American Center
27777 Franklin Road
Southfield, Michigan 48034
U.S.A.
(313) 827-1000
公開企業
法人化される。 1916年7月29日 Nash Motors Companyとして設立
従業員数 22,500人
売上高：34億ドル
時価総額：5億2500万ドル
株価指数。 ニューヨーク
1953年、ハドソンモーターカーカンパニーとナッシュケルビネーターコーポレーションという2大自動車メーカーが、米国自動車市場で突然、深刻な後退を余儀なくされた。 両社とも業績の大逆転を余儀なくされ、翌年には別々の会社として存続することになった。 1954年5月1日、ハドソンモーターカーカンパニーはナッシュ・ケルビネーターコーポレーションと合併し、アメリカンモーターズコーポレーションとなった。
この合併は、比較的小さな独立自動車メーカーの生存競争において必須の動きと広く見られていたが、両社の問題をすぐに解決するものではなく、実際、新会社は生き残れないかもしれないと思われたほどだった。 最初の4つの年次報告書のそれぞれについて、アメリカン・モーターズは税引前損失を記録し、その額は年間およそ1200万ドルから最高でおよそ2900万ドルで、最大の損失は1956年に発生したものであった。 3518>
アメリカン・モーターズは、自動車事業で破綻寸前までいったが、試練を乗り越えた。 1954年5月1日、ジョージ・メイソンのリーダーシップのもと、アメリカン・モーターズ・コーポレーションは事業を開始した。 しかし、それから半年も経たないうちにメイソン氏は63歳で急死した。 1954年10月12日、会社の二番手であったジョージ・ロムニーがアメリカン・モータース・コーポレーションの取締役会長、社長、ジェネラル・マネージャーに選出された。 ロムニーが経営権を握ったのは、極めて重要かつ困難な時期であった。
合併後の数か月間、アメリカン・モーターズは以前に導入された1954年のハドソンとナッシュのモデルの生産を継続した。 しかし、1954年後半には、旧ナッシュのボディシェルをベースにした新しいナッシュとハドソンのモデルを発表した。 1955年のハドソン・モデルは、それまでのハドソン・ボディを廃し、ナッシュ・ボディに若干の外装変更を加えたものであった。 1955年12月、アメリカン・モーターズは1956年モデルを発表し、ランブラー・シリーズに重点を置くようになる。 1956年のランブラーは、「全く新しい」小型車であり、同社の新しい「ベーシック・ボリューム」車とされた。 ランブラー・モデルの組み立てのために、ウィスコンシン州ケノーシャに別の設備が用意された。 この間、ミルウォーキー工場では、フルサイズのボディシェルを使ったナッシュやハドソンなどの組立が行われていた。 しかし、ランブラーの販売が軌道に乗り始めても、アメリカン・モーターズの経営陣は、専門メーカーに戻るべきかどうか決めかねていた
そのような会社のイメージは、ジョージ・ロムニー自身も認めていた。 ロムニーは、自社の小型ランブラーを宣伝しながら、「これからのアメリカの車道には、機械化された恐竜の割合が少なくなるだろう」と予言した。 しかし、もしあなたがまだ恐竜を欲しがっているなら、私たちは恐竜も持っています。私たちの恐竜はよりスムーズで、より安全で、より広いのです」
1957年9月にアメリカン・モーターズはさらなる事業の統合を報告した。 合併以来、売れ行きが芳しくなかったフルサイズのナッシュとハドソンは生産中止となった。 ランブラー・アンバサダーは、108インチ・ホイールベースのランブラーの基本ボディパーツの多くを117インチ・ホイールベースの車に使用したものであった。 108インチ・ホイールベースは、1954年に初めてランブラーに導入された。 また、それ以前の100インチ・ホイールベース・モデルは、1957年末に再び生産が開始され、1958年1月にランブラー・アメリカンとして再登場している。 生産中止車が再導入されたのは、おそらくこのときだけであろう。 1955年以降に生産中止となった初期の100インチ・ホイールベース・ランブラーの基本ボディを使用したが、ボンネット、リア・デッキ、フェンダーラインは変更されていた。 このように、アメリカン・モーターズは1957年末になっても、ランブラー、ランブラー・アンバサダー、ランブラー・アメリカンなど、基本ボディが異なるものの、すべてランブラーと呼ばれる車を生産していたのである。 合併から3年後の1957年末、アメリカン・モーターズは製造統合計画が完了したことを報告した。 3518>
そして、1954年から1957年にかけて、ナッシュとハドソンの統合された組織には大規模な変更が加えられた。 その結果、アメリカン・モーターズはついに黒字経営となった。 1958年には、初の年間黒字を達成した。 さらに、1958年には国内自動車メーカーの中で唯一、順位を上げることができた。 工場での販売台数は60％近く増加し、売上高も1957年に比べて1億800万ドル以上増加した。 営業利益は2,500万ドルだった。 アメリカン自動車は、コンパクトカーで業界をリードし、並外れた収益率を誇るペースメーカーとなった。 同社のケノーシャ工場は、業界で最も使用されている組立工場となった。 3518>
合併によって当初目指していた広範な路線を放棄したアメリカン・モーターズは、「ビッグ3（フォード、クライスラー、ゼネラルモーターズ）の自動車と正面から競合しない、個性的でユニークな自動車」を生存と繁栄のための戦略の基盤としたのであった。 3518>
アメリカン・モーターズの経営陣もまた、会社の運命を好転させたことを評価されなければならない。 多くの経営者が他社からより高い報酬の好条件を提示されていたにもかかわらず、彼らは忠誠心を持ち続けた。 1957年には平均25.9％の減俸を受け入れ、5人の高給取りは自主的に減俸に応じた。 3518>
