Dell Inc. Története

Vállalati kilátások:

A Dell-t 1984-ben Michael Dell, a számítógépipar leghosszabb ideje hivatalban lévő vezérigazgatója alapította egy egyszerű koncepció alapján: a Dell a számítógépes rendszereket közvetlenül az ügyfeleknek értékesítve tudja legjobban megérteni az igényeiket, és hatékonyan biztosítani a leghatékonyabb számítógépes megoldásokat ezen igények kielégítésére. Ez a közvetlen üzleti modell kiküszöböli azokat a kiskereskedőket, amelyek felesleges időt és költséget jelentenek, vagy csökkenthetik a Dell ismereteit az ügyfelek elvárásairól. A közvetlen modell lehetővé teszi a vállalat számára, hogy minden rendszert megrendelésre készítsen, és a vásárlóknak nagy teljesítményű, gazdagon konfigurált rendszereket kínáljon versenyképes áron. A Dell emellett sokkal gyorsabban vezeti be a legújabb releváns technológiát, mint a lassú mozgású, közvetett értékesítési csatornákkal rendelkező vállalatok, átlagosan háromnaponta átforgatva a készleteket.

Főbb dátumok:

1984: Michael Dell megalapítja a Dell Computer Corporationt. 1988: A vállalat 3,5 millió részvényt bocsát a tőzsdére. 1991: A Dell bemutatja első notebook PC-jét. 1993: A Dell leányvállalatokat alapít Ausztráliában és Japánban. 1996: A vállalat megkezdi az internetes értékesítést. 1997: A Dell bevezeti a munkaállomások termékcsaládját. 2001: A vállalat vezető szerepet szerez a globális PC-piacon. 2003: Szélesedő érdeklődési körét tükrözve a vállalat nevét Dell Inc. névre változtatja. 2004: Michael Dell bejelenti, hogy lemond a vezérigazgatói posztról, de továbbra is elnök marad.

2006: Elveszíti a világ első számú PC-gyártójának rangját a Hewlett Packarddal szemben.

2007: Ken Rollins lemond a vezérigazgatói posztról, és Michael Dell veszi át újra a vezérigazgatói szerepet.

2011: A Dell a világ legnagyobb PC-gyártója a Lenovo és a HP mögött a 3. helyre esik vissza.

2013: A Dell bejelenti a Silver Lake Partners által végrehajtott, részben a Microsoft által finanszírozott tőkeáttételes felvásárlást. A tranzakciót a részvényeseknek még jóvá kell hagyniuk.

A vállalat története:

A Dell Inc. hosszú ideig a világ legnagyobb közvetlen értékesítésű számítógép-forgalmazója volt, egy időben a világ vezető számítógépes rendszereket értékesítő vállalata, amely több mint 15 százalékos globális piaci részesedéssel rendelkezett. A Dell asztali személyi számítógépeket, noteszgépeket, hálózati szervereket, munkaállomásokat, kézi számítógépeket, monitorokat, nyomtatókat, csúcskategóriás tárolóeszközöket, valamint különféle számítógépes perifériákat és szoftvereket forgalmaz. A cég a szórakoztató elektronika területére is belépett, LCD televíziókat, projektorokat és egyéb termékeket kínál. A Dell az általa értékesített termékek többségét maga gyártja, világszerte hat gyártóüzemet tart fenn, amelyek a texasi Austinban, a Tennessee állambeli Nashville-ben, a brazíliai Eldorado do Sulban, az írországi Limerickben, a malajziai Penangban és a kínai Xiamenben találhatók. A bevételek mintegy kétharmada Amerikában keletkezik, 22 százalékuk Európából, a Közel-Keletről és Afrikából származik, a fennmaradó 11 százalékot pedig az ázsiai és csendes-óceáni régió adja. A Dell közvetlenül a fogyasztók, kis- és nagyvállalatok, kormányzati szervek, valamint egészségügyi és oktatási intézmények számára értékesíti berendezéseit külön erre a célra kijelölt értékesítési képviselők, telefonos értékesítés, valamint a vállalat weboldalán keresztül online.

