“I millennial”, avrebbe potuto scrivere oggi un malinconico F. Scott Fitzgerald, “sono diversi da te e da me”. I manager abituati a usare certe pratiche per coinvolgere i boomer dovranno cambiare i loro modi – e le loro pratiche – se sperano di coinvolgere e trattenere la più recente coorte di impiegati, i millennials. Questo autore ha recentemente completato un importante studio e offre preziosi consigli che i manager possono usare per far sentire i millennial desiderati e rispettati.
Per anni, i datori di lavoro sono stati consapevoli dei problemi di coinvolgimento e ritenzione dei dipendenti nei loro luoghi di lavoro. Queste organizzazioni hanno politiche di impegno che tipicamente affrontano l’impegno per l’organizzazione sotto un’unica politica, senza alcuna differenziazione per le generazioni di dipendenti. Man mano che la generazione dei millennial (comunemente conosciuta anche come Gen-Y e comprende i nati dal 1982 al 2000) cresce nella forza lavoro e i baby boomers vanno in pensione, i manager e i professionisti delle risorse umane dovranno sviluppare nuovi modelli di coinvolgimento che tengano conto delle differenze generazionali tra i baby boomers e i millennial. In questo articolo, evidenzierò alcune delle caratteristiche che differenziano i millennial dalle altre generazioni e spiegherò perché il coinvolgimento dei dipendenti dovrebbe essere in cima alle priorità dei manager.
I millennial
I baby boomers sono attualmente la più grande generazione di lavoratori attivi. La ricerca ha dimostrato che i boomers identificano i loro punti di forza come la memoria organizzativa, l’ottimismo e la loro disponibilità a lavorare per molte ore. Questa generazione è cresciuta in organizzazioni con grandi gerarchie aziendali, piuttosto che strutture di gestione piatte e ruoli lavorativi basati sul lavoro di squadra.
I millennial hanno una visione drasticamente diversa di ciò che si aspettano dalla loro esperienza lavorativa. I millennial sono ben istruiti, abili nella tecnologia, molto sicuri di sé, capaci di fare più compiti e hanno molta energia. Hanno grandi aspettative per se stessi e preferiscono lavorare in team, piuttosto che come individui. I millennial cercano sfide, ma l’equilibrio tra lavoro e vita privata è della massima importanza per loro. Tuttavia, si rendono conto che il loro bisogno di interazione sociale, i risultati immediati nel loro lavoro e il desiderio di un avanzamento rapido possono essere visti come debolezze dai colleghi più anziani.
La generazione dei millennial è il più grande gruppo di età emerso dopo la generazione del baby boom, e poiché questo gruppo cresce significativamente come proporzione della forza lavoro nei prossimi 20 anni, i datori di lavoro dovranno fare grandi aggiustamenti nei loro modelli di coinvolgimento. Motivare, coinvolgere e trattenere le persone non cesserà mai di essere una priorità manageriale, ma i datori di lavoro dovranno considerare attentamente quali strategie utilizzeranno per coltivare e trattenere preziosi dipendenti millennial ora e in futuro?
La differenza Millennial
I Millennial stanno creando un cambiamento nel modo in cui il lavoro viene svolto, poiché lavorano di più in team e usano più tecnologia. La loro mentalità sociale, tuttavia, è anche un fattore significativo. Come scrive Leigh Buchanon in Meet the Millennials, “Una delle caratteristiche dei millennial, oltre al fatto che sono maestri della comunicazione digitale, è che sono pronti a fare bene facendo del bene. Quasi il 70 per cento dice che restituire ed essere impegnati civilmente sono le loro più alte priorità.”
Accanto ai millennial dalla mentalità sociale arriva il loro desiderio di essere creativi. I millennial sono cresciuti in un tempo in cui l’informazione è diventata disponibile istantaneamente. Attraverso una ricerca su Google o Wikipedia, si possono trovare risposte a domande anche piuttosto complicate. Come tale, i millennial si sono sviluppati in un gruppo che vuole lavorare su problemi nuovi e difficili, e che richiedono soluzioni creative. In un articolo del 2009 di Tamara Erickson, un millennial che stava lottando nel suo ruolo, ha ammesso ai suoi colleghi che “credo che mi aspettavo solo di poter mettere in pratica più delle mie idee, e che i piani alti qui avrebbero già capito che il modello sta cambiando”. (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, febbraio 2009)
Il dipendente millenario è interessato al feedback sulle sue prestazioni. Ma le tradizionali revisioni semestrali sono troppo poco frequenti per i millennial. Vogliono sapere che hanno fatto un buon lavoro, e vogliono saperlo subito. Un articolo del 2008 su Nonprofit World fornisce ai lettori una lista di controllo sul tema del feedback dei millennial. La lista include: dare loro delle liste di controllo, offrire molto aiuto, ricompensarli per l’innovazione e l’assunzione di rischi appropriati, coinvolgerli con feedback frequenti, fornire loro dei mentori, creare una cultura collegiale e orientata alla squadra, ecc. Il feedback deve anche essere dato in modo tale che i millennial siano ricettivi.
