Con i metodi tradizionali di gestione dei progetti, il 30% del tempo e delle risorse perse sono tipicamente consumati da tecniche di spreco come il cattivo multitasking (in particolare lo scambio di compiti), la sindrome dello studente, la legge di Parkinson, i ritardi in-box, e la mancanza di priorità.
In un piano di progetto, la catena critica è la sequenza di compiti sia dipendenti dalla precedenza che dalle risorse che impedisce che un progetto sia completato in un tempo più breve, date risorse limitate. Se le risorse sono sempre disponibili in quantità illimitata, allora la catena critica di un progetto è identica al suo metodo del percorso critico.
La catena critica è un’alternativa all’analisi del percorso critico. Le caratteristiche principali che distinguono la catena critica dal percorso critico sono:
- Uso delle dipendenze (spesso implicite) delle risorse. Implicito significa che non sono incluse nella rete del progetto, ma devono essere identificate guardando i requisiti delle risorse.
- Mancanza di ricerca di una soluzione ottimale-una soluzione “abbastanza buona” è sufficiente perché:
- Per quanto si sa, non esiste un metodo analitico per trovare un optimum assoluto (cioè, avere la catena critica complessivamente più corta).
- L’incertezza intrinseca nelle stime è molto maggiore della differenza tra l’ottimo e il quasi-ottimo (soluzioni “abbastanza buone”).
- Identificazione e inserimento di buffer:
- Buffer di progetto
- Buffer di alimentazione
- Buffer di risorse (le aziende sono solitamente riluttanti a dare più risorse)
- Monitoraggio dell’avanzamento e della salute del progetto monitorando il tasso di consumo dei buffer piuttosto che le prestazioni delle singole attività rispetto al programma.
La pianificazioneCCPM aggrega le grandi quantità di tempo di sicurezza aggiunte alle attività all’interno di un progetto nei buffer per proteggere le prestazioni alla scadenza ed evitare di sprecare questo tempo di sicurezza attraverso un cattivo multitasking, la sindrome dello studente, la legge di Parkinson e l’integrazione mal sincronizzata.
La gestione dei progetti a catena critica usa la gestione dei buffer invece della gestione del valore guadagnato per valutare le prestazioni di un progetto. Alcuni project manager ritengono che la tecnica di earned value management sia fuorviante, perché non distingue il progresso sul vincolo del progetto (cioè, sulla catena critica) dal progresso sui non vincoli (cioè, su altri percorsi). La metodologia della catena degli eventi può determinare una dimensione di progetto, alimentazione e buffer di risorse.
PlanningEdit
Un piano di progetto o una struttura di ripartizione del lavoro (WBS) è creata più o meno nello stesso modo che con il percorso critico. Il piano è lavorato a ritroso da una data di completamento con ogni compito che inizia il più tardi possibile.
Una durata è assegnata ad ogni compito. Alcune implementazioni software aggiungono una seconda durata: una “best guess”, o durata con il 50% di probabilità, e una seconda durata “sicura”, che dovrebbe avere una maggiore probabilità di completamento (forse 90% o 95%, a seconda della quantità di rischio che l’organizzazione può accettare). Altre implementazioni software passano attraverso la stima della durata di ogni compito e rimuovono una percentuale fissa da aggregare nei buffer.
Le risorse sono assegnate a ogni compito, e il piano è livellato con le risorse, usando le durate aggressive. La sequenza più lunga di compiti livellati a risorse che portano dall’inizio alla fine del progetto è quindi identificata come la catena critica. La giustificazione per usare le stime al 50% è che metà delle attività finiranno presto e metà finiranno tardi, così che la varianza nel corso del progetto dovrebbe essere zero.