Kora története

A Dell céget Michael Dell alapította, aki az austini Texasi Egyetem elsőéves hallgatójaként kezdett el személyi számítógépeket árulni kollégiumi szobájából. A Dell nagykereskedésben vásárolt alkatrészeket, ezeket IBM számítógépek klónjaivá szerelte össze, és postai úton adta el azoknak az ügyfeleknek, akik nem akarták kifizetni a számítógépboltok által felszámított magasabb árakat. A rendszer azonnal sikert aratott. Hamarosan havi 80 000 dollárt keresett, és 1984-ben otthagyta az iskolát, és vállalkozását Dell Computer Corporation néven jegyezte be (bár kezdetben PC’s Limited néven működött).

A PC-ipart akkoriban olyan nagy cégek uralták, mint az IBM, míg kisebb, kevésbé ismert csomagküldő cégek IBM-klónokat árultak meredek árengedménnyel. A Dell az alacsony költségű direkt marketinget arra használta, hogy alulmúlja az ilyen magas költségű kereskedői hálózatokon keresztül értékesített, ismertebb számítógépek árát. Dell hirdetéseket adott fel számítógépes magazinokban, és olyan vásárlóknak szánta áruját, akik elég kifinomultak voltak ahhoz, hogy felismerjék az alacsony árú, kiváló minőségű árut. A vásárlók egy ingyenes telefonszám tárcsázásával adták le megrendeléseiket a Dellnek. E módszerek eredményeképpen a Dell számítógépei lettek az első számú márkanév a direkt postai piacon.

A Dell az első teljes üzleti évében 6 millió dolláros forgalmat ért el, amely a következő évben megközelítette a 40 millió dollárt. A Dell 1986-ban felvette a korábbi befektetési bankárt, E. Lee Walkert elnöknek, hogy segítsen megbirkózni a cég robbanásszerű növekedésével. 1987-re a Dell meghatározó pozíciót foglalt el a csomagküldő piacon, de egyértelmű volt, hogy a cégnek túl kell lépnie a csomagküldésen, ha tovább akar növekedni. E cél eléréséhez a cégnek nagyobb szakmai vezetőségre volt szüksége, és a Dell felvett egy csoport marketingvezetőt a Tandy Corporationtől, egy másik olcsó PC-ket gyártó cégtől. A csoport olyan értékesítési csapatot hozott létre, amely képes volt nagyvállalatoknak értékesíteni, és értéknövelt viszonteladók hálózatát hozta létre, akik számítógép-alkatrészekből álló csomagokat állítottak össze, hogy azokat speciális piacokon értékesítsék.

A Tandy csapata hamarosan hozzájárult ahhoz, hogy a bruttó árrés az egy évvel korábbi 23 százalékról 31 százalékra emelkedjen. Ahelyett, hogy egyszerűen alákínáltak volna a versenytársak árainak, az árakat a cég költségeihez viszonyítva határozták meg. Az új marketingosztály azonban hamarosan bajba került Michael Dell-lel. Harcok robbantak ki a reklámköltségvetések és a vállalatok és viszonteladók számára szükséges értékesítői létszám miatt. Míg Dell úgy vélte, hogy az új csapat nem értett a közvetlen értékesítéshez, és egy hagyományos marketingosztályt próbált létrehozni egy túlságosan nagy értékesítési csapattal, a Tandy-csoport azt állította, hogy Dellnek nem volt elég türelme megvárni, amíg az értékesítési csapat kifizetődik. 1988 elejére a Tandy-csoport nagy része lemondott vagy kiszorult.

Ettől függetlenül a cég továbbra is gyorsan növekedett, és egy londoni irodát nyitott, amely 1988-ban egy hónap alatt 4 millió dollár értékben adott el számítógépeket. A Dell kanadai leányvállalatot is alapított. 1988 elején a cég különböző részlegeket hozott létre, hogy növelje ismertségét a vállalati, kormányzati és oktatási vásárlók körében. Az 1987-es 159 millió dolláros bejelentett forgalmat követően a cég 1988 júniusában 3,5 millió részvényt értékesített 8,50 dolláros részvényenkénti áron, majd 1988 júniusában tőzsdére ment.

