デル社について 沿革

企業展望:

デルは1984年に、コンピュータ業界で最も長く最高経営責任者を務めたマイケル デルによって、「顧客にコンピュータシステムを直接販売すれば、顧客のニーズを最も理解でき、そのニーズを満たす最も効率的なコンピュータソリューションを効率よく提供できる」というシンプルな考えに基づいて設立されました。 この直接的なビジネスモデルは、不必要な時間とコストを追加したり、デルが顧客の期待を理解することを弱めたりする小売業者を排除するものである。 このダイレクトモデルにより、デルはすべてのシステムを受注生産し、パワフルで豊富なコンフィグレーションを備えたシステムを、競争力のある価格でお客様に提供することができます。 3685>

Key Dates:

1984: Michael DellがDell Computer Corporationを設立。 1988年：350万株の自社株で株式を公開。 1991: 最初のノートブックPCを発表。 1993: オーストラリアと日本に子会社を設立。 1996: インターネットによる販売を開始する。 1997: ワークステーションのラインナップを導入する。 2001年：世界のPC市場でトップシェアを獲得する。 2003: 2004年：社名を「デル株式会社」に変更。 Michael DellがCEOを退任し、会長にとどまることを発表。

2006: ヒューレット・パッカード社に世界一のPCメーカーとしての地位を奪われる

2007: ケン・ロリンズがCEOを退任し、マイケル・デルがCEOに復帰する。

2011:

2013: PCの世界最大のメーカーとして、DellはLenovoとHPに次いで3位に転落しました。

2013年: DellはSilver Lake Partnersによるレバレッジド・バイアウトを発表、Microsoftが一部出資。

会社沿革。

長年、世界最大の直販コンピュータ ベンダーであった Dell Inc.は、一時は世界市場で15%以上のシェアを獲得し、コンピュータ システムの販売で世界をリードしていました。 デルはデスクトップパソコン、ノートパソコン、ネットワークサーバー、ワークステーション、ハンドヘルドコンピューター、モニター、プリンター、ハイエンドストレージ製品、各種コンピューター周辺機器、ソフトウェアなどを販売しています。 また、家電分野にも進出し、液晶テレビ、プロジェクターなどの製品を提供している。 デルは販売する製品のほとんどを製造しており、テキサス州オースティン、テネシー州ナッシュビル、ブラジル・エルドラド・ド・スル、アイルランド・リムリック、マレーシア・ペナン、中国・厦門にある世界6ヶ所の生産施設を保有している。 売上高の約3分の2は米州で、22％は欧州、中東、アフリカで、残りの11％はアジア太平洋地域が占めています。 デルは、専任の販売員、電話による販売、ウェブサイトによるオンライン販売を通じて、消費者、中小企業、政府機関、医療・教育機関に機器を直接販売しています。

初期の歴史

デルは、テキサス大学オースティン校の1年生だったマイケル・デルが寮の部屋でパーソナルコンピュータの販売を開始したのが始まりです。 デルは部品を卸売りで購入し、IBMコンピューターのクローンを組み立て、コンピューターショップが請求する高い価格を払いたくない顧客に通信販売で販売したのです。 この商法はすぐに成功した。 1984年、彼は学校を中退し、デルコンピューター株式会社として法人化した（ただし、当初はPC’s Limitedとしてビジネスを行う予定だった）。

当時、PC業界はIBMのような大企業に支配され、小規模であまり知られていない通信販売会社がIBMのクローンを激安で販売していました。 デルは、低コストのダイレクト マーケティングで、高コストの販売店ネットワークで販売されている有名なコンピュータを下回る価格で販売しました。 デルは、コンピュータ雑誌に広告を掲載し、低価格で高品質な商品を見分けることのできる洗練されたバイヤーをターゲットに商品を提供した。 そして、フリーダイヤルで注文を受ける。 こうして、デルのパソコンはダイレクトメール市場のトップブランドとなったのである。

デルは創業1年目に600万ドルの売上を達成し、翌年には4000万ドルに迫る勢いであった。 デルは、1986年に元投資銀行家のE・リー・ウォーカーを社長として採用し、会社の爆発的な成長に対応することにしました。 1987年、デルは通信販売で圧倒的な地位を築いたが、このまま成長を続けるには、通信販売の枠を超えなければならないことは明らかであった。 そこで、同じ低価格パソコンメーカーであるタンディ社から、マーケティング担当のエグゼクティブを採用した。 このグループは、大企業に販売できる営業部隊を作り、付加価値のある再販業者のネットワークを構築し、コンピュータ・コンポーネントをパッケージにして専門市場で販売するようにした。

