゲージメント調査データを活用した定量分析と、10回の定性インタビューを行い、エンゲージメント政策を担当するシニアリーダーに関連する結論をまとめました。 世代間の社会的特性が異なる以上、従業員が仕事に満足し、毎日心身ともに充実して働く方法が異なるのは、当初はもっともなことだと思われました。 これらの知見をさらに実践に移すには、エンゲージメントを長く維持するために、エンゲージメントの推進要因と脅威を注意深く理解し、管理しなければならないという信念を採用すべきである。
エンゲージメントの推進要因（推進要因の認知が高まればエンゲージメントの増加をもたらす）およびエンゲージメントの脅威（推進要因の認知が低下すればエンゲージメントの低下をもたらす）が、エンゲージメントの方程式全体の中でどのような部分を占めているかを知るために、この調査で測定された推進要因と脅威のリストの一部を紹介します：キャリア機会、CSR、社員の健康と福祉、雇用主の評判、学習と開発、業績管理、シニアリーダーシップ、ワークライフバランスです。
私の分析によるアウトプットの一部として、「パフォーマンスの管理」と「キャリア機会」が最も重要なエンゲージメントドライバーと見なされていました。 「
インタビューの中で、参加者は雇用主とのエンゲージメント経験について、以下のような見解を述べている。 中間管理職は、ミクロのスケールで従業員のエンゲージメントを管理する任務を負い、権限を与えられるべきである。
エンゲージメントは、組織間でエンゲージメントの方程式全体において入力が異なる尺度である。 ある企業が成功するために、他の企業のエンゲージメントの実践を真似たり、エンゲージメントの変数を利用したりすることは必ずしもできない。 エンゲージメントを担当する経営者や人事担当者の仕事は、世代間の違いがあること、そして、自社のエンゲージメント推進要因が、有力な競合他社やビジネスパートナー、親会社と常に同じとは限らないことを知ることである。
Lessons learned
以下、この調査から得られた主な結果について述べます。 この結果から、従業員エンゲージメントの差は世代間で存在する可能性が高いことが明らかになりました。 これらのギャップは、従業員エンゲージメントに明確な影響を与える。 企業には組織内で固有のドライバーが存在するが、本調査の参加企業には、従業員にとって優先順位の高いドライバー（業績管理、表彰、キャリア機会）を示す傾向が見られた。 さらに、本研究では、ドライバーを世代別に分類できることも明らかにしました。 これは、既存の研究では現在議論されていない新しい知見である。
エンゲージメント戦略を持つだけでは十分ではない。 この結果を詳細に見ることで、企業は、団塊世代とミレニアル世代が一致するドライバーと、一致しないドライバーを理解することができます。 ミレニアル世代にとって、あるドライバーの重要性が高いか低いかは、最初の指標に過ぎない。 あるドライバーに対するミレニアル世代と団塊世代の反応に違いがある場合、世代間のギャップが大きければ大きいほど、調整する機会も大きくなります。 例えば、ある企業のデータでは、内発的動機づけが重要なエンゲージメント・ドライバーである場合、仕事から達成感を得ている団塊世代はミレニアル世代より11%多いことが示唆されています。 ミレニアル世代の統計値を上げれば、ミレニアル世代の全体的なエンゲージメントを向上させることができます。 同じ会社で、「人材／人事慣行」（「当社の人材／人事慣行は私にとってポジティブな職場環境を作り出している」）に関する世代間の差はわずか3％でした。 エンゲージメント調査のデータを活用することで、管理職はエンゲージメントを向上させるための最大の機会を特定し、優先順位をつけることができます（「人材 / 人事慣行」よりもまず「社内の内発的動機づけ」に焦点を当てます）。 6014>
エンゲージメントの推進要因として最も多いのは「業績の管理」である。 私の調査に参加した6社すべてにおいて、業績管理プロセスは上位5つの推進要因の1つでした。 また、ミレニアル世代のインタビューでも、業績管理は全体的なドライバーの第1位として登場しました。 この結果は、冒頭で述べたミレニアル世代のフィードバックの必要性に関する既存の研究と直接関係しています。 既存の研究では、フィードバックのタイミング（遅滞なく）、頻度（頻繁に）、方法（明確かつ具体的）がミレニアル世代に影響を与えることが伝えられています。 エンゲージメントを管理する上で、この組織的プロセスの重要性は欠かせない。
