Dell Inc. Storia

Prospettive dell’azienda:

Dell è stata fondata nel 1984 da Michael Dell, il più longevo amministratore delegato dell’industria informatica, con un semplice concetto: vendendo sistemi informatici direttamente ai clienti, Dell poteva capire meglio le loro esigenze e fornire in modo efficiente le soluzioni informatiche più efficaci per soddisfare tali esigenze. Questo modello di business diretto elimina i rivenditori che aggiungono tempo e costi inutili, o che possono diminuire la comprensione di Dell delle aspettative dei clienti. Il modello diretto permette all’azienda di costruire ogni sistema su ordinazione e di offrire ai clienti sistemi potenti e riccamente configurati a prezzi competitivi. Dell introduce anche l’ultima tecnologia rilevante molto più rapidamente delle aziende con canali di distribuzione indiretti che si muovono lentamente, girando l’inventario in media ogni tre giorni.

Date chiave:

1984: Michael Dell fonda la Dell Computer Corporation. 1988: L’azienda viene quotata in borsa con 3,5 milioni di azioni. 1991: Dell introduce il suo primo PC notebook. 1993: Dell fonda delle filiali in Australia e Giappone. 1996: L’azienda inizia a vendere su Internet. 1997: Dell introduce una linea di workstation. 2001: L’azienda guadagna la quota principale del mercato globale dei PC. 2003: Riflettendo i suoi crescenti interessi, l’azienda cambia nome in Dell Inc. 2004: Michael Dell annuncia che si dimetterà da CEO ma rimarrà presidente.

2006: Perde la posizione di produttore di PC numero 1 al mondo a favore di Hewlett Packard.

2007: Ken Rollins si dimette da CEO, e Michael Dell riprende il ruolo di CEO.

2011: Dell scende al terzo posto, dietro Lenovo e HP come il più grande produttore mondiale di PC.

2013: Dell annuncia un leveraged buyout da Silver Lake Partners, parzialmente finanziato da Microsoft. La transazione deve ancora essere approvata dagli azionisti.

Storia dell’azienda:

Lungo il più grande venditore di computer a vendita diretta del mondo, Dell Inc. è stato un tempo il principale venditore di sistemi informatici nel mondo, catturando una quota di mercato globale di oltre il 15%. Dell commercializza personal computer desktop, notebook, server di rete, stazioni di lavoro, computer palmari, monitor, stampanti, prodotti di archiviazione di fascia alta e una varietà di periferiche e software. L’azienda si è anche spostata nell’arena dell’elettronica di consumo, offrendo televisori LCD, proiettori e altri prodotti. Dell produce la maggior parte dei prodotti che vende, mantenendo sei impianti di produzione in tutto il mondo, situati a Austin, Texas; Nashville, Tennessee; Eldorado do Sul, Brasile; Limerick, Irlanda; Penang, Malaysia; e Xiamen, Cina. Circa due terzi dei ricavi sono generati nelle Americhe, con il 22% proveniente da Europa, Medio Oriente e Africa e con la regione Asia-Pacifico che rappresenta il restante 11%. Dell vende le sue apparecchiature direttamente ai consumatori, alle piccole e grandi imprese, alle agenzie governative e alle istituzioni sanitarie ed educative attraverso rappresentanti di vendita dedicati, vendite telefoniche e online attraverso il sito web dell’azienda.

Storia iniziale

Dell è stata fondata da Michael Dell, che ha iniziato a vendere personal computer dalla sua stanza del dormitorio come matricola all’Università del Texas a Austin. Dell comprava parti all’ingrosso, le assemblava in cloni di computer IBM e le vendeva per corrispondenza ai clienti che non volevano pagare i prezzi più alti dei negozi di computer. Lo schema fu un successo immediato. Presto incassò 80.000 dollari al mese, e nel 1984 abbandonò la scuola, incorporando la sua attività come Dell Computer Corporation (anche se inizialmente avrebbe fatto affari come PC’s Limited).

All’epoca, l’industria dei PC era dominata da grandi aziende come IBM, mentre aziende più piccole e meno conosciute vendevano cloni IBM con un forte sconto. La Dell usò il marketing diretto a basso costo per vendere meno dei computer più conosciuti che venivano venduti attraverso queste reti di rivenditori con alti costi di gestione. Dell mise annunci nelle riviste di computer, orientando la sua merce agli acquirenti che erano abbastanza sofisticati da riconoscere merce di alta qualità a prezzi bassi. I clienti facevano ordini alla Dell componendo un numero verde. Come risultato di questi metodi, i computer della Dell divennero il primo marchio nel mercato del direct-mail.