タンディのチームはすぐに、粗利益率を前年の23%から31%に引き上げることに成功しました。 単に競合他社の価格を下回るのではなく、自社のコストに見合った価格を設定したのである。 しかし、この新しいマーケティング部門は、すぐにデルとトラブルになった。 広告予算や、法人やリセラーに必要な営業マンの数などをめぐって、バトルが勃発したのだ。 デルは「新チームはダイレクトセールスを理解しておらず、従来のマーケティング部門に過剰な営業部隊を作ろうとしている」と考え、タンディグループは「デルは営業部隊が成果を上げるのを待つ忍耐力がない」と主張した。 1988年初頭までに、タンディグループのほとんどは辞職するか、追い出された。

にもかかわらず、デルは急成長を続け、ロンドン事務所を開設し、1988年の1カ月で400万ドル相当のコンピュータを販売した。 デルはまた、カナダに子会社を設立した。 1988年初頭、デルは企業、政府、教育機関のバイヤーの間で知名度を上げるため、さまざまな部門を設立しました。 1987年の売上高は1億5900万ドルで、1988年6月に1株8.50ドルで350万株を売り出し、株式公開を果たした。

1980年代後半の競争激化

しかし、同社はいくつかの難題に直面しました。 IBMの新しいコンピュータシステムであるPS/2のクローンを、それが実際に完成する前に発表したデルは、その後PS/2のアーキテクチャの重要な部分を再現するのに苦労し、コンピュータは大幅に遅れ、若い会社を困惑させた。 さらに、IBMのクローンを低価格で提供する日本メーカー数社との競争にも直面した。 さらに、需要に応えられないデルは、公募増資で得た資金で生産能力や倉庫を拡張したため、資金がほとんどない状態になってしまった。 1988年第4四半期に需要を過大評価したデルは、突然現金を失い、倉庫は売れ残ったコンピュータでいっぱいになってしまった。

デルは、コンピュータの技術的洗練度を高めることで競争の激化に対応した。 1988年の売上の半分は、当時最も強力なPCチップであったインテル社の80386マイクロプロセッサを使用したPCによるもので、同社は高度なUnixオペレーティングシステムを使用したファイルサーバーの生産を開始した。 また、IBMからコンピューター科学者のグレン・ヘンリーを雇い入れ、製品開発に取り組ませた。 IBMのPS/2のクローンを作ろうとした最初の試みを破棄し、ヘンリーはクローンを作る新しい計画を開始した。 ヘンリーは、ほとんどゼロだったデルの研究開発スタッフを150人にまで増やし、複数のチップの機能を1つのチップに統合する方法を研究し始めた。 インテル社が486マイクロプロセッサーを発表すると、デルはそれを搭載したコンピュータをいち早く市場に投入し始めた。 また、ヘンリーのもう1つの目標は、高品質のグラフィックスであった。 1989年半ばまでに、デルはグラフィックス・ハードウェアの最初の試みを終え、PC市場のハイエンドに進出することになった。

こうした進歩にもかかわらず、デルの研究開発予算は700万ドルで、IBMのような大規模な競合他社が数億ドルを費やしていたのに比べれば、まだましであった。 PC市場におけるデルのシェアは1.8％に過ぎなかったが、それでも急成長を続けていた。 1989年の米国での売上は2億5780万ドルに達し、英国での売上は4000万ドルに増加し、西ドイツの支店は損益分岐点を実現した。

デルは自らをハードウェア会社と同様にマーケティング会社と考え、その成功には販売スタッフが重要な役割を果たした。 デルの販売員は、電話ボックスに座る前に6週間以上のトレーニングを受け、上司とともに毎週ミーティングを行い、顧客からの苦情や解決策を検討した。 また、販売員は、質問や注文を受けるだけでなく、製品の販売促進を行うためのトレーニングも受けた。 また、販売員には、製品の販売促進のためのトレーニングも行った。 注文は、デルの近くの工場に送られ、5日以内に納品される。 このテレマーケティングシステムにより、デルは顧客情報を蓄積し、他のPCメーカーよりもはるかに早くチャンスとミスを発見することができたのである。

