異なるとはいえ、営業チームと事業開発チームはまったく別の存在というわけではありません。
事業開発を検討している場合、考慮すべきいくつかの質問があります。
ビジネス開発リソースに投資する前に、どれだけの新規ビジネスを生み出したいのか、そしてどれだけのことを処理できるのかを知っておく必要があります。 たとえば、急成長している新市場に進出する場合、それに対応できる営業リソースがなければ、会社に損害を与える可能性があります。 これは、営業チームがすべての仕事をするプレッシャーから解放されます。 (真のコラボレーション!)
さらに別の例としては、営業チームが自分たちで戦わなければならないようなビジネスを調達する手助けをしてくれるパートナーを見つけることが挙げられます。
いつが適切なタイミングかを知るには、収益予測を達成するために必要なビジネスの量を決定し、それをさらに細分化して、パイプラインの見込み客の数と、その量の収益を上げるために必要な営業活動を計算します。
数字が収益予測に満たない場合は、事業開発に投資し、戦略的に他の市場に拡大する準備ができている兆候かもしれません。
- どのような事業開発者が必要ですか？
次に、目標を達成するために必要な人材と経験の質を判断します。 しかし、よりコンサルティング的なアプローチを必要とする高価値のB2Bサービスを販売する場合は、製品を理解し、さまざまなパートナーシップを通じて新しい市場を効果的に開拓し、立ち上げることができる経験を持つ、ミドルからシニアレベルの経験豊富なビジネス開発マネージャが必要です。
たとえば、Copperでは、BDの取り組みとして、パートナーと協力して、両方のブランドの顧客や見込み客に価値を提供する新しい統合（たとえば、最近QuickbooksとZendeskで開始したようなもの）を実現することもあります。 中小企業診断士協会では、年収500万円未満で純利益が10～12％の範囲の組織は、総収入の7～8％をマーケティングと事業開発活動に費やすことを推奨しています。
予算と目標に応じて、事業開発を社内で採用するか、フルタイムチームを採用できるようになるまで代わりにフリーランスやコンサルティングサポートを採用することができます。
- 組織構造はどのようになりますか。
一見同じように見える肩書きですが、事業開発は顧客と直接仕事をするのではなく、通常、他の組織との新しいパートナーシップを開発し、事業範囲を拡大します。 以下は、組織図の例です。