Dell raggiunse vendite di 6 milioni di dollari nel suo primo anno completo di attività, avvicinandosi ai 40 milioni di dollari l’anno successivo. Dell assunse l’ex banchiere d’investimento E. Lee Walker come presidente nel 1986 per aiutare a gestire la crescita esplosiva della sua azienda. Nel 1987 Dell deteneva una posizione dominante nel mercato della vendita per corrispondenza, ma era chiaro che l’azienda doveva andare oltre la vendita per corrispondenza se voleva continuare a crescere. Per realizzare questo obiettivo l’azienda aveva bisogno di uno staff di gestione professionale più grande, e Dell assunse un gruppo di dirigenti di marketing dalla Tandy Corporation, un altro produttore di PC a basso costo. Il gruppo costruì una forza di vendita in grado di commercializzare alle grandi aziende e mise insieme una rete di rivenditori a valore aggiunto, che assemblavano pacchetti di componenti di computer da vendere in mercati specializzati.

Il team di Tandy aiutò presto ad aumentare i margini lordi al 31%, dal 23% dell’anno precedente. Piuttosto che limitarsi a tagliare i prezzi dei concorrenti, fissarono i prezzi in relazione ai costi dell’azienda. Il nuovo dipartimento di marketing si trovò presto nei guai con Michael Dell, tuttavia. Le battaglie scoppiarono sui budget pubblicitari e sul numero di venditori necessari per le aziende e i rivenditori. Mentre Dell credeva che il nuovo team non capisse la vendita diretta e stava cercando di creare un dipartimento di marketing tradizionale con una forza di vendita troppo grande, il gruppo Tandy sosteneva che Dell non aveva la pazienza di aspettare che la forza di vendita desse i suoi frutti. All’inizio del 1988, la maggior parte del gruppo Tandy si era dimessa o era stata costretta ad andarsene.

Nonostante, l’azienda continuò a crescere rapidamente, aprendo un ufficio a Londra che vendette 4 milioni di dollari di computer durante un mese nel 1988. Dell formò anche una filiale canadese. All’inizio del 1988 l’azienda formò varie divisioni per aumentare il suo profilo tra gli acquirenti aziendali, governativi ed educativi. Con un fatturato di 159 milioni di dollari nel 1987, l’azienda si quotò in borsa nel giugno 1988, vendendo 3,5 milioni di azioni a 8,50 dollari per azione.

Aumento della concorrenza alla fine degli anni ’80

L’azienda dovette comunque affrontare diverse sfide. Annunciando il proprio clone del nuovo sistema di computer PS/2 di IBM molto prima che fosse effettivamente pronto, Dell in seguito ebbe problemi a riprodurre aspetti importanti dell’architettura del PS/2, e i computer subirono notevoli ritardi, mettendo in imbarazzo la giovane azienda. Inoltre, Dell dovette affrontare la concorrenza di diversi produttori giapponesi, che offrivano cloni IBM a prezzi bassi. Inoltre, avendo avuto problemi a soddisfare la domanda, Dell usò il denaro raccolto dalla sua offerta di azioni per espandere la capacità e lo spazio del magazzino, lasciando l’azienda con poco contante. Quando sopravvalutò la domanda durante il quarto trimestre del 1988, l’azienda improvvisamente non aveva più contanti e i magazzini erano pieni di computer invenduti.

Dell rispose alla crescente concorrenza aumentando il livello di sofisticazione tecnica dei suoi computer. Metà delle sue vendite del 1988 provenivano da PC che usavano il microprocessore 80386 della Intel Corporation, il chip per PC più potente dell’epoca, e l’azienda iniziò a produrre file server usando il sofisticato sistema operativo Unix. Dell assunse anche l’informatico Glenn Henry da IBM per lavorare allo sviluppo del prodotto. Scartando i primi tentativi dell’azienda di clonare il PS/2 di IBM, Henry iniziò nuovi piani per produrre cloni. Henry costruì lo staff di ricerca e sviluppo di Dell da quasi nulla a 150 ingegneri, che iniziarono a lavorare su come combinare la funzione di diversi chip in un solo chip. Quando Intel rilasciò il suo microprocessore 486, Dell iniziò ad accelerare la commercializzazione dei computer che potevano utilizzarlo. Un altro degli obiettivi di Henry era la grafica di alta qualità, che richiedeva monitor migliori e circuiti speciali. Entro la metà del 1989 Dell aveva finito i tentativi iniziali di hardware grafico, dandole un’incursione nella fascia più alta del mercato dei PC.