Non solo sono importanti i tempi e la frequenza, ma anche il modo in cui il feedback è inquadrato e consegnato. Nell’articolo di Joanne Sujanski “Non essere così permaloso! – The secret to giving feedback to millennials”, scrive, “Invece di sentirsi apprezzato, tuttavia, i pochi e brevi riconoscimenti di “buon lavoro” sono stati oscurati nella mente del dipendente dalle critiche più frequenti che ha ricevuto – senza indicazioni su come esattamente potrebbe migliorare. (SuperVision, dicembre 2009). Sujanski raggiunge una conclusione perspicace: Che sia positivo o negativo, il feedback deve essere strutturato in modo da non lasciare spazio a fraintendimenti. Il feedback deve essere chiaro e specifico per essere efficace.
Come coinvolgere i Millennials
Creare strategie di coinvolgimento è uno dei grandi obiettivi del management. Ma i manager che hanno sviluppato strategie di successo per trattenere i boomer hanno messo queste strategie negli archivi aziendali. Creare strategie per coinvolgere i millennial richiede un approccio – e una strategia – completamente diversi.
La mia ricerca ha esplorato molteplici questioni chiave intorno ai millennial e al coinvolgimento. Ho continuato a tenere in mente due pensieri principali. Primo, i bisogni di coinvolgimento dei millennial e dei baby boomer sono diversi? Sono abbastanza diversi da giustificare strategie di coinvolgimento diverse per ogni generazione? E in secondo luogo, volevo identificare quali driver di coinvolgimento erano appropriati per ogni generazione. Usando entrambe le analisi quantitative, che hanno utilizzato i dati del sondaggio sul coinvolgimento dei dipendenti di oltre 3.500 intervistati millennial e baby boomer in sei aziende, così come 10 interviste qualitative, ho compilato le conclusioni che sono rilevanti per i leader senior responsabili delle politiche di coinvolgimento.
Quando si tratta di coinvolgimento dei dipendenti, ho concluso che esistono differenze generazionali tra millennial e baby boomer. Poiché le caratteristiche sociali delle generazioni differiscono, sembrava plausibile all’inizio che i modi in cui i dipendenti sono soddisfatti del loro lavoro e portano sia il loro corpo che la loro mente al lavoro ogni giorno sarebbero diversi. Spingendo queste scoperte oltre e nella pratica, i datori di lavoro dovrebbero adottare la convinzione che per sostenere un impegno prolungato, devono capire attentamente i driver e le minacce dell’impegno.
Per darvi un’idea di quali driver di coinvolgimento (un aumento della percezione del driver genera un aumento del coinvolgimento) e minacce di coinvolgimento (una diminuzione della percezione del driver genera una diminuzione del coinvolgimento) fanno parte dell’equazione complessiva del coinvolgimento, ecco un sottoinsieme della lista completa dei driver e delle minacce misurate nello studio: opportunità di carriera; responsabilità sociale aziendale; salute e benessere dei dipendenti; reputazione del datore di lavoro; apprendimento e sviluppo; gestione delle prestazioni; leadership senior, ed equilibrio vita-lavoro.
Come parte dei risultati della mia analisi, “Gestione della performance” e “Opportunità di carriera” sono stati visti come i più importanti driver di coinvolgimento. “
Nelle interviste, i partecipanti hanno condiviso le seguenti osservazioni sulla loro esperienza di coinvolgimento con i datori di lavoro.
- “Se le aziende vogliono motivare e coinvolgere la loro forza lavoro, un approccio unico non funzionerà. Il middle management dovrebbe essere incaricato e autorizzato a gestire l’impegno dei dipendenti su una microscala. L’azienda dovrebbe essere incaricata di gestire l’impegno su una macro scala.”
- “Molti impiegati del baby boom con più di 30 anni di esperienza nell’azienda riconoscono la necessità di essere flessibili, adattarsi alle nuove condizioni e lavorare come una squadra. Un’altra parte di questo gruppo, tuttavia, è ‘bloccata’ nelle vecchie abitudini e non è flessibile ai nuovi cambiamenti. Un gruppo più piccolo ma crescente di millennial con meno di 5 anni di esperienza è desideroso di imparare e sviluppare, ed è flessibile ai cambiamenti.”
- “C’è stata un’attenzione negli ultimi due anni per formare e mantenere i migliori talenti. Questo implica assicurarsi che queste persone abbiano accesso a diverse opportunità, tra cui lo sviluppo del business, impegni impegnativi/interessanti e incarichi internazionali.”