1956年、ロムニーは市民教育委員会の委員長に任命された。 1956年、ロムニーは市民教育委員会の委員長に任命され、国の緊急課題に取り組み、超党派の支持を得られる強力なリーダーを求める多くのアメリカ人の間で人気を博すようになった。 1962年、アメリカン・モーターズの社長を辞めたロムニーは、ミシガン州知事選に出馬し、成功を収めた。 その後、彼は広く尊敬される大統領候補となり、1968年の共和党予備選挙でリチャード・ニクソンに敗れた。
ランブラーモデルは、おそらく他のどんな要因よりも、アメリカン自動車を収益性の高い会社にした。 ランブラーは、コンシューマー・レポート誌の「ベスト・バイ」やモーター・トレンド誌の「カー・オブ・ザ・イヤー」に選ばれるなど、多くの方面から高い評価を得ていた。 3518>
1970年代には、アメリカン・モーターズは再びその存続を賭けた戦いに突入した。 1970年代、アメリカン・モーターズは再び存亡を賭けた戦いに突入した。販売台数が前年比30％減となっただけでなく、製品ラインの老朽化、モデルチェンジのための資金不足、小型車市場での競争激化などが重くのしかかった。 かつてグレムリンやパッカーが小型車市場を独占していたが、クライスラーを中心とした他メーカーとの競争が激しくなり、市場シェアが危ぶまれるようになった。 ロイ・アバナシー、ロイ・チェーピン、ウィリアム・ルンドバーグ、ジェラルド・メイヤースと歴代の会長もこの流れに歯止めがかからず、1974年から1978年にかけて、全米販売シェアは3.8％から1.2％に縮小してしまったのである。 3518>
1970年代後半になると、ほとんどの業界アナリストにとって、アメリカン・モーターズはひどく必要なラインごとのオーバーホールに資金を提供できるパートナーを必要としていることは明らかであった。 1978年、同社はルノーと相互協定を結び、フランスの会社が設計した車を販売し、最終的には製造することが発表された。 この新しい戦略は、当初は良い影響を与えた。 ルノーとの合併が実現した1982年には、アメリカン・モーターズの自動車部門は3880万ドルの純利益を計上した（過去3年間は8900万ドルの赤字だった）。 しかし、これは長くは続かなかった。 1985年には、アライアンスやアンコールを中心としたサブコンパクトカーの売り上げが減少し始め、ルノーは約10億ドルの損失を出していた。 3518>
このような数字の重荷は、1982年から1986年まで社長としてアメリカン・モーターズの経営を統括したベルギー人のホセ・デドゥルワルダーにのしかかることになる。 エンジニアであり、ルノーに23年間勤めたデデウルワルダーは、ルノーの難解な管理手法の多くを合理化したと評価されている。
しかし、1986年になっても、倒産を回避するための闘いは手ごわいままであった。 しかし、1986年になっても倒産を回避するための努力は続いていた。 自動車労組との合意、25％のコスト削減、製品開発の改善により、会社幹部は1987年にアメリカン・モーターズの業績が好転することを予期していた。 しかし、その予感はかなわなかった。 1987年初め、クライスラー社はルノーが保有するアメリカン・モーターズの株式46％の買収を提案した。 1株あたり4ドルから4.50ドルに引き上げた最終入札は、アメリカン・モーターズ・コーポレーションの取締役会の承認を得た。 買収総額は、最終的にルノーが保有するAMCジープとプレミアの販売に伴うロイヤリティの額によって決まる。 1991年まで支払われるロイヤリティは、入札価格を3億5千万ドルまで引き上げる可能性がある。 合併の申し出は友好的なものだが、同社社長兼最高経営責任者のジョセフ・キャピーの立場は依然として不透明だ。
主要子会社
アメリカン・モーターズ・セールズ社、アメリカン・モーターズ・リアルティ社、アメリカン・モーターズ・インターナショナル社、アメリカン・モーターズ・インターナショナル社、アメリカン・モーターズ・インターナショナル社、アメリカン・モーターズ・インターナショナル社、アメリカン・モーターズ・インターナショナル社。アメリカンモーターズ・リーシング、エバート・プロダクション、コールマン・プロダクツ、アメリカンモーターズ・パンアメリカン、ジープ、マクドナルド・モールディング、マーキュリー・プラスティック、ラントール・プロダクツ、アメリカン・モーターズ（カナダ）・インク、アメリカン・モーターズ・インク、アメリカン・モーターズ・インク、アメリカン・モーターズ・インク、アメリカン・モーターズ・インク、アメリカン・モーターズ・インク その他の子会社及び関連会社には、American MotorsCorporation de Venezuela, CA、American Motors Financial Corp.、Arab American Vehicles Co.、Beijing Jeep Corp、Jeep Australia Pty, (株)マヒンドラ & Mahindra, Ltd.; Vehiculos Automotores Mexicanos, SA.
Further Reading
The Automobile Industry since 1945 by Lawrence J. White, Cambridge, Harvard University Press, 1971; The Decline and Fall of the American Automobile Industry by Brock Yates, New York, Empire Book, 1983.
Further Reading
1945年以降の自動車産業