Nonostante questi progressi, Dell aveva ancora un budget di ricerca e sviluppo di 7 milioni di dollari, rispetto alle centinaia di milioni spesi da concorrenti più grandi come IBM. La quota di Dell nel mercato dei PC era solo dell’1,8%, ma stava ancora crescendo rapidamente. Le vendite statunitensi per il 1989 raggiunsero i 257,8 milioni di dollari, mentre le vendite in Gran Bretagna salirono a 40 milioni di dollari e una filiale nella Germania occidentale raggiunse il punto di pareggio.

Dell si considerava tanto un’azienda di marketing quanto un’azienda di hardware, e il suo personale di vendita giocava un ruolo importante nei suoi successi. Il personale di vendita della Dell si allenava per sei settimane o più prima di prendere posto alle cabine telefoniche, e, insieme ai loro manager, tenevano riunioni settimanali per discutere i reclami dei clienti e le possibili soluzioni. Oltre a rispondere alle domande e a prendere gli ordini, il personale di vendita era addestrato a promuovere i prodotti. Aiutavano gli acquirenti a personalizzare gli ordini, vendendo loro più memoria o modem integrati. Gli ordini venivano poi inviati alla vicina fabbrica della Dell, dove venivano evasi entro cinque giorni. Il sistema di telemarketing permetteva anche alla Dell di raccogliere informazioni sui suoi clienti, aiutando l’azienda a individuare opportunità ed errori molto più rapidamente della maggior parte delle altre aziende di PC.

Nel 1990 Dell creò delle filiali in Italia e Francia e un centro di produzione a Limerick, Irlanda, per servire i clienti in Europa, Medio Oriente e Africa. Iniziò anche a vendere alcuni computer attraverso i grandi negozi di computer, la cui strategia ad alto volume e basso margine di profitto completava le operazioni consolidate di Dell. L’azienda stava facendo anche importanti incursioni aziendali, sviluppando sistemi informatici client/server con Andersen Consulting, per esempio, e introducendo potenti server che utilizzavano il sistema operativo Unix. Come risultato, il 40% dei 546 milioni di dollari di vendite di Dell nel 1990 proveniva dal mondo aziendale, rispetto al 15% del 1987. Dell divenne il sesto più grande produttore di PC negli Stati Uniti – dal numero 22 nel 1989 – e mantenne uno staff di 2.100 persone. Inoltre, l’enfasi dell’azienda sulla soddisfazione del cliente ha dato i suoi frutti, dato che è stata classificata numero uno nel primo sondaggio di J.D. Powers Associates sulla soddisfazione del cliente dei PC.

Quell’anno, tuttavia, Dell acquistò troppi chip di memoria e fu costretta ad abbandonare un progetto per avviare una linea di stazioni di lavoro. Come risultato, i profitti del 1990 scesero del 65% a 5 milioni di dollari, nonostante il raddoppio delle vendite dell’azienda.

Guerre dei prezzi nei primi anni ’90

Anche in questo periodo, i tradizionali canali di mercato dei PC erano in movimento. Con una recessione che smorzava le vendite, i produttori di PC si impegnarono in una furiosa guerra dei prezzi che si tradusse in un crollo dei profitti quasi generale. Compaq, IBM e Apple ebbero tutti un calo dei profitti o furono costretti a licenziare dipendenti. Inoltre, Compaq intentò una causa contro Dell, che alla fine vinse, sostenendo che la pubblicità di Dell faceva dichiarazioni diffamatorie contro Compaq. Ciononostante, la recessione economica ha effettivamente beneficiato Dell. Mentre i clienti avevano meno soldi, avevano ancora bisogno di PC, e comprarono i cloni IBM di Dell, economici ma tecnologicamente innovativi, in numero record. Di conseguenza, le vendite annuali schizzarono verso 1 miliardo di dollari.

