„Mileniálové jsou jiní než vy a já“. Manažeři, kteří jsou zvyklí používat určité praktiky k zapojení boomers, budou muset změnit své způsoby – a postupy – pokud doufají, že zaujmou a udrží si nejnovější ostře sledovanou skupinu zaměstnanců, mileniály. Tento autor nedávno dokončil důležitou studii a nabízí cenné rady, které mohou manažeři využít, aby se mileniálové cítili žádaní a respektovaní.
Zaměstnavatelé si již léta uvědomují problémy se zapojením a udržením zaměstnanců na svých pracovištích. Tyto organizace mají politiky angažovanosti, které obvykle řeší angažovanost pro celou organizaci v rámci jedné politiky, bez jakéhokoli rozlišení pro jednotlivé generace zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že generace mileniálů (běžně známá také jako generace Y a zahrnuje narozené v letech 1982 – 2000) se v pracovní síle rozrůstá a baby boomers odcházejí do důchodu, budou muset manažeři a odborníci na lidské zdroje vytvořit nové modely angažovanosti zohledňující generační rozdíly mezi baby boomers a mileniály. V tomto článku zdůrazním některé charakteristiky, které odlišují mileniály od ostatních generací, a vysvětlím, proč by angažovanost zaměstnanců měla být pro manažery na prvním místě.
Mileniálové
Baby boomers jsou v současnosti nejpočetnější generací aktivních pracovníků. Výzkum ukázal, že boomers za své silné stránky označují organizační paměť, optimismus a ochotu pracovat dlouho. Tato generace vyrostla v organizacích s velkou firemní hierarchií, spíše než v plochých řídicích strukturách a pracovních rolích založených na týmové práci.
Mileniálové mají drasticky odlišný pohled na to, co očekávají od své pracovní zkušenosti. Mileniálové mají dobré vzdělání, jsou zběhlí v technologiích, velmi sebevědomí, jsou schopni plnit více úkolů a mají spoustu energie. Mají na sebe vysoké nároky a raději pracují v týmech než jako jednotlivci. Mileniálové vyhledávají výzvy, ale rovnováha mezi pracovním a soukromým životem je pro ně nesmírně důležitá. Uvědomují si však, že jejich potřeba sociální interakce, okamžitých výsledků v práci a touha po rychlém postupu mohou být staršími kolegy vnímány jako slabiny.
Generace mileniálů je nejpočetnější věkovou skupinou, která se objevila po generaci baby boomu, a vzhledem k tomu, že tato skupina v příštích 20 letech výrazně vzroste jako podíl pracovní síly, budou muset zaměstnavatelé výrazně upravit své modely zapojení. Motivace, zapojení a udržení lidí nikdy nepřestanou být manažerskými prioritami, ale zaměstnavatelé budou muset pečlivě zvážit, jaké strategie použijí, aby si nyní i v budoucnu vypěstovali a udrželi hodnotné zaměstnance z řad mileniálů?“
Rozdíl mezi mileniály
Mileniálové vytvářejí změnu v tom, jak se vykonává práce, protože pracují více v týmech a používají více technologií. Významným faktorem je však také jejich sociální smýšlení. Jak píše Leigh Buchanon v knize Meet the Millennials (Seznamte se s mileniály): „Jednou z charakteristik mileniálů, kromě toho, že jsou mistry digitální komunikace, je, že jsou předurčeni k tomu, aby konali dobro tím, že budou konat dobro. Téměř 70 % z nich říká, že dávání zpět a občanská angažovanost jsou jejich nejvyššími prioritami.“
Se sociálně smýšlejícími mileniály jde ruku v ruce jejich touha být kreativní. Mileniálové vyrostli v době, kdy jsou informace dostupné okamžitě. Prostřednictvím vyhledávače Google nebo Wikipedie lze najít odpovědi i na poměrně složité otázky. Z mileniálů se tak stala skupina, která chce pracovat na nových a náročných problémech, které vyžadují kreativní řešení. V článku Tamary Ericksonové z roku 2009 se jedna z mileniálek, která se ve své funkci potýkala s problémy, přiznala svým kolegům: „Asi jsem jen čekala, že budu moci jednat podle více svých nápadů a že zdejší vyšší vedení už přijde na to, že se model mění“. (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, únor 2009)
Zaměstnanec generace mileniálů má zájem o zpětnou vazbu ke svému výkonu. Tradiční půlroční hodnocení je však pro mileniály příliš řídké. Chtějí vědět, že odvedli dobrou práci, a chtějí to vědět hned. Článek v časopise Nonprofit World z roku 2008 poskytuje čtenářům kontrolní seznam na téma poskytování zpětné vazby mileniálům. Seznam zahrnuje: dávejte jim kontrolní seznamy, nabízejte jim dostatek pomoci, odměňujte je za inovace a podstupování přiměřeného rizika, zapojujte je častou zpětnou vazbou, poskytněte jim mentory, vytvořte kolegiální a týmově orientovanou kulturu atd. Zpětná vazba musí být také poskytována takovým způsobem, aby ji mileniálové vnímali.