- “Se ricevo un feedback dall’alto per sapere se quello che sto facendo va bene, ha bisogno di cambiamenti, dovrebbe fare di più o di meno, ecc, non mi interessa il messaggio. Sono molto ricettivo al feedback anche abbastanza negativo, ma mi piace sapere dove mi trovo, e mi piace sapere quali sono le aspettative e come mi sto posizionando.”
L’impegno è una misura in cui gli input variano nell’equazione complessiva dell’impegno nelle organizzazioni. Un’azienda non può necessariamente imitare le pratiche di impegno o usare le variabili di impegno di un’altra per raggiungere il successo. Il lavoro dei manager e dei professionisti delle risorse umane responsabili dell’impegno è sapere che ci sono differenze generazionali, e che i driver di impegno per la loro azienda non saranno sempre gli stessi del loro principale concorrente, partner commerciale o azienda madre. Acquistando questa nozione, i leader dovrebbero iniziare le conversazioni nelle loro organizzazioni spingendo per imparare quali driver possono aggiustare per aumentare il coinvolgimento, e quali driver devono proteggere per prevenire cali di coinvolgimento tra le generazioni.
Lezioni apprese
Di seguito, discuto i risultati chiave dello studio.
I gap generazionali esistono. I risultati rivelano che le differenze nell’impegno dei dipendenti probabilmente esistono tra le generazioni. Questi divari hanno un impatto distinto sull’impegno dei dipendenti. Mentre le aziende hanno driver unici all’interno delle loro organizzazioni, ci sono state delle tendenze tra le aziende partecipanti a questo studio che indicano quali driver sono più propensi a diventare di alta priorità per i dipendenti (gestione della performance, riconoscimento, opportunità di carriera). Inoltre, questo studio ha aiutato a identificare che i driver possono essere classificati per generazione. Questo è un nuovo apprendimento attualmente non discusso nella ricerca esistente.
Avere una strategia di coinvolgimento non è sufficiente. Guardando in dettaglio i risultati, le aziende possono capire quali sono i driver su cui i boomers e i millennials sono allineati – e quelli su cui non sono allineati. Che un driver sia più o meno importante per i millennial è solo il primo indicatore. Se c’è una differenza nel modo in cui i millennial e i boomers reagiscono a un driver, più grande è il divario tra le generazioni, più grande sarà l’opportunità di fare aggiustamenti. Per esempio, i dati di un’azienda nello studio, dove la motivazione intrinseca era un fattore chiave dell’impegno, suggeriscono che l’11% in più dei boomer ottengono un senso di realizzazione dal loro lavoro rispetto ai millennial. Aumentare la statistica per i millennial offrirebbe un aumento dell’impegno complessivo per i millennial. Nella stessa azienda, c’era solo una differenza del 3 per cento tra le generazioni in relazione alle Persone / Pratiche HR (“Le nostre persone / pratiche HR creano un ambiente di lavoro positivo per me”). Quando si usano i dati del sondaggio sul coinvolgimento, i manager possono usare i dati per identificare e dare priorità alle maggiori opportunità di migliorare il coinvolgimento (concentrarsi prima sulla motivazione intrinseca nell’azienda prima delle Persone / Pratiche HR). Una sfida chiave esisterà intorno alla creazione di approcci al coinvolgimento che sono percepiti come equi tra le generazioni.
La gestione delle performance è il driver di coinvolgimento più frequente. In tutte e sei le aziende che hanno partecipato al mio studio, il processo di gestione delle prestazioni è stato uno dei cinque principali driver. La gestione delle performance è apparsa anche come il numero uno dei driver generali durante le interviste dei millennial. Questo risultato si collega direttamente alla ricerca esistente sul bisogno di feedback dei millennial, discussa in precedenza nell’articolo. La ricerca esistente comunica che la tempistica (senza ritardo), la frequenza (spesso), e il modo in cui il feedback viene fornito (chiaro e specifico) ha un impatto sui millennial. L’importanza di questo processo organizzativo è essenziale nella gestione dell’impegno.
La reputazione del datore di lavoro è la minaccia più frequente all’impegno. In tutte e sei le aziende, la reputazione del datore di lavoro era una delle cinque principali minacce all’impegno. Questo apprendimento suggerisce che i dipendenti altamente impegnati sono orgogliosi delle organizzazioni per cui lavorano. Quando la percezione della reputazione del datore di lavoro diminuisce, una simile diminuzione dell’impegno si diffonde in tutta la forza lavoro. Questa scoperta è profonda; i dipendenti impegnati sono emotivamente attaccati alle loro organizzazioni, e quando la reputazione del datore di lavoro cambia, così fanno le relazioni dei dipendenti con i datori di lavoro.
