従来のプロジェクト管理手法では、失われた時間と資源の30%が、悪しきマルチタスク（特にタスクスイッチ）、学生症候群、パーキンソンの法則、インボックス遅延、優先順位付けの欠如といった無駄な技術によって消費されるのが普通です。
プロジェクト計画では、有限の資源が与えられたときにプロジェクトをより短期間で完了できない、優先順位と資源依存型のタスク列をクリティカルチェーンと呼びます。 リソースが常に無限に利用可能であれば、プロジェクトのクリティカルチェーンはクリティカルパス法と同一である。
クリティカルチェーンはクリティカルパス分析の代替手法である。 クリティカル・チェーンとクリティカル・パスを区別する主な特徴は次のとおりである。
- （しばしば暗黙の）資源依存性を使用する。
- 最適解の探求の欠如-「十分な」解で十分であるから。
- 見積もりにおける固有の不確実性は、最適と最適に近い（「十分に良い」）ソリューションの間の差よりもはるかに大きいです。）
- プロジェクトバッファ
- フィードバッファ
- リソースバッファ（企業は通常、より多くのリソースを与えたがらない）
スケジュールに対する個々のタスクパフォーマンスではなくバッファの消費率を監視することによってプロジェクトの進捗と健全性を監視することです。
CCPM 計画では、プロジェクト内のタスクに追加される大量の安全時間をバッファに集約し、期日パフォーマンスを保護するとともに、悪いマルチタスク、学生症候群、パーキンソンの法則、同期不良の統合によってこの安全時間が浪費されるのを回避します。 プロジェクトの制約条件（すなわちクリティカルチェーン上）の進捗と非制約条件（すなわち他の経路）の進捗を区別していないため、獲得価値管理手法は誤解を招くと感じるプロジェクトマネージャーもいる。 イベントチェーンの方法論は、プロジェクト、供給、およびリソースバッファのサイズを決定することができます。
PlanningEdit
A project plan or work breakdown structure (WBS) is created in much same fashion as with critical path. 計画は、各タスクができるだけ遅く開始される完了日から逆算されます。
各タスクに期間が割り当てられます。 1つは「最善の推測」、つまり50%の確率の期間、もう1つはより高い完了確率（組織が許容できるリスクの量に応じて、おそらく90%または95%）を持つべき「安全」期間である。 他のソフトウェア実装では、すべてのタスクの期間推定を行い、バッファに集約するために一定の割合を削除します。
リソースは各タスクに割り当てられ、計画は積極的な期間を使用してリソースレベル化されます。 そして、プロジェクトの最初から最後までつながるリソース平準化されたタスクの最長のシーケンスがクリティカルチェーンとして特定される。 50%の見積もりを使う正当な理由は、タスクの半分は早く終わり、半分は遅く終わるので、プロジェクト期間中の変動はゼロになるはずだからである。
タスクはパーキンソンの法則、スチューデント症候群、その他の理由で、時間がかかるよりかからない方が多いことを認識し、CCPMではプロジェクトのスケジュールと財務パフォーマンスを監視するために「バッファ」を使用する。 クリティカルチェーン上の各タスクの「余分な」期間、つまり「安全な」期間と50%の期間の差は、プロジェクト終了時にバッファに集められる。 同様に、クリティカルチェーンにつながる一連のタスクの最後にもバッファが集められます。 プロジェクトバッファの末尾の日付は、納期として外部のステークホルダーに示される。 最後に、ベースラインを設定することで、プロジェクトの財務的なモニタリングが可能になる。
別の期間見積もり方法としては、モンテカルロシミュレーションを用いて確率的に期間を定量化する方法がある。 1999年、ある研究者がプロジェクト作業内訳構造の各構成要素に関連するリスクがプロジェクトの期間、コスト、パフォーマンスに与える影響を評価するためにシミュレーションを適用した。 モンテカルロ・シミュレーションを用いると、プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト・コンポーネントに影響を与える様々なリスク要因に異なる確率を適用することができます。 発生確率は、0％から100％の確率で変化させることができます。 リスクの影響は、発生確率と一緒にシミュレーションモデルに入力されます。 モンテカルロシミュレーションの反復回数は、誤差の許容範囲に依存し、プロジェクト結果に対するリスクインパクトの全体的な確率を示す密度グラフを提供します。
個々のタスクの期間に緩みがないため、リソースは手元のタスクに集中し、それを完了させて次の担当者やグループに引き継ぐことが奨励される。 ここでの目的は、悪いマルチタスクをなくすことです。 これは、すべてのリソースに優先順位の情報を提供することで実現されます。 文献では、駅伝になぞらえています。 プロジェクトの各要素は、できるだけ早く動くように奨励されています。プロジェクトの「足」を走らせているときは、雑念やマルチタスクを最小限に抑え、割り当てられたタスクをできるだけ早く完了することに集中すべきです。 ある事例では、クリティカル・チェーン・タスクに取り組んでいる人の机の脇に実際の警棒を吊るし、他の人が邪魔をしないようにしたと言われています。 ここでの目標は、仕事を遅らせたり、時間がありそうなときに余計な仕事をしたりする傾向を克服することです。 CCPMの文献では、タスクの開始日と完了日を監視する「伝統的」なプロジェクトマネジメントと対比しています。 CCPMでは、日付に関係なく、できるだけ早く動くことを奨励している。
タスクの期間が50%の確率の期間で計画されているため、リソースに対して、学生症候群やパーキンソンの法則を克服し、できるだけ早くクリティカルチェーンのタスクを完了させる圧力がかかるのだ。 個々のタスクは50%の見積もりから期間が異なるため、すべてのタスクを「時間通り」に完了させようとすることに意味はありません。 その代わり、計画段階で作ったバッファーを監視します。 フィーバーチャートなどのグラフを作成し、プロジェクト完了までのバッファーの消費量を表示することができます。 バッファーの消費率が低ければ、プロジェクトは目標通りに進んでいることになります。 消費率が高く、プロジェクト終了時にバッファがほとんどない可能性がある場合は、損失を回復するための是正措置または回復計画を策定する必要があります。 バッファーの消費率がある臨界値（おおよそ、プロジェクト終了までにバッファーのすべてが消費され、結果として完成が遅くなると予想される率）を超える場合は、それらの代替計画を実施する必要があります
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