Důležité je nejen načasování a frekvence, ale také způsob, jakým je zpětná vazba formulována a poskytována. V článku Joanne Sujanski „Don’t be so touchchy! – Tajemství poskytování zpětné vazby mileniálům“ píše: „Místo pocitu ocenění však několik krátkých pochval „dobrá práce“ zastínila v mysli zaměstnance častější kritika, které se mu dostávalo – bez návodu, jak přesně by se mohl zlepšit“. (SuperVision, prosinec 2009). Sujanski dochází k pronikavému závěru: Ať už pozitivní nebo negativní, zpětná vazba musí být strukturována tak, aby neponechávala prostor pro nedorozumění. Aby byla zpětná vazba účinná, musí být jasná a konkrétní.
Jak zapojit mileniály
Vytvoření strategie zapojení je jedním z velkých cílů managementu. Manažeři, kteří vypracovali úspěšné strategie pro udržení boomers, však budou muset tyto strategie uložit do firemního archivu. Vytváření strategií pro zapojení mileniálů vyžaduje zcela jiný přístup – a strategii.
Můj výzkum zkoumal několik klíčových otázek týkajících se mileniálů a zapojení. Po celou dobu jsem měl stále na paměti dvě hlavní myšlenky. Zaprvé, liší se potřeby zapojení mileniálů a baby boomerů? Jsou natolik odlišné, aby si zasloužily odlišné strategie zapojení pro každou generaci? A za druhé jsem chtěl zjistit, které faktory angažovanosti jsou vhodné pro každou generaci. Pomocí kvantitativních analýz, které využívaly údaje z průzkumu angažovanosti zaměstnanců od více než 3 500 respondentů z řad mileniálů a baby boomerů v šesti společnostech, i deseti kvalitativních rozhovorů jsem sestavil závěry, které jsou relevantní pro vedoucí pracovníky odpovědné za politiku angažovanosti.
Pokud jde o angažovanost zaměstnanců, dospěl jsem k závěru, že mezi mileniály a baby boomery existují generační rozdíly. Vzhledem k tomu, že sociální charakteristiky těchto generací se liší, zdálo se zpočátku pravděpodobné, že způsoby, jakými se zaměstnanci stávají spokojenými se svou prací a jak denně přinášejí do práce své tělo i mysl, budou odlišné. Při dalším posouvání těchto zjištění a jejich zavádění do praxe by zaměstnavatelé měli přijmout přesvědčení, že k udržení dlouhodobé angažovanosti musí pečlivě porozumět faktorům a hrozbám angažovanosti.
Pro představu, jaké hybné síly angažovanosti (zvýšení vnímání hybné síly generuje zvýšení angažovanosti) a hrozby angažovanosti (snížení vnímání hybné síly generuje snížení angažovanosti) jsou součástí celkové rovnice angažovanosti, uvádíme podskupinu úplného seznamu hybných sil a hrozeb měřených ve studii: kariérní příležitosti; společenská odpovědnost podniku; zdraví a pohoda zaměstnanců; pověst zaměstnavatele; vzdělávání a rozvoj; řízení výkonu; vyšší vedení a rovnováha mezi pracovním a soukromým životem.
V rámci výstupů z mé analýzy byly za nejdůležitější faktory angažovanosti považovány „řízení výkonu“ a „kariérní příležitosti“. „Reputace zaměstnavatele“ a „Řízení výkonu“ byly vnímány jako nejdůležitější hrozby angažovanosti.
V rozhovorech se účastníci podělili o následující postřehy týkající se jejich zkušeností s angažovaností u zaměstnavatelů.