1990年、デルはヨーロッパ、中東、アフリカの顧客に対応するため、イタリアとフランスに子会社を設立し、アイルランドのリムリックに製造センターを開設した。 また、大型コンピュータ店でのコンピュータ販売も開始し、大量生産・低収益の戦略はデルの既存事業を補完するものであった。 例えば、アンダーセン・コンサルティング社とはクライアント／サーバー・コンピューティング・システムを開発し、Unixオペレーティング・システムを使用した強力なサーバーを導入するなど、企業への重要な進出も行っていた。 その結果、デルの1990年の売上高5億4600万ドルのうち、企業向けは1987年の15パーセントから40パーセントに増加した。 デルは、1989年の22位から第6位のパソコンメーカーとなり、2,100人の従業員を確保した。 さらに、顧客満足度を重視した結果、J.D. Powers Associatesが初めて行ったパソコン顧客満足度調査で1位を獲得した。

1990年代前半の価格競争

またこの時期、従来のPC市場チャネルは流動的でした。 不況で売り上げが落ち込む中、PCメーカーは激しい価格競争を繰り広げ、ほぼ軒並み利益が落ち込んだ。 コンパック、IBM、アップルの3社が減益、あるいは従業員の解雇を余儀なくされた。 さらに、デルの広告がコンパックに対する中傷であるとして、コンパックはデルを提訴し、最終的には勝訴した。 しかし、この不況は逆にデルに有利に働いた。 しかし、不況はむしろデルに有利に働いた。顧客は、お金がなくなってもパソコンを必要としており、デルの安価だが技術的に革新的なIBMのクローンを記録的な数で購入した。 その結果、年間売上高は10億ドル（約1100億円）にまで跳ね上がった。

パソコン戦争が続く中、それまで高価格帯のメーカーとして品質工学を強調してきたコンパックは、デルに対抗すべく、899ドルの低価格帯パソコンを発売し、顧客サービスを向上させるなど体勢を立て直した。 デルは、この新たな競争にさらされ、市場シェアを維持するために最大1,400ドルもの値下げを余儀なくされた。 デルがこのような大幅な値下げを行えたのは、デルの営業コストが売上高の18%しかなかったからだ（コンパックの36%に比べ）。 また、競争はデルをエンジニアリングを強調することから遠ざけた。 デルの幹部は、コンピュータを家電製品に似た消費者向け製品としてとらえ、技術の重要性を軽視するようになった。 このようにマーケティングを重視するようになったデルは、他社製のコンピュータ周辺機器やソフトウェアのカタログ販売を開始し、やがてファックスやコンパクトディスクにも手を広げていった。 デルは、75万人以上の顧客の購買傾向に関する情報を蓄積したデータベースを持っており、この取り組みに貢献した。

1992年末、デルの製品ラインは、特にノートブック市場において技術的な困難に直面した。 1993年には、品質問題により、ノートブック・コンピュータのシリーズを発売前にキャンセルせざるを得なくなり、2,000万ドルの収益損失が発生した。 1993年のパソコン市場シェアは3.5％と予想されていたが、ミニコンピュータを主力とするデジタル・イクイップメント社が、デルを抜いてパソコン通信販売最大手となった。 デルは、コンパックの安価なパソコンに対抗するため、低価格のパソコン「Dimensions by Dell」シリーズを発売した。 この年の売上は20億ドルに達し、デルは1億4800万ドルの2度目の株式公募を行いました。

1990 年代初頭、デルは、個人消費者に最も人気のある小売販売への進出も試みました。 1990 年にデルは、Soft Warehouse Superstores (後に CompUSA と改名) に製品を置き、1991 年にはオフィス用品ディスカウント チェーンの Staples に進出しました。 このとき、デルは通販価格での販売に同意したが、この方針はすぐにデルを苦しめることになった。 デルは、直販で新しいコンピュータを提供するたびに、店頭にある既存のコンピュータの価値が急落し、その損失を小売業者に補償しなければならなくなったのである。 直販では、消費者の注文に応じて特別に作られるため、販売できない古いコンピュータの在庫を抱えることはなかった。 デルは、1993年末に小売市場を放棄した。

価格競争が続く中、デルは1993年初めに再び値下げを行い、保証期間も延長した。 しかし、競争の激化と技術的なミスがデルを苦しめ、売上は伸びていたものの、1993年には7500万ドルを超える四半期損失を発表し、史上初の赤字となった。 デルは、この問題の多くを、驚異的な成長による内部的な困難が原因であるとした。 デルは、老朽化した技術に基づくPCを評価減し、ノートブック部門とヨーロッパ事業のリストラを行うことで対応した。