Gestire l’impegno
Quindi, come potete voi come manager prendere gli insegnamenti chiave da questo articolo e tradurli in azione? L’impegno sta diventando più importante che mai e il mantenimento dei talenti può agire come un vantaggio competitivo chiave per le aziende nei prossimi anni. Con gli alti costi del turnover dei dipendenti, che raggiungono fino al 150% dello stipendio annuale del dipendente, le iniziative di fidelizzazione e ritenzione fatte correttamente avranno un impatto significativo su un’organizzazione. Di seguito, discuto le mie raccomandazioni chiave sviluppate da questo lavoro.
Condurre studi annuali sul coinvolgimento. Per facilitare il processo di monitoraggio dell’impegno, le aziende dovrebbero condurre studi annuali sull’impegno. Il processo di misurazione e monitoraggio deve essere gestito con attenzione. I datori di lavoro devono riconoscere che i sondaggi e altre attività di raccolta dati interni possono diventare ingombranti per i dipendenti. Per assicurare la partecipazione e il buy-in da parte di coloro a cui viene chiesto di contribuire, i datori di lavoro devono essere in grado di dimostrare il valore strategico degli studi ai dipendenti e mostrare risultati tangibili come risultato del lavoro svolto.
Assicurare processi trasparenti. Il monitoraggio dell’impegno deve essere trasparente. Assicurare la trasparenza è un elemento critico di successo per lo sviluppo di un nuovo programma. Il processo e i risultati devono essere presentati a tutte le parti interessate in modo chiaro e ai partecipanti deve essere mostrato come la loro partecipazione sta avendo un impatto positivo sull’organizzazione.
Identificare i fattori chiave del coinvolgimento e le minacce che hanno un impatto più significativo sulla forza lavoro. I datori di lavoro dovrebbero confrontarsi con questi driver, che fungeranno da metriche chiave per il monitoraggio.
Stabilire obiettivi e traguardi appropriati per la vostra strategia di coinvolgimento. Gli esercizi di definizione degli obiettivi devono essere progettati correttamente per sviluppare obiettivi ragionevoli. Ci sono diversi modi di pensare alla definizione degli obiettivi. Le implicazioni per i dipendenti devono essere considerate quando si decide quale approccio utilizzare. Chiedersi se gli obiettivi devono essere progettati per aumentare tutti i fattori di coinvolgimento, o se l’attenzione deve essere focalizzata sui due o tre fattori chiave.
Avere strategie multiple. La ricerca ha dimostrato che le differenze tra le generazioni hanno un impatto significativo sul coinvolgimento. I datori di lavoro dovrebbero progettare strategie per ciascuno dei loro principali gruppi di dipendenti: baby boomers, generazione Xers e millennials. Facendo questo, i dipendenti di tutte le generazioni dovrebbero diventare più impegnati, e si spera che notino l’impegno che i loro datori di lavoro hanno fatto nel migliorare la loro esperienza da dipendenti.
Assegnare campioni di impegno. Designando un individuo per sostenere il processo di monitoraggio e valutazione dell’impegno, si crea un ruolo chiave nell’organizzazione. Questa persona dovrebbe fare da collegamento con tutte le parti interessate, compresi i manager, i dipendenti di ogni generazione e le risorse umane. Il campione dovrebbe essere responsabile di raccogliere e condividere le informazioni da tutta l’organizzazione relative all’impegno. Nelle grandi organizzazioni, questo ruolo sarà un importante canale di comunicazione che diffonde notizie, risultati, idee e feedback.
Dare la giusta discrezione ai manager. Al fine di generare un monitoraggio e un progresso di successo dell’impegno, è raccomandato ed essenziale che ai manager sia data la giusta discrezione e autorità nella gestione dei dipendenti. Poiché i millennial sono altamente basati sulle relazioni e richiedono feedback frequenti e specifici, i manager devono avere il potere di premiare e riconoscere quando appropriato. Senza questo potere, le organizzazioni avranno difficoltà ad eseguire le loro strategie di coinvolgimento. L’esecuzione della strategia è importante quanto avere la strategia stessa, poiché i livelli di coinvolgimento dei dipendenti sono il risultato della strategia.
Le organizzazioni saranno meglio posizionate per coinvolgere e mantenere i loro lavoratori semplicemente impegnandosi a capire i driver di coinvolgimento all’interno delle loro aziende e riconoscendo le differenze tra le generazioni di dipendenti.
Per i manager, le scoperte di cui sopra dovrebbero far nascere domande importanti per riflettere sulle loro strategie di coinvolgimento. Hanno considerato le giuste variabili di coinvolgimento per le loro organizzazioni? I baby boomer e i millennial sono ancora considerati la stessa cosa quando si tratta di impegno?