Nei primi anni ’90, i computer delle dimensioni di un notebook erano il segmento del mercato dei PC in più rapida crescita, e Dell dedicò risorse alla produzione del suo primo modello di notebook, che rilasciò nel 1991. L’anno successivo introdusse un modello di notebook a colori e commercializzò anche PC che utilizzavano il veloce microchip 486 di Intel.

Mentre la guerra dei PC continuava, Compaq, che era stato un produttore di prezzi più alti sottolineando la sua ingegneria di qualità, si riposizionò per sfidare Dell, rilasciando un PC di fascia bassa al prezzo di soli 899 dollari e migliorando il suo servizio clienti. La nuova concorrenza colpì i margini della Dell, costringendola a tagliare i prezzi dei suoi computer fino a 1.400 dollari per mantenere la sua quota di mercato. Dell poteva permettersi tagli di prezzo così drastici perché i suoi costi operativi erano solo il 18% delle entrate, rispetto al 36% di Compaq. La concorrenza ha anche costretto Dell ad abbandonare i suoi tentativi di sottolineare la sua ingegneria. I dirigenti della Dell iniziarono a parlare dei computer come prodotti di consumo simili agli elettrodomestici, sminuendo l’importanza della tecnologia. Riflettendo questa maggiore enfasi sul marketing, la Dell iniziò a vendere un catalogo di periferiche per computer e software fatti da altre aziende; presto si espanse in macchine fax e compact disc. Il database della Dell, contenente informazioni sulle abitudini di acquisto di più di 750.000 dei suoi clienti, è stato determinante in questo sforzo.

Per la fine del 1992 la linea di prodotti Dell ebbe difficoltà tecnologiche, in particolare nel mercato dei notebook. Nel 1993 problemi di qualità costrinsero l’azienda a cancellare una serie di computer portatili prima ancora che fossero introdotti, causando un addebito di 20 milioni di dollari sui guadagni. Si prevedeva che l’azienda avrebbe detenuto una quota del 3,5% del mercato dei PC nel 1993, ma la Digital Equipment Corporation, che si concentrava sui minicomputer, superò comunque la Dell come la più grande società di vendita per corrispondenza di computer. Per combattere la linea di PC economici di Compaq, Dell introdusse la sua linea Dimensions by Dell di PC a basso costo. Le vendite dell’anno raggiunsero i 2 miliardi di dollari, e Dell fece una seconda offerta di azioni per 148 milioni di dollari.

Durante i primi anni ’90 Dell tentò anche un’incursione nel marketing al dettaglio, il luogo più popolare tra i consumatori individuali. Nel 1990 Dell mise i suoi prodotti nei Soft Warehouse Superstores (poi rinominati CompUSA) e nel 1991 si spostò in Staples, una catena di forniture per ufficio a prezzi scontati. La Dell accettò di permettere ai negozi di vendere i prodotti a prezzi di vendita per corrispondenza, una politica che presto causò alla Dell un sacco di problemi. Il valore dei computer esistenti sugli scaffali dei negozi crollava ogni volta che Dell offriva un nuovo computer attraverso le sue vendite dirette, e Dell doveva compensare i rivenditori per quella perdita. Con il suo canale di vendita diretta, la Dell non aveva mai avuto inventari di vecchi computer che non poteva vendere, perché ognuno di quei computer era fatto specificamente per riempire l’ordine di un consumatore. Dell abbandonò il mercato al dettaglio alla fine del 1993.

Con la guerra dei prezzi che continuava, Dell tagliò ancora i prezzi all’inizio del 1993 ed estese il periodo della sua garanzia. L’aumento della concorrenza e gli errori tecnici avevano danneggiato la Dell, tuttavia, e nonostante la crescita delle vendite, l’azienda annunciò una perdita trimestrale di oltre 75 milioni di dollari nel 1993, la sua prima perdita in assoluto. Dell attribuì molti dei problemi a difficoltà interne causate dalla sua incredibile crescita. Rispose svalutando i PC basati su una tecnologia obsoleta e ristrutturando la sua divisione notebook e le operazioni europee.