ほとんどの競合他社と同様に、デルも1990年代初頭に起こった業界全体の統合によって打撃を受けた。 しかし、デルは、廃業する企業から市場シェアを獲得するために戦ったので、統合は機会を提供したとも言えます。 デルは、1992年にゼロックスがデルのコンピュータを販売し始めたラテンアメリカを含む米国外の市場に積極的に進出した。 1993年には、デルの売上の36パーセントが海外になった。 この年、デルはオーストラリアと日本に子会社を設立し、アジア太平洋地域に進出しました。

1990年代後半の拡大

1994年に3600万ドルの損失を出した後、デルは見事に立ち直り、1995年には1億4900万ドルの利益を計上しました。 この年、同社は Pentium ベースのノートブック コンピュータと、人気の高いデュアル プロセッサ PC を発表しました。 この年と翌年には約50％の成長を遂げ、市場シェアは約4％まで上昇し、同社は世界のコンピューター販売業者トップ5の仲間入りを果たしました。

1996年には、さまざまな面で拡大が続きました。 デルはネットワーク・サーバーのラインアップを導入し、すぐにこの分野で最も急成長した企業になりました。 また、マレーシアのペナンに製造施設を開設した。 しかし、この年の最も重要な出来事は、デルがインターネットを通じた消費者への直接販売に進出したことである。 3年後には、1日3,000万ドルを売り上げ、会社全体の収益の40パーセントを占めるまでになった。 デルは、インターネットを利用して、消費者の注文と自社のサプライヤーへの部品発注を調整し、うらやましいほどの効率化を達成した。 また、同社のウェブサイトでは、テクニカルサポートを提供し、消費者が製造から配送までの注文を追跡できるようにした。

Dell は 1997 年と 1998 年に飛躍的な成長を続け、1998 年には 9 億 4400 万ドルの利益を達成しました。 同社は、ワークステーションのラインアップ、個人消費者向けのリース プログラム、PowerVault ブランドのストレージ製品ラインアップなどの新製品やサービスを導入しました。 デルはまた、米国とヨーロッパで製造施設を拡張しました。 1998年には中国のアモイに生産とカスタマーセンタを設立し、海外工場の数を3つに増やした。 1997年に1,000万台目のコンピュータを販売した時点で、デルはコンピュータ業界でIBM、ヒューレット・パッカード、コンパックに次ぐ第4位に迫っていた。 1998年半ばには、市場の9％を占め、2位の座を獲得した。

インターネットでの直販の成功を受けて、デルは1999年にコンピュータ関連製品のオンラインスーパーを開設した。 Gigabuys.com は、業界各社のコンピュータ・ハードウェア、ソフトウェア、周辺機器を低価格で提供したが、デルは自社製品の販売を継続し、www.dell.com。 また、1999年にはデルの顧客向けインターネット接続サービス「デルネット」を開始し、インターネットサービスを拡大しました。 この年、デルのグローバル生産ネットワークに、テネシー州ナッシュビルとブラジルのエルドラド・ド・スルの2つの製造施設が追加されました。 2000年1月期の売上高は252億6,000万ドル、純利益は18億6,000万ドルでした。

2000年代初頭。 2000年、世界のパソコン不況を乗り切り、多様化する

2000年に世界のパソコン業界が過去最悪の不況に陥ったとき、デルは価格競争を開始し、ライバル企業の対応が遅れ、デルに市場シェアをさらに拡大するチャンスを与えたのです。 その結果、2001年には、デルは13％の世界シェアを獲得し、初めてPC販売台数で世界一になることができた。 また、この時期、コンパックを買収したヒューレット・パッカードという強力なライバルが誕生した。 デルは、パソコンよりも収益性の高いインターネットサーバー市場に積極的に参入し、パソコン不況に対応した。 パソコンよりも収益性の高いインターネットサーバー市場に積極的に参入し、低価格帯のサーバー市場で価格競争を繰り広げ、利益率はやや低下したものの、シェアを拡大することができた。 デルは、より利益率の高い他の分野にも目を向けた。 2001年後半にはEMC Corporationと提携し、新しいデータストレージシステムを開発することでストレージ市場に参入し、2001年にはネットワークスイッチのPowerConnectシリーズを発売して中小企業向けの低価格ネットワーク機器市場にも参入しました。 そして、デルは大規模なコスト削減プログラムによって、ライバル企業が赤字になる中、黒字を堅持した。 同社は2001年、史上初の大規模な人員削減を行い、5700人の雇用を削減し、リストラに関連して6億ドル近くを計上した。 この費用により利益は減少しましたが、それでもデルは2002年に311億7000万ドルの売上で17億8000万ドルの純利益を記録することに成功しました。