Riconoscendo che le attività hanno più probabilità di richiedere più tempo che meno tempo a causa della legge di Parkinson, della sindrome di Student, o altre ragioni, il CCPM usa “buffer” per monitorare la schedulazione del progetto e la performance finanziaria. La durata “extra” di ogni compito sulla catena critica – la differenza tra le durate “sicure” e le durate del 50% – è raccolta in un buffer alla fine del progetto. Allo stesso modo, i buffer sono raccolti alla fine di ogni sequenza di compiti che alimentano la catena critica. La data alla fine del buffer del progetto è data agli stakeholder esterni come data di consegna. Infine, viene stabilita una linea di base, che permette il monitoraggio finanziario del progetto.
Una metodologia alternativa di stima della durata usa la quantificazione della durata basata sulle probabilità usando la simulazione Monte Carlo. Nel 1999, un ricercatore ha applicato la simulazione per valutare l’impatto dei rischi associati ad ogni componente della struttura di ripartizione del lavoro del progetto sulla durata, il costo e la performance del progetto. Usando la simulazione Monte Carlo, il project manager può applicare diverse probabilità per vari fattori di rischio che riguardano un componente del progetto. La probabilità di accadimento può variare dallo 0% al 100% di probabilità di accadimento. L’impatto del rischio viene inserito nel modello di simulazione insieme alla probabilità di accadimento. Il numero di iterazioni della simulazione Monte Carlo dipende dal livello di tolleranza dell’errore e fornisce un grafico di densità che illustra la probabilità complessiva dell’impatto del rischio sul risultato del progetto.
ExecutionEdit
Quando il piano è completo e il progetto è pronto per iniziare, la rete del progetto è fissa e le dimensioni dei buffer sono “bloccate” (cioè, la loro durata pianificata non può essere alterata durante il progetto), perché sono usati per monitorare la pianificazione del progetto e la performance finanziaria.
Non essendoci allentamenti nella durata dei singoli compiti, le risorse sono incoraggiate a concentrarsi sul compito in questione per completarlo e passarlo alla persona o al gruppo successivo. L’obiettivo qui è di eliminare il cattivo multitasking. Questo viene fatto fornendo informazioni di priorità a tutte le risorse. La letteratura traccia un’analogia con una corsa a staffetta. Ogni elemento del progetto è incoraggiato a muoversi il più velocemente possibile: quando eseguono la loro “gamba” del progetto, dovrebbero essere concentrati sul completamento del compito assegnato il più velocemente possibile, con la minimizzazione delle distrazioni e del multitasking. In alcuni casi di studio, si dice che dei veri e propri manganelli vengono appesi alle scrivanie delle persone quando stanno lavorando su compiti critici a catena, in modo che gli altri sappiano di non interrompere. L’obiettivo, qui, è di superare la tendenza a ritardare il lavoro o a fare lavoro extra quando sembra esserci tempo. La letteratura CCPM contrasta questo con la gestione “tradizionale” del progetto che monitora le date di inizio e completamento delle attività. CCPM incoraggia le persone a muoversi il più velocemente possibile, indipendentemente dalle date.
Perché la durata delle attività è stata pianificata al 50% di probabilità, c’è pressione sulle risorse per completare le attività della catena critica il più velocemente possibile, superando la sindrome dello studente e la legge di Parkinson.
MonitoraggioModifica
Secondo i sostenitori, il monitoraggio è, in qualche modo, il più grande vantaggio del metodo della Catena Critica. Poiché i singoli compiti variano in durata dalla stima del 50%, non ha senso cercare di forzare ogni compito a completare “in tempo”; le stime non possono mai essere perfette. Invece, monitoriamo i buffer creati durante la fase di pianificazione. Un grafico di febbre o un grafico simile può essere creato e pubblicato per mostrare il consumo di buffer in funzione del completamento del progetto. Se il tasso di consumo del buffer è basso, il progetto è sull’obiettivo. Se il tasso di consumo è tale che è probabile che ci sia poco o nessun buffer alla fine del progetto, allora devono essere sviluppate azioni correttive o piani di recupero per recuperare la perdita. Quando il tasso di consumo del buffer supera qualche valore critico (approssimativamente: il tasso in cui ci si può aspettare che tutto il buffer sia consumato prima della fine del progetto, con conseguente ritardo nel completamento), allora questi piani alternativi devono essere implementati.