A verseny erősödése az 1980-as évek végén

A cégnek azonban számos kihívással kellett szembenéznie. Az IBM új PS/2 számítógépes rendszerének saját klónját jóval annak tényleges elkészülte előtt bejelentve a Dellnek később gondjai akadtak a PS/2 architektúra fontos elemeinek reprodukálásával, és a számítógépek jelentős késedelmet szenvedtek, ami zavarba hozta a fiatal céget. Ráadásul a Dellnek több japán gyártóval kellett versenyeznie, amelyek alacsony áron kínálták az IBM klónjait. Továbbá, mivel a Dell nehezen tudta kielégíteni a keresletet, a részvénykibocsátásból származó pénzt a kapacitás és a raktárterület bővítésére fordította, így a vállalatnak kevés készpénze maradt. Amikor 1988 negyedik negyedévében túlbecsülte a keresletet, a cégnek hirtelen nem volt készpénze, és a raktárak tele voltak eladatlan számítógépekkel.

A Dell a növekvő versenyre úgy reagált, hogy növelte a számítógépek technikai fejlettségi szintjét. Az 1988-as eladásainak felét az Intel Corporation 80386-os mikroprocesszorát, az akkori legerősebb PC-chipet használó PC-k adták, és a cég elkezdett fájlszervereket gyártani a kifinomult Unix operációs rendszerrel. A Dell Glenn Henry informatikust is felvette az IBM-től, hogy a termékfejlesztésen dolgozzon. A vállalat első, az IBM PS/2 klónozására tett kísérleteit elvetve Henry új terveket kezdeményezett a klónok gyártására. Henry szinte a semmiből 150 mérnökre növelte a Dell kutatási és fejlesztési személyzetét, akik azon kezdtek el dolgozni, hogyan lehetne több chip funkcióját egy chipen egyesíteni. Amikor az Intel kiadta 486-os mikroprocesszorát, a Dell elkezdte felgyorsítani az ezt használni képes számítógépek piacra dobását. Henry másik célja a kiváló minőségű grafika volt, amihez jobb monitorokra és speciális áramköri lapokra volt szükség. 1989 közepére a Dell befejezte a grafikus hardverrel kapcsolatos kezdeti próbálkozásait, amivel betört a PC-piac felsőbb szegmensébe.

Az előrelépések ellenére a Dell kutatási és fejlesztési költségvetése még mindig 7 millió dollár volt, szemben az olyan nagyobb versenytársak, mint az IBM által elköltött több százmilliós összegekkel. A Dell részesedése a PC-piacon mindössze 1,8 százalék volt, de még így is gyorsan növekedett. Az Egyesült Államokban 1989-ben az értékesítés elérte a 257,8 millió dollárt, míg Nagy-Britanniában az eladások 40 millió dollárra nőttek, és egy nyugat-németországi fióktelep megvalósította a nullszaldót.

A Dell ugyanúgy marketingcégnek tekintette magát, mint hardvercégnek, és az értékesítési munkatársak fontos szerepet játszottak a sikerekben. A Dell értékesítési munkatársai legalább hat hétig képezték magukat, mielőtt elfoglalták volna helyüket a telefonközpontokban, és vezetőikkel együtt heti rendszerességgel megbeszéléseket tartottak, hogy megvitassák az ügyfelek panaszait és a lehetséges megoldásokat. A kérdések megválaszolása és a rendelések felvétele mellett az értékesítési munkatársakat a termékek népszerűsítésére is kiképezték. Segítettek a vevőknek a megrendelések testreszabásában, több memóriát vagy beépített modemet adtak el nekik. A megrendeléseket ezután a Dell közeli gyárába küldték, ahol öt napon belül teljesítették azokat. A telemarketing-rendszer azt is lehetővé tette a Dell számára, hogy információkat gyűjtsön a vásárlóiról, így a cég sokkal gyorsabban felismerte a lehetőségeket és a hibákat, mint a legtöbb más PC-vállalat.