Michael Dell 氏は会長兼 CEO として創業した会社の責任者にとどまりましたが、Kevin B. Rollins 氏は Dell Computer の日常業務を次第に引き継ぎ、業界低迷期にライバル企業に差をつけるための工作に力を発揮してきました。 ロリンズ氏は、コンサルティング会社ベイン&カンパニー在籍時にデルのコンサルティングを行い、1996年に上級副社長としてデルに入社した。 1997年に副会長に就任し、2001年には社長兼最高執行責任者に就任している。 ロリンズが経営権を握ることで、マイケル・デルはより長期的な戦略立案に集中できるようになった。

2007年度までに売上高を2倍の600億ドルにすることを目標に、新たな成長路線を模索し続けたデルコンピュータは、さらに多角化を進めた。 2002 年、同社は PDA (パーソナル・デジタル・アシスタント) の Axim 製品ラインを発表し、ハンドヘルド・コンピューター市場に参入しました。 2003年初頭には、企業と消費者の両方を対象とした独自のプリンタ製品ラインをデビューさせた。 その後、デルは液晶フラットパネル・テレビ、デジタル音楽プレーヤー、オンライン音楽サービスなどを発表し、熾烈な家電業界に参入した。 2002年、デルは、企業がパソコンへの支出を抑制する中、ショッピングモールにキオスクを設置し、デルのパソコンやプリンターなどの製品を実際に見て、触ってからオンラインや電話で注文できるようにして、消費者からのさらなる売上を獲得しようとしたのである。 2003年初頭には、シアーズ・ローバック & 社のアウトレット内にデル初の店舗内店舗を試験的に設置した。

2003年半ばには、社名をデル株式会社（Dell Inc.）と短縮し、企業としての興味の幅を広げることが具体的な形となった。 デルの多角化は、サーバー、ノートブック・コンピュータ、ストレージ機器などの高収益製品の出荷の大幅な増加と相まって、2004年に同社を新たな高みへと押し上げました。 この年の純利益は25%増の26億5000万ドル、売上高は17%増の414億4000万ドルに達した。 この好業績が発表された直後、米国の大手コンピューター会社で最も長くCEOを務めたマイケル・デルは、2004年7月にCEOの座をロリンズに譲り、会長として引き続き同社に積極的に関与していくことを発表している。

Ken Rollins は CEO として数年間成功を収めましたが、ウォール街の期待を 5 四半期にわたって下回り、顧客サービスの低下や製造工程で使用される部品の欠陥に対する消費者からの苦情が増加し、2007 年 1 月初旬に退任しました。 退任後、マイケル・デルが再びCEOに就任し、本稿執筆時点（2013年3月）まで在任しています。

しかし、マイケル・デルは、PCの購入が減少し、アップルが台頭する時代において、ビジネスモデルを実質的に変革することができなかったのです。 2000年代後半には、デルの製造に対する「コンフィギュア・トゥ・オーダー」アプローチ（消費者が設定した仕様に従って構成された個々のPCを米国の製造拠点から提供する）は、アジアの大量生産委託メーカーとの競争ではもはや通用しなくなった。

市場シェアの低下、収益の低下、持続不可能なビジネスモデルの結果として、Michael Dell は、サーバーおよびソフトウェア事業に参入することによって、コモディティ化した PC 市場への依存を改めようとしています。 しかし、デルは、ポストPC時代への転換を成功させることを市場に納得させることができなかった。 その結果、2013年、デルは再び会社を非公開にするレバレッジド・バイアウト案件を発表した。 これにより、同社は増税や株主の期待といった負担を負うことなく、再建を図ることができるようになる。 この価格は、現在の株価が1株13.50ドル程度であり、高水準の1株65ドルよりもはるかに低いため、若干のプレミアムとなる。

Principal Operating Units: デルは、米国、デル・アジア太平洋-日本、デル・ヨーロッパ、中東およびアフリカに拠点を置いています。

主要な競合他社。 デル株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長：詹 國良（ボブ・セン））は、2011年4月1日付で、米国カリフォルニア州サンノゼ市にオフィスを移転しました。

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