- „Pokud chtějí korporace motivovat a angažovat své zaměstnance, nebude fungovat univerzální přístup. Střední management by měl být pověřen a zmocněn k řízení angažovanosti zaměstnanců na mikroúrovni. Korporace by měla být pověřena řízením angažovanosti v makro měřítku.“
- „Mnoho zaměstnanců z období baby boomu s více než 30letou praxí ve firmě si uvědomuje potřebu být flexibilní, přizpůsobovat se novým podmínkám a pracovat jako tým. Další část této skupiny však „uvízla“ ve starých zvycích a není flexibilní vůči novým změnám. Menší, ale rostoucí skupina mileniálů s praxí kratší než 5 let se chce učit a rozvíjet a je flexibilní vůči změnám.“
- „V posledních několika letech se klade důraz na vzdělávání a udržení špičkových talentů. To zahrnuje zajištění toho, aby tito lidé měli přístup k různým příležitostem, včetně rozvoje podnikání, náročných/zajímavých zakázek a mezinárodních úkolů.“
- „Pokud dostanu zpětnou vazbu shora, zda to, co dělám, je v pořádku, potřebuje změny, měl bych dělat více nebo méně atd. Jsem velmi vnímavý i ke zcela negativní zpětné vazbě, ale rád vím, na čem jsem, a rád vím, jaká jsou očekávání a jak si stojím.“
Zapojení je měřítko, kde se vstupy v celkové rovnici zapojení v různých organizacích liší. Jedna společnost nemůže nutně napodobit postupy angažovanosti nebo použít proměnné angažovanosti jiné společnosti, aby dosáhla úspěchu. Úkolem manažerů a personalistů odpovědných za angažovanost je vědět, že existují generační rozdíly a že faktory angažovanosti pro jejich společnost nebudou vždy stejné jako pro jejich předního konkurenta, obchodního partnera nebo mateřskou společnost. Pochopením této myšlenky by vedoucí pracovníci měli ve svých organizacích zahájit rozhovory a tlačit na to, aby se dozvěděli, které faktory mohou upravit, aby zvýšili angažovanost, a které faktory musí chránit, aby zabránili poklesu angažovanosti napříč generacemi.
Poučení
Níže rozebírám klíčová zjištění studie.
Generační rozdíly skutečně existují. Výsledky ukazují, že rozdíly v angažovanosti zaměstnanců pravděpodobně existují napříč generacemi. Tyto rozdíly mají výrazný dopad na angažovanost zaměstnanců. Přestože společnosti mají ve svých organizacích jedinečné faktory, mezi zúčastněnými společnostmi v této studii se objevily trendy, které naznačují, které faktory se s větší pravděpodobností stanou pro zaměstnance prioritou (řízení výkonu, uznání, kariérní příležitosti). Dále tato studie pomohla identifikovat, že hnací síly lze rozdělit podle generací. To je nový poznatek, o kterém se v současné době ve stávajících výzkumech nehovoří.
Mít strategii angažovanosti nestačí. Podrobným zkoumáním výsledků mohou společnosti pochopit, v jakých hnacích silách se boomers a mileniálové shodují – a v jakých nikoli. To, zda je daný faktor pro mileniály více či méně důležitý, je pouze prvním ukazatelem. Pokud existuje rozdíl v tom, jak mileniálové a boomers reagují na daný faktor, čím větší je rozdíl mezi generacemi, tím větší bude příležitost k úpravám. Například údaje z jedné společnosti ve studii, kde byla klíčovým hnacím motorem angažovanosti vnitřní motivace, naznačují, že boomers mají ze své práce o 11 % více pocitu naplnění než mileniálové. Zvýšení této statistiky u mileniálů by nabídlo zvýšení celkové angažovanosti mileniálů. Ve stejné společnosti byl zjištěn pouze tříprocentní rozdíl napříč generacemi v souvislosti s lidmi / personálními postupy („Naši lidé / personální postupy pro mě vytvářejí pozitivní pracovní prostředí“). Při použití údajů z průzkumu angažovanosti mohou manažeři tyto údaje využít k identifikaci a stanovení největších příležitostí ke zlepšení angažovanosti (zaměřte se nejprve na vnitřní motivaci ve firmě a teprve poté na Lidské / HR praktiky). Klíčová výzva bude existovat v souvislosti s vytvářením přístupů k angažovanosti, které budou vnímány jako spravedlivé napříč generacemi.
Nejčastějším faktorem ovlivňujícím angažovanost je řízení výkonu. Ve všech šesti společnostech, které se zúčastnily mé studie, byl proces řízení výkonnosti jedním z pěti hlavních hnacích motorů. Řízení výkonu se také objevilo jako celkový faktor číslo jedna během rozhovorů s mileniály. Tento poznatek přímo souvisí s existujícím výzkumem o potřebě zpětné vazby u mileniálů, o kterém bylo pojednáno dříve v článku. Stávající výzkumy sdělují, že na mileniály má vliv načasování (bez prodlení), frekvence (často) a způsob, jakým je zpětná vazba poskytována (jasně a konkrétně). Význam tohoto organizačního procesu je pro řízení angažovanosti zásadní.
Nejčastější hrozbou pro angažovanost je pověst zaměstnavatele. Ve všech šesti společnostech byla pověst zaměstnavatele jednou z pěti nejčastějších hrozeb angažovanosti. Tento poznatek naznačuje, že vysoce angažovaní zaměstnanci jsou hrdí na organizace, pro které pracují. Když se vnímání pověsti zaměstnavatele zhorší, podobný pokles angažovanosti se rozšíří na všechny zaměstnance. Toto zjištění je hluboké; angažovaní zaměstnanci jsou emocionálně vázáni na své organizace, a když se změní pověst zaměstnavatele, změní se i vztahy zaměstnanců k zaměstnavatelům.