Come la maggior parte dei suoi concorrenti, Dell fu danneggiata da un consolidamento industriale che ebbe luogo nei primi anni ’90. Il consolidamento ha anche offerto un’opportunità, tuttavia, poiché Dell ha lottato per conquistare quote di mercato da aziende che stavano fallendo. Dell si mosse aggressivamente nei mercati al di fuori degli Stati Uniti, compresa l’America Latina, dove Xerox iniziò a vendere computer Dell nel 1992. Nel 1993, il 36% delle vendite di Dell erano all’estero. Quell’anno, Dell entrò nella regione Asia-Pacifico stabilendo filiali in Australia e Giappone.

Espansione della fine degli anni ’90

Dopo una perdita di 36 milioni di dollari nel 1994, Dell si riprese in modo spettacolare, riportando profitti di 149 milioni di dollari nel 1995. Quell’anno, l’azienda introdusse computer portatili basati su Pentium e un popolare PC a doppio processore. L’azienda è cresciuta di quasi il 50% quell’anno e il successivo, portando la sua quota di mercato a circa il 4% ed entrando nella schiera dei primi cinque venditori di computer nel mondo.

L’espansione continuò su molti fronti nel 1996. Dell introdusse una linea di server di rete e fu presto l’azienda in più rapida crescita in quel settore. L’azienda aprì anche un impianto di produzione a Penang, in Malesia. Lo sviluppo più importante di quell’anno, tuttavia, fu l’espansione di Dell nella vendita diretta ai consumatori su Internet. Nel giro di tre anni, Dell vendeva 30 milioni di dollari al giorno su Internet, il che avrebbe rappresentato il 40% delle entrate complessive dell’azienda. Dell raggiunse un’invidiabile efficienza usando Internet per coordinare gli ordini dei consumatori con i propri ordini di pezzi dai fornitori. Il sito web dell’azienda forniva anche supporto tecnico e permetteva ai consumatori di seguire i loro ordini dalla produzione alla consegna.

Dell continuò la sua crescita esponenziale nel 1997 e 1998, raggiungendo profitti di 944 milioni di dollari nel 1998. L’azienda introdusse nuovi prodotti e servizi, tra cui una linea di workstation, un programma di leasing per consumatori individuali e una linea di prodotti di archiviazione con il marchio PowerVault. Dell ha anche ampliato i suoi impianti di produzione negli Stati Uniti e in Europa. Nel 1998 stabilì un centro di produzione e clienti a Xiamen, in Cina, portando il numero dei suoi stabilimenti all’estero a tre. Quando Dell vendette il suo decimilionesimo computer nel 1997, era al quarto posto dietro IBM, Hewlett-Packard e Compaq nell’industria dei computer. A metà del 1998, aveva catturato il 9% del mercato e il secondo posto.

Seguendo il successo delle sue vendite dirette su Internet, Dell ha aperto un superstore online di prodotti legati ai computer nel 1999. Gigabuys.com offriva hardware, software e periferiche per computer a basso prezzo da varie aziende del settore, anche se Dell continuava a vendere i propri prodotti su www.dell.com. L’azienda ha anche ampliato le sue offerte Internet nel 1999 con Dellnet, un servizio di accesso a Internet per i clienti Dell. Altri due impianti di produzione furono aggiunti alla rete di produzione globale dell’azienda quell’anno, situati a Nashville, Tennessee; e Eldorado do Sul, Brasile. Per l’anno fiscale terminato nel gennaio 2000, Dell ha riportato un reddito netto di 1,86 miliardi di dollari su un fatturato totale di 25,26 miliardi di dollari.