1990-ben a Dell leányvállalatokat hozott létre Olaszországban és Franciaországban, valamint egy gyártóközpontot az írországi Limerickben, hogy kiszolgálja az európai, közel-keleti és afrikai ügyfeleket. Egyes számítógépek értékesítését nagy számítógépes áruházakon keresztül is megkezdte, amelyek nagy volumenű, alacsony árrésű stratégiája kiegészítette a Dell kialakult tevékenységét. A cég fontos vállalati terjeszkedésbe is kezdett, például az Andersen Consultinggal közösen fejlesztett kliens/szerver számítási rendszereket, és nagy teljesítményű, Unix operációs rendszert használó szervereket vezetett be. Ennek eredményeként a Dell 1990-es 546 millió dolláros forgalmának 40 százaléka a vállalati világból származott, szemben az 1987-es 15 százalékkal. A Dell a hatodik legnagyobb PC-gyártó lett az Egyesült Államokban – az 1989-es 22. helyről -, és megtartotta 2100 fős személyzetét. Továbbá a vállalatnak a vásárlói elégedettségre helyezett hangsúlya kifizetődött, mivel a J.D. Powers Associates első, a PC-vásárlók elégedettségét vizsgáló felmérésében az első helyen végzett.

Abban az évben azonban a Dell túl sok memóriachipet vásárolt, és kénytelen volt lemondani egy munkaállomás-sorozat indítására irányuló projektről. Ennek eredményeként az 1990-es nyereség 65 százalékkal 5 millió dollárra csökkent, annak ellenére, hogy a cég forgalma megduplázódott.

Árháborúk az 1990-es évek elején

Ez idő alatt a hagyományos PC-piaci csatornák is átalakulóban voltak. Mivel a recesszió visszafogta az eladásokat, a PC-gyártók ádáz árháborúba kezdtek, ami szinte mindenhol nyereségcsökkenést eredményezett. A Compaq, az IBM és az Apple profitja csökkent, vagy elbocsátásokra kényszerült. A Compaq ráadásul pert indított a Dell ellen, amelyet végül meg is nyert, azt állítva, hogy a Dell reklámjai rágalmazó kijelentéseket tettek a Compaq ellen. Mindazonáltal a gazdasági recesszió valójában a Dellnek kedvezett. Bár a vásárlóknak kevesebb pénzük volt, még mindig szükségük volt PC-kre, és rekordszámban vásárolták a Dell olcsó, de technológiailag innovatív IBM-klónjait. Ennek következtében az éves eladások 1 milliárd dollár felé szöktek.

A kilencvenes évek elején a notebook méretű számítógépek voltak a PC-piac leggyorsabban növekvő szegmense, és a Dell erőforrásokat fordított első notebook modelljének gyártására, amelyet 1991-ben bocsátott ki. A következő évben bevezetett egy színes noteszgépmodellt, és az Intel gyors 486-os mikrochipjét használó PC-ket is forgalmazott.

A PC-háború folytatásával a Compaq, amely korábban magasabb árfekvésű gyártó volt, hangsúlyozva minőségi műszaki megoldásait, újrapozícionálta magát, hogy felvegye a versenyt a Dell-lel, és egy alacsony árfekvésű, mindössze 899 dolláros PC-t adott ki, valamint javította ügyfélszolgálatát. Az új verseny hatással volt a Dell árréseire, és arra kényszerítette, hogy piaci részesedésének megtartása érdekében akár 1400 dollárral is csökkentse a számítógépek árát. A Dell azért engedhetett meg magának ilyen meredek árcsökkentéseket, mert működési költségei a bevételeknek csak 18 százalékát tették ki, szemben a Compaq 36 százalékával. A verseny arra is rákényszerítette a Dellt, hogy felhagyjon a mérnöki teljesítményének hangsúlyozására tett kísérleteivel. A Dell vezetői a számítógépekről a háztartási gépekhez hasonló fogyasztói termékekként kezdtek beszélni, lekicsinyelve a technológia fontosságát. A marketingre helyezett fokozott hangsúlyt tükrözve a Dell más cégek által gyártott számítógép-perifériák és szoftverek katalógusát kezdte el árusítani; hamarosan a faxkészülékek és a kompaktlemezek területére is kiterjedt. Ebben az erőfeszítésben nagy szerepet játszott a Dell adatbázisa, amely több mint 750 000 vásárlójának vásárlási szokásairól tartalmazott információkat.