Řízení angažovanosti
Jak tedy můžete jako manažer využít klíčové poznatky z tohoto článku a převést je do praxe? Angažovanost se stává důležitější než kdy jindy a udržení talentů může v příštích letech fungovat jako klíčová konkurenční výhoda podniků. Vzhledem k vysokým nákladům na fluktuaci zaměstnanců, které dosahují až 150 % ročního platu zaměstnance, budou mít správně provedené iniciativy v oblasti zapojení a udržení zaměstnanců významný dopad na organizaci. Níže uvádím svá klíčová doporučení, která jsem na základě této práce vypracoval.
Provádějte každoroční studie angažovanosti. Pro usnadnění procesu sledování angažovanosti by firmy měly provádět každoroční studie angažovanosti. Proces měření a monitorování musí být pečlivě řízen. Zaměstnavatelé si musí uvědomit, že průzkumy a další interní aktivity sběru dat mohou být pro zaměstnance zatěžující. Aby si zaměstnavatelé zajistili účast a souhlas těch, kteří byli požádáni o příspěvek, musí být schopni prokázat strategickou hodnotu studií pro zaměstnance a ukázat hmatatelné výsledky jako výsledek této práce.
Zajistěte transparentní procesy. Monitorování zapojení musí být transparentní. Zajištění transparentnosti je rozhodujícím prvkem úspěchu při vývoji nových programů. Proces a výsledky musí být jasně prezentovány všem zúčastněným stranám a účastníkům musí být ukázáno, jaký má jejich účast pozitivní dopad na organizaci.
Identifikujte klíčové faktory angažovanosti a hrozby, které nejvýznamněji ovlivňují pracovní síly. Zaměstnavatelé by se měli porovnávat s těmito faktory, které budou sloužit jako klíčové ukazatele pro sledování.
Stanovte si vhodné cíle a úkoly pro svou strategii angažovanosti. Stanovení cílů musí být správně navrženo, aby bylo možné vypracovat přiměřené cíle. Existuje více způsobů, jak uvažovat o stanovení cílů. Při rozhodování o tom, který přístup použít, je třeba zvážit dopady na zaměstnance. Položte si otázku, zda by cíle měly být navrženy tak, aby zvýšily všechny faktory angažovanosti, nebo zda by se měly zaměřit na dva až tři hlavní faktory.
Mějte více strategií. Výzkum prokázal, že rozdíly mezi generacemi mají na angažovanost významný vliv. Zaměstnavatelé by měli navrhnout strategie pro každou z hlavních skupin svých zaměstnanců: baby boomers, generaci X a mileniály. Tímto postupem by se zaměstnanci napříč generacemi měli stát angažovanějšími a snad si všimnou závazku, který jejich zaměstnavatelé vynaložili na zlepšení jejich zaměstnanecké zkušenosti.
Posaďte šampiony angažovanosti. Určením osoby, která bude šampionem procesu sledování a hodnocení angažovanosti, vznikne v organizaci klíčová role. Tato osoba by měla být ve spojení se všemi zúčastněnými stranami, včetně manažerů, zaměstnanců jednotlivých generací a lidských zdrojů. Šampion by měl být zodpovědný za shromažďování a sdílení informací z celé organizace týkajících se angažovanosti. Ve velkých organizacích bude tato role důležitým komunikačním kanálem, který bude šířit novinky, výsledky, nápady a zpětnou vazbu.
Dejte manažerům náležitou diskrétnost. Pro vytvoření úspěšného sledování angažovanosti a jejího pokroku se doporučuje a je nezbytné, aby manažeři měli při řízení zaměstnanců odpovídající volnost a pravomoci. Vzhledem k tomu, že mileniálové jsou silně založeni na vztazích a vyžadují častou a konkrétní zpětnou vazbu, musí mít manažeři pravomoc odměňovat a oceňovat, když je to vhodné. Bez této pravomoci budou organizace čelit obtížím při realizaci svých strategií angažovanosti. Provádění strategie je stejně důležité jako mít strategii samotnou, protože úroveň angažovanosti zaměstnanců je výsledkem strategie.
Organizace budou mít lepší pozici pro zapojení a udržení svých zaměstnanců jednoduše tím, že se zaváží k pochopení faktorů angažovanosti ve svých firmách a k rozpoznání rozdílů mezi generacemi zaměstnanců.
Pro manažery by výše uvedená zjištění měla vyvolat důležité otázky při přemýšlení o jejich vlastních strategiích angažovanosti. Zvažovali správné proměnné angažovanosti pro své organizace? Jsou baby boomers a mileniálové stále považováni za jedno a totéž, pokud jde o angažovanost?
.