Primi anni 2000: Sopravvivere alla flessione globale dei PC, Diversificare

Quando l’industria globale dei PC cadde nel suo peggior crollo di sempre durante il 2000, Dell rispose iniziando una guerra dei prezzi alla quale i suoi rivali furono lenti a rispondere, fornendo alla Dell la possibilità di aumentare ulteriormente la sua quota di mercato. Come risultato, nel 2001 Dell riuscì a guadagnare per la prima volta il primo posto a livello globale nelle vendite di PC, con una quota mondiale del 13%. La flessione ha anche innescato la creazione di un concorrente più formidabile sotto forma di Hewlett-Packard, che ha acquisito Compaq in questo periodo. Dell ha anche risposto al crollo dei PC spingendosi aggressivamente nel mercato dei server Internet, un settore più redditizio di quello dei PC. Ha lanciato un’altra guerra dei prezzi nella fascia bassa del mercato dei server, che ha tagliato un po’ i suoi margini ma le ha permesso di guadagnare quote. Dell prese di mira anche altri settori con margini più alti. Continuò la sua spinta nel mercato dello storage alla fine del 2001 entrando in un’alleanza con EMC Corporation per sviluppare una nuova linea di sistemi di data-storage, ed entrò nel mercato delle apparecchiature di rete di fascia bassa usate dalle piccole imprese, lanciando la sua linea PowerConnect di switch di rete nel 2001. Infine, Dell rimase saldamente in attivo – mentre i suoi rivali stavano perdendo soldi – attraverso un importante programma di taglio dei costi. L’azienda ha fatto i primi licenziamenti significativi nella sua storia, tagliando 5.700 posti di lavoro dal libro paga durante il 2001 e prendendo quasi 600 milioni di dollari in spese relative alle azioni di ristrutturazione. Gli oneri hanno ridotto i profitti, ma Dell è riuscita comunque a registrare un utile netto di 1,78 miliardi di dollari su un fatturato di 31,17 miliardi di dollari per il 2002.

Anche se Michael Dell rimase saldamente al comando dell’azienda che aveva fondato come presidente e CEO, Kevin B. Rollins stava prendendo sempre più il controllo delle operazioni quotidiane alla Dell Computer ed era stato determinante nelle manovre che avevano permesso all’azienda di guadagnare terreno sui suoi rivali durante il crollo dell’industria. Rollins aveva fatto da consulente per Dell mentre era impiegato nella società di consulenza Bain & Company, prima di entrare in Dell nel 1996 come vicepresidente senior. È stato nominato vicepresidente nel 1997 e poi è diventato presidente e chief operating officer nel 2001. L’assunzione delle redini operative da parte di Rollins ha permesso a Michael Dell di concentrarsi maggiormente sulla pianificazione strategica a lungo termine.

Continuando a cercare nuove strade per la crescita – mentre mirava a raddoppiare i ricavi a 60 miliardi di dollari entro l’anno fiscale 2007 – Dell Computer si diversificò ulteriormente. Durante il 2002 l’azienda è entrata nel mercato dei computer palmari lanciando la sua linea Axim di assistenti digitali personali (PDA). All’inizio del 2003 ha debuttato la sua linea di stampanti rivolta sia alle imprese che ai consumatori. Più tardi quell’anno Dell ha guadagnato un appiglio nella spietata industria dell’elettronica di consumo introducendo televisori LCD a schermo piatto, lettori di musica digitale e un servizio di musica online. Con le aziende che tengono sotto stretto controllo la spesa per i PC, Dell nel 2002 ha tentato di ottenere ulteriori vendite dai consumatori installando chioschi nei centri commerciali dove i clienti potevano vedere e provare i computer, le stampanti e altri prodotti Dell prima di effettuare gli ordini online o per telefono. All’inizio del 2003, in una prova, l’azienda ha allestito il suo primo Dell store-within-a-store all’interno di un outlet Sears, Roebuck & Company.

L’allargamento degli interessi della società ha preso una forma abbastanza concreta a metà del 2003 attraverso l’abbreviazione del nome dell’azienda in semplicemente Dell Inc. La diversificazione di Dell, insieme a grandi aumenti nelle spedizioni di prodotti ad alto margine di profitto come i server, i computer portatili e le apparecchiature di archiviazione, ha spinto l’azienda a nuove altezze nel 2004. Il reddito netto è salito del 25% quell’anno, raggiungendo 2,65 miliardi di dollari, mentre i ricavi sono balzati del 17%, a 41,44 miliardi di dollari. Poco dopo la pubblicazione di questi risultati stellari, Michael Dell, la persona con la più lunga permanenza come amministratore delegato di una grande azienda informatica statunitense, ha annunciato che avrebbe ceduto il suo titolo di amministratore delegato a Rollins nel luglio 2004, ma sarebbe rimasto attivamente coinvolto nella società come presidente.

Ken Rollins ha goduto di alcuni anni di successo come amministratore delegato fino a quando si è dimesso all’inizio di gennaio 2007 dopo 5 trimestri di guadagni al di sotto delle aspettative di Wall Street e le crescenti lamentele dei consumatori per un servizio clienti scadente e componenti difettosi utilizzati nel processo di produzione. Dopo la sua partenza, Michael Dell è tornato come CEO, dove è rimasto fino al momento di questo scritto (marzo 2013).