1992 vége felé a Dell termékcsaládja technológiai nehézségekkel küzdött, különösen a notebookok piacán. 1993-ban a minőségi problémák arra kényszerítették a céget, hogy még a bevezetés előtt törölje a noteszgépek egy sorozatát, ami 20 millió dolláros költséget jelentett az eredmény terhére. Az előrejelzések szerint a cég 1993-ban 3,5 százalékos részesedéssel rendelkezett volna a PC-piacon, de a Digital Equipment Corporation, amelynek a miniszámítógépek voltak a fő profilja, mégis megelőzte a Dell-t, mint a legnagyobb számítógépes csomagküldő céget. A Compaq olcsó PC-családjával szembeni visszavágásként a Dell bevezette a Dimensions by Dell termékcsaládot, amely olcsó PC-ket tartalmazott. Az év forgalma elérte a 2 milliárd dollárt, és a Dell második alkalommal 148 millió dolláros részvénykibocsátást hajtott végre.

A kilencvenes évek elején a Dell megkísérelte a kiskereskedelmi marketinget is, amely a legnépszerűbb helyszín az egyéni fogyasztók körében. 1990-ben a Dell a Soft Warehouse Superstores (később CompUSA-ra átnevezett) üzletekben helyezte el termékeit, 1991-ben pedig a Staples, egy diszkont irodaszer-ellátási láncba költözött. A Dell beleegyezett abba, hogy az üzletek postai rendelési áron árulják a termékeket, ami hamarosan sok bosszúságot okozott a Dellnek. A boltok polcain lévő meglévő számítógépek értéke zuhant, valahányszor a Dell új számítógépet kínált a közvetlen értékesítésen keresztül, és a Dellnek kompenzálnia kellett a kiskereskedőket a veszteségért. A közvetlen értékesítési csatornával a Dellnek soha nem voltak olyan régi számítógépekből álló készletei, amelyeket nem tudott volna eladni, mivel minden egyes ilyen számítógépet kifejezetten egy fogyasztó megrendelésének teljesítésére készítettek. A Dell 1993 végén hagyta el a kiskereskedelmi piacot.

Az árháború folytatódott, ezért a Dell 1993 elején ismét csökkentette az árakat, és meghosszabbította a garancia időtartamát. A megnövekedett verseny és a műszaki hibák azonban ártottak a Dellnek, és a növekvő eladások ellenére a cég 1993-ban 75 millió dollárt meghaladó negyedéves veszteséget jelentett be, ami az első veszteség volt a cég történetében. A Dell a problémák nagy részét a hihetetlen növekedés okozta belső nehézségeknek tulajdonította. Erre úgy reagált, hogy az elöregedő technológián alapuló PC-ket leírta, és átszervezte notebook részlegét és európai tevékenységét.

A legtöbb versenytársához hasonlóan a Dellnek is ártott az 1990-es évek elején zajló iparági konszolidáció. A konszolidáció azonban lehetőséget is kínált, mivel a Dell küzdött a megszűnő vállalatok piaci részesedésének megszerzéséért. A Dell agresszívan lépett be az Egyesült Államokon kívüli piacokra, beleértve Latin-Amerikát, ahol a Xerox 1992-ben kezdett Dell számítógépeket értékesíteni. 1993-ra a Dell értékesítésének 36 százaléka külföldön történt. Ebben az évben a Dell belépett az ázsiai-csendes-óceáni régióba, leányvállalatokat alapítva Ausztráliában és Japánban.

Kilencvenes évek végi terjeszkedés

A Dell az 1994-es 36 millió dolláros veszteség után látványosan fellendült, és 1995-ben 149 millió dolláros nyereségről számolt be. Ebben az évben a vállalat Pentium-alapú noteszgépeket és egy népszerű kétprocesszoros PC-t vezetett be. A vállalat abban az évben és a következőben közel 50 százalékkal nőtt, ezzel piaci részesedése megközelítőleg 4 százalékra emelkedett, és a vállalat bekerült a világ öt legnagyobb számítógép-értékesítője közé.

A terjeszkedés 1996-ban több fronton is folytatódott. A Dell bevezette hálózati szerverek termékcsaládját, és hamarosan a leggyorsabban növekvő vállalat lett ebben az ágazatban. A vállalat egy gyártóüzemet is nyitott a malajziai Penangban. A legfontosabb fejlemény abban az évben azonban a Dell terjeszkedése volt a közvetlenül a fogyasztóknak az interneten keresztül történő értékesítés terén. Három éven belül a Dell napi 30 millió dollárt értékesített az interneten keresztül, ami a vállalat teljes bevételének 40 százalékát tette ki. A Dell irigylésre méltó hatékonyságot ért el, amikor az internet segítségével összehangolta a fogyasztók megrendeléseit a saját, beszállítóktól érkező alkatrészrendeléseivel. A vállalat weboldala technikai támogatást is nyújtott, és lehetővé tette a fogyasztók számára, hogy nyomon kövessék megrendeléseiket a gyártástól a kiszállításig.