エンゲージメントの脅威として最も多いのは、雇用主の評判である。 6社すべてにおいて、雇用主の評判はエンゲージメントの脅威の上位5つのうちの1つであった。 この学習は、エンゲージメントの高い従業員が、自分たちの働く組織を誇りに思っていることを示唆しています。 雇用主のレピュテーションに対する認識が低下すると、同様のエンゲージメントの低下が従業員全体に広がる。 エンゲージメントの管理
では、マネージャーとして、この記事から得た重要な学びを、どのように行動に移せばよいのでしょうか。 エンゲージメントの重要性はかつてないほど高まっており、人材の確保は今後数年間、企業にとって重要な競争優位性として機能します。 従業員の離職にかかるコストは高く、ピーク時には従業員の年俸の150%にも達するため、エンゲージメントとリテンションの取り組みを適切に行うことが、組織に大きな影響を与えることになります。 以下では、この作業から生まれた私の主な推奨事項について説明します。
年次エンゲージメント調査を実施する。 エンゲージメント・モニタリング・プロセスを促進するために、企業は年次エンゲージメント・スタディを実施する必要がある。 測定とモニタリングのプロセスは、慎重に管理されなければならない。 雇用主は、調査やその他の社内データ収集活動が、従業員にとって面倒なものになる可能性があることを認識しなければならない。 また、従業員の参加と納得を得るために、雇用主は、調査の戦略的価値を従業員に示し、調査を実施した結果、具体的な成果が得られたことを示す必要がある
プロセスの透明性を確保する。 エンゲージメント・モニタリングは透明である必要がある。 透明性を確保することは、新しいプログラム開発を成功させるための重要な要素である。 プロセスと結果をすべての利害関係者に明確に提示し、参加者がどのように組織にプラスの影響を与えているかを示さなければなりません。
ワークフォースに最も大きな影響を与える主要なエンゲージメント推進要因と脅威を特定する。
エンゲージメント戦略における適切な目標やゴールを設定する。 合理的な目標を設定するためには、目標設定の演習を適切に設計する必要がある。 目標設定については、複数の考え方がある。 どの方法を採用するかは、従業員への影響を考慮する必要がある。 すべてのエンゲージメントドライバーを高めるために目標を設定するのか、それとも上位2～3つのキードライバーに焦点を当てるべきなのか、考えてみてください。 世代間の違いがエンゲージメントに大きな影響を与えることは、研究によって証明されています。 雇用主は、ベビーブーマー、X世代、ミレニアル世代といった主要な従業員グループごとに戦略を立てるべきである。 そうすることで、世代を超えた従業員のエンゲージメントが高まり、雇用主が従業員体験の向上に尽力していることに気づいてもらえるはずです。 エンゲージメントのモニタリングと評価プロセスのチャンピオンを指名することで、組織内に重要な役割が生まれます。 この人物は、マネージャー、各世代の従業員、人事など、すべてのステークホルダーと連絡を取る必要があります。 チャンピオンには、エンゲージメントに関連する情報を組織全体から収集し、共有する責任があるはずです。 大規模な組織では、この役割は、ニュース、結果、アイデア、フィードバックを広める重要なコミュニケーションチャネルとなる。
管理職に適切な裁量を与えること。 エンゲージメントのモニタリングと進捗の成功を生み出すためには、管理職が従業員を管理する上で適切な裁量と権限を与えることが推奨され、また不可欠である。 ミレニアル世代は人間関係を重視し、頻繁かつ具体的なフィードバックを必要とするため、管理職には適切なタイミングで報酬を与え、認識する権限が必要です。 この権限がなければ、組織はエンゲージメント戦略の実行に困難をきたすでしょう。
組織は、社内のエンゲージメント・ドライバーを理解し、従業員の世代間の違いを認識することで、従業員をエンゲージし、維持することができるようになる。 自分たちの組織にとって適切なエンゲージメントの変数を考えていただろうか？ 団塊の世代とミレニアル世代は、エンゲージメントにおいて、まだ同じものと考えられているのだろうか
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