Tuttavia, Michael Dell non è stato in grado di trasformare sostanzialmente il modello di business in un’epoca di diminuzione degli acquisti di PC e l’ascesa di Apple. Alla fine degli anni 2000, l’approccio “configurabile su ordinazione” di Dell alla produzione, che consegnava singoli PC configurati secondo le specifiche stabilite dal consumatore, dagli impianti di produzione statunitensi, non era più competitivo con i produttori asiatici ad alto volume. I PC sono diventati una commodity che si vende in centinaia di dollari rispetto alle migliaia quando Dell ha goduto del suo più grande successo.

Come risultato di una quota di mercato in declino, guadagni più bassi, e modelli di business insostenibili – Michael Dell ha cercato di trasformare la dipendenza dell’azienda dal mercato dei PC commoditizzati, entrando nel business dei server e del software. Ma Dell non è stata in grado di convincere i mercati che si trasformerà con successo nell’era post-PC. Di conseguenza, nel 2013, Dell ha annunciato un accordo di leveraged buyout che avrebbe portato l’azienda di nuovo privata. Questo permetterebbe all’azienda di ristrutturarsi senza gli oneri onerosi di tasse più alte e le aspettative degli azionisti. Il prezzo rappresenta un piccolo premio rispetto agli attuali prezzi delle azioni intorno ai 13,50 dollari per azione, e molto più basso dell’high water mark di 65 dollari per azione.

Unità operative principali: Dell Americas; Dell Asia Pacific – Japan; Dell Europe, Middle East and Africa.

Principali concorrenti: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation; Apple Computer, Inc.; Gateway, Inc.; Sun Microsystems, Inc.

Altre letture:

• “Dell Computer: Selling PCs Like Bananas,” Economist, 5 ottobre 1996.
• Dell, Michael, con Catherine Fredman, Direct from Dell: Strategies That Revolutionized an Industry, New York: HarperBusiness, 1999.
• Forest, Stephanie Anderson, “PC Slump? What PC Slump?”, Business Week, 1 luglio 1991, p. 66.
• Holstein, William J., “Dell: One Computer, Two CEOs,” CEO Magazine, novembre 2003, pp. 30-35.
• Jones, Kathryn, “Bad News for Dell Computer,” New York Times, 15 luglio 1993, p. C3.
• Kelly, Kevin, “Dell Computer Hits the Drawing Board,” Business Week, 24 aprile 1989, p. 138.
• ——, “Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers”, Business Week, 13 giugno 1988, p. 61.
• Koehn, Nancy F., “Michael Dell,” in Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell, Boston: Harvard Business School Press, 2001, pp. 259-305.
• McCartney, Scott, “Michael Dell–and His Company–Grows Up,” Wall Street Journal, January 31, 1995, p. B1.
• McWilliams, Gary, “Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit,” Wall Street Journal, 11 novembre 2003, p. B1.
• ——, “Dell’s Founder to Step Down As CEO,” Wall Street Journal, 5 marzo 2004, p. A10.
• ——, “Dell’s New Push: Cheaper Laptops Built to Order,” Wall Street Journal, 17 giugno 1999, p. B1.
• ——, “System Upgrade: Dell cerca modi per riaccendere il fuoco che aveva da giovane”, Wall Street Journal, 31 agosto 2000, p. A1.
• Morris, Betsy, “Can Michael Dell Escape the Box?”Fortune, 16 ottobre 2000, pp. 92-96+.
• Park, Andrew, Faith Keenan, e Cliff Edwards, “Whose Lunch Will Dell Eat Next?”, Business Week, 12 agosto 2002, pp. 66-67.
• Park, Andrew, e Peter Burrows, “Dell, the Conqueror: Now the King of Cutthroat Pricing Is Looking Beyond PCs,” Business Week, September 24, 2001, pp. 92-93+.
• ——, “What You Don’t Know About Dell,” Business Week, November 3, 2003, pp. 76-82+.
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• Serwer, Andy, “Dell Does Domination,” Fortune, 21 gennaio 2002, pp. 70-75.
• “You’ll Never Walk Alone,” Economist, 26 giugno 1999.
• “Dell Enters Into Agreement to be Acquired by Michael Dell and Silver Lake”, 5 febbraio 2013.