A Dell 1997-ben és 1998-ban is folytatta exponenciális növekedését, és 1998-ban 944 millió dolláros nyereséget ért el. A vállalat új termékeket és szolgáltatásokat vezetett be, beleértve a munkaállomások termékcsaládját, az egyéni fogyasztóknak szóló lízingprogramot, valamint a PowerVault márkanév alatt tárolási termékek termékcsaládját. A Dell emellett bővítette gyártóüzemeit az Egyesült Államokban és Európában. 1998-ban gyártási és ügyfélközpontot hozott létre a kínai Xiamenben, így tengerentúli üzemeinek száma háromra emelkedett. Mire a Dell 1997-ben eladta tízmilliomodik számítógépét, a számítógépiparban az IBM, a Hewlett-Packard és a Compaq mögött a negyedik helyen állt. Az 1998-as év közepére a piac 9 százalékát és a második helyet szerezte meg.

A közvetlen internetes értékesítés sikerét követve a Dell 1999-ben megnyitotta a számítógépekkel kapcsolatos termékek online szupermarketjét. A Gigabuys.com alacsony árú számítógépes hardvereket, szoftvereket és perifériákat kínált az iparág különböző vállalataitól, bár a Dell továbbra is saját termékeit árulta a www.dell.com címen. A vállalat 1999-ben bővítette internetes kínálatát is a Dellnet-tel, a Dell ügyfelei számára nyújtott internet-hozzáférési szolgáltatással. Ebben az évben a cég globális termelési hálózata két további gyártóüzemmel bővült, amelyek a Tennessee állambeli Nashville-ben és a brazíliai Eldorado do Sulban találhatók. A 2000 januárjában véget ért pénzügyi évben a Dell 1,86 milliárd dolláros nettó nyereséget jelentett 25,26 milliárd dolláros összbevétel mellett.

2000-es évek eleje:

Amikor a globális PC-ipar 2000-ben az eddigi legsúlyosabb visszaesésbe került, a Dell árháborút indított, amelyre a riválisok csak lassan reagáltak, így a Dellnek lehetősége nyílt piaci részesedésének további növelésére. Ennek eredményeképpen 2001-re a Dellnek sikerült először megszereznie a PC-eladásokban a világelső helyet, 13 százalékos világméretű részesedéssel. A visszaesés egyúttal egy félelmetesebb versenytárs létrejöttét is kiváltotta a Hewlett-Packard személyében, amely ebben az időszakban vásárolta fel a Compaqot. A Dell is úgy reagált a PC-k visszaesésére, hogy agresszíven nyomult be az internetes szerverek piacára, amely a PC-knél jövedelmezőbb ágazat. Újabb árháborút indított a szerverpiac alsó szegmensében, ami némileg csökkentette az árrést, de lehetővé tette, hogy részesedést szerezzen. A Dell más, magasabb árrésű ágazatokat is megcélzott. A Dell 2001 végén tovább nyomult a tárolóeszközök piacára azáltal, hogy szövetségre lépett az EMC Corporationnel egy új adattároló rendszercsalád kifejlesztése céljából, és 2001-ben piacra lépett a kisvállalkozások által használt, alacsony árkategóriájú hálózati eszközök piacán a PowerConnect hálózati kapcsolócsalád bevezetésével. Végül, a Dell egy jelentős költségcsökkentési program révén stabilan nyereséges maradt – miközben riválisai veszteségesek voltak -. A vállalat története során először hajtott végre jelentős elbocsátásokat: 2001-ben 5700 munkahelyet szüntetett meg, és közel 600 millió dolláros költséget számolt el az átszervezésekkel kapcsolatban. A költségek csökkentették a nyereséget, de a Dell 2002-ben 31,17 milliárd dolláros bevétel mellett így is 1,78 milliárd dolláros nettó nyereséget ért el.

Bár Michael Dell elnök-vezérigazgatóként továbbra is szilárdan az általa alapított vállalat élén állt, Kevin B. Rollins egyre inkább átvette a Dell Computer mindennapi tevékenységét, és jelentős szerepet játszott azokban a manőverekben, amelyek lehetővé tették, hogy a vállalat az iparági visszaesés során lépéselőnybe kerüljön riválisaival szemben. Rollins a Bain & Company tanácsadó cégnél dolgozott a Dell tanácsadójaként, mielőtt 1996-ban vezető alelnökként csatlakozott a Dellhez. 1997-ben alelnökké nevezték ki, majd 2001-ben elnök és operatív igazgató lett. Azzal, hogy Rollins átvette az operatív irányítást, Michael Dell jobban koncentrálhatott a hosszú távú, stratégiai tervezésre.

A Dell Computer továbbra is új növekedési lehetőségeket keresett – mivel a 2007-es pénzügyi évre 60 milliárd dollárra kívánta megduplázni bevételeit -, és tovább diverzifikálta tevékenységét. 2002 folyamán a vállalat belépett a kézi számítógépek piacára az Axim személyi digitális asszisztens (PDA) termékcsalád bevezetésével. 2003 elején a vállalat bemutatta saját nyomtatósorozatát, amelyet mind a vállalkozásoknak, mind a fogyasztóknak szánt. Még ugyanebben az évben a Dell az LCD síkképernyős televíziók, digitális zenelejátszók és egy online zeneszolgáltatás bevezetésével megvetette a lábát a gyilkos szórakoztatóelektronikai iparban. Mivel a vállalkozások visszafogták a PC-kre fordított kiadásaikat, a Dell 2002-ben megpróbált további eladásokat szerezni a fogyasztók körében azáltal, hogy bevásárlóközpontokban kioszkokat állított fel, ahol a vásárlók megtekinthették és kipróbálhatták a Dell számítógépeket, nyomtatókat és egyéb termékeket, mielőtt online vagy telefonon megrendelték volna azokat. 2003 elején a vállalat próbaképpen felállította az első Dell boltot a boltban a Sears, Roebuck & Company egyik üzletében.

A vállalat kiszélesedő érdeklődése 2003 közepén egészen konkrét formát öltött azzal, hogy a cég nevét egyszerűen Dell Inc-re rövidítette. A Dell diverzifikációja, párosulva a magas haszonkulcsú termékek, például a szerverek, notebook számítógépek és tárolóeszközök szállításának nagymértékű növekedésével, 2004-ben új magasságokba repítette a vállalatot. A nettó nyereség abban az évben 25 százalékkal ugrott meg, elérve a 2,65 milliárd dollárt, míg a bevételek 17 százalékkal, 41,44 milliárd dollárra emelkedtek. Nem sokkal e kiváló eredmények közzététele után Michael Dell, aki a leghosszabb ideig volt vezérigazgatója egy nagy amerikai számítástechnikai vállalatnak, bejelentette, hogy 2004 júliusában átadja vezérigazgatói címét Rollinsnak, de elnökként továbbra is aktívan részt vesz a vállalat munkájában.

Ken Rollins néhány évig sikeres volt vezérigazgatóként, mígnem 2007 január elején lemondott, miután 5 negyedéven keresztül a Wall Street várakozásai alatt maradt a bevétele, és egyre több fogyasztói panasz érkezett a rossz ügyfélszolgálatra és a gyártási folyamat során felhasznált hibás alkatrészekre. Távozását követően Michael Dell lépett vissza a vezérigazgatói székbe, ahol e cikk írásáig (2013 márciusáig) maradt.

Michael Dell azonban képtelen volt érdemben átalakítani az üzleti modellt a csökkenő PC-vásárlások és az Apple felemelkedésének korában. A 2000-es évek végére a Dell “configure to order” gyártási megközelítése – a fogyasztó által meghatározott specifikációk szerint konfigurált egyedi PC-k szállítása az amerikai gyártóüzemekből – már nem volt versenyképes a nagy volumenű ázsiai szerződéses gyártókkal szemben. A PC-k árucikké váltak, amelyeket több száz dollárért adnak el, szemben a Dell legnagyobb sikerének ezer dolláros árával.

A csökkenő piaci részesedés, az alacsonyabb nyereség és a fenntarthatatlan üzleti modellek miatt Michael Dell a szerver- és szoftverüzletágba való belépéssel igyekezett átalakítani a vállalatnak az árucikké vált PC-piacra való támaszkodását. A Dell azonban képtelen volt meggyőzni a piacokat arról, hogy sikeresen át fog állni a PC utáni korszakba. Ennek eredményeképpen 2013-ban a Dell bejelentette, hogy tőkeáttételes kivásárlási ügyletet hajt végre, amelynek keretében a vállalat ismét magánkézbe kerülne. Ez lehetővé tenné a vállalat számára az átszervezést a magasabb adók és a részvényesek elvárásainak terhes terhei nélkül. Az ár kis prémiumot jelent a részvények jelenlegi, részvényenként 13,50 dollár körüli árához képest, és jóval alacsonyabb a részvényenkénti 65 dolláros csúcsárnál.

Fő működési egységek: Dell Americas; Dell Asia Pacific – Japán; Dell Europe, Middle East and Africa.

Főbb versenytársak: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation; Apple Computer, Inc.; Gateway, Inc.; Sun Microsystems, Inc.

További olvasmányok:

• “Dell Computer: Selling PCs Like Bananas,” Economist, 1996. október 5.
• Dell, Michael, with Catherine Fredman, Direct from Dell: Strategies That Revolutionized an Industry, New York: HarperBusiness, 1999.
• Forest, Stephanie Anderson, “PC Slump? What PC Slump?”, Business Week, 1991. július 1., 66. o.
• Holstein, William J., “Dell: CEO Magazine, 2003. november, 30-35. o.
• Jones, Kathryn, “Bad News for Dell Computer,” New York Times, 1993. július 15., C3. o.
• Kelly, Kevin, “Dell Computer Hits the Drawing Board,” Business Week, 1989. április 24., 138. o.
• ——, “Michael Dell: Business Week, 1988. június 13., 61. o.
• Koehn, Nancy F.: The Enfant Terrible of Personal Computers,” Business Week, 1988. június 13., 61. o.
• Koehn, Nancy F., “Michael Dell,” in Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell, Boston: Harvard Business School Press, 2001, pp. 259-305.
• McCartney, Scott, “Michael Dell–and His Company–Grows Up,” Wall Street Journal, January 31, 1995, p. B1.
• McWilliams, Gary, “Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit,” Wall Street Journal, November 11, 2003, p. B1.
• ——, “Dell’s Founder to Step Down As CEO,” Wall Street Journal, March 5, 2004, p. A10.
• ——, “Dell’s New Push: Cheaper Laptops Built to Order,” Wall Street Journal, June 17, 1999, p. B1.
• ——, “System Upgrade: Dell Looks for Ways to Reindle the Fire It Had As an Upstart,” Wall Street Journal, August 31, 2000, p. A1.
• Morris, Betsy, “Can Michael Dell Escape the Box?,” Fortune, 2000. október 16., pp. 92-96+.
• Park, Andrew, Faith Keenan, and Cliff Edwards, “Whose Lunch Will Dell Eat Next?”, Business Week, 2002. augusztus 12., pp. 66-67.
• Park, Andrew, and Peter Burrows, “Dell, the Conqueror”: Now the King of Cutthroat Pricing Is Looking Beyond PCs,” Business Week, 2001. szeptember 24., pp. 92-93+.
• ——, “What You Don’t Know About Dell,” Business Week, 2003. november 3., pp. 76-82+.
• “Personal Computers: Didn’t Delliver,” Economist, 1999. február 20.
• Pope, Kyle, “For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,” Wall Street Journal, July 2, 1993, p. A1.
• Roth, Daniel, “Dell’s Big New Act,” Fortune, December 6, 1999, pp. 152-54, 156. o.
• Serwer, Andy, “Dell Does Domination”, Fortune, 2002. január 21., 70-75. o.
• “You’ll Never Walk Alone”, Economist, 1999. június 26.
• “Dell Enters Into Agreement to be Acquired by Michael Dell and Silver Lake”, 2013. február 5.

.