Li & Fung- La caída de una ‘plataforma perfecta’
El 6 de marzo de este año, el gigante de la gestión de la cadena de suministro Li & Fung (L&F) será eliminado sin contemplaciones del índice Hang Seng, un índice mundialmente reconocido de empresas Blue Chip de Hong Kong, para ser sustituido por Greely Automobile. Será un paso más en el pronunciado declive de una empresa que en su día fue sinónimo de subcontratación y fabricación asiática barata en Estados Unidos.
La plataforma
Li y Fung habían perfeccionado una plataforma de fabricación subcontratada, conectando a los grandes minoristas occidentales con una amplia red de fábricas en toda China y el sudeste asiático. Yendo más allá de la mera realización de pedidos en nombre del minorista, L&F ofrecía una velocidad inigualable al dividir los pedidos y colocar las especificaciones individuales a numerosas fábricas dispares en función de la capacidad disponible. Este sistema tenía el beneficio mutuo de proporcionar a los propietarios de las fábricas una utilización cada vez mayor sobre la que repartir sus costes fijos, al tiempo que proporcionaba a sus clientes minoristas un acceso fiable a una fabricación barata.
Historia
Li and Fung remonta su historia a principios del siglo XX como empresa de corretaje que ofrecía servicios de traducción a los comerciantes que operaban entre Estados Unidos y China. Después de que uno de los nietos de los fundadores, Victor Fung, dejara su trabajo como profesor de la HBS en 1976, regresó a Hong Kong y, junto con su hermano, convirtió la empresa en una pieza indispensable de la globalización de la fabricación.
Empezaron por conectar a las empresas occidentales con su creciente red de fábricas en toda China. En los primeros años, esto era tan sencillo como conectar a empresas individuales con fábricas individuales para los pedidos, sin embargo, a medida que L&F se volvió más sofisticada, comenzó a cimentar su papel como plataforma en lugar de intermediario al dividir los pedidos de los clientes. Con un profundo conocimiento de su red de fábricas, L&F aprendió rápidamente que podía agilizar los pedidos de los clientes dividiéndolos en grupos más pequeños y suministrándolos individualmente a las fábricas que tuvieran capacidad disponible.
Este ingenioso sistema revolucionó la subcontratación del comercio minorista en la década de 1990. L&F podía garantizar la entrega de pedidos masivos en semanas, cuando antes habría tardado meses. Asimismo, las fábricas de toda la red de L&F empezaron a reconocer un enorme aumento de la rentabilidad gracias al incremento de la utilización. Además, el sistema de L&F descomponía cada pedido en una cadena de suministro única para esa experiencia específica que se había creado para ese pedido, lo que prácticamente eliminaba la posibilidad de que un cliente acudiera directamente a sus proveedores y eliminara a los intermediarios.
L&F se interesó por garantizar que su red de proveedores fuera fiable y capaz de gestionar los pedidos que recibía. Por lo tanto, L&F inspeccionaba cada una de las fábricas y les proporcionaba un sello tácito de aprobación al incorporarlas a su red de proveedores. Este sello de aprobación llegó a ser tan valorado por los propietarios de las fábricas durante la década de 1990 que muchos aceptaron condiciones extremadamente coercitivas para incorporarse. A medida que la red de proveedores crecía, también lo hacía la posición relativa de L&F en el mercado para dictar las condiciones a los minoristas.
Problemas
Para 2010, la empresa empezó a tener problemas. El aumento de los costes en la fabricación china, la principal región de proveedores de L&F, obligó a la empresa a perseguir las tendencias de fabricación barata a Vietnam, Indonesia y Bangladesh. Con menos experiencia en estas regiones, L&F luchó por repetir sus éxitos de la década de 1990 y los beneficios pronto comenzaron a caer.
Aún más preocupante, en una serie de accidentes entre 2010 y 2014, varios trabajadores de la fábrica murieron en incendios y derrumbes en lo que muchos, incluido el New York Times, describieron como condiciones de estilo «taller de explotación». El control de los proveedores fue en su día una de las señas de identidad de L&F, ya que garantizaba a los clientes que sus productos eran producidos por un fabricante fiable y de calidad. El impulso de la expansión geográfica en la década de 2000 parece haber reducido la capacidad de L&F para inspeccionar y supervisar su red, eliminando una importante fuente de creación de valor que proporcionaba su plataforma. En respuesta a las presiones de los inversores y los clientes en Occidente, varios minoristas comenzaron a reducir sus pedidos a través de L&F a raíz de estos incidentes.
En 2017, L&F se ha reducido a una cáscara de su antiguo ser. Parece que la reducción de la asimetría de la información entre los minoristas y los proveedores ha permitido a una serie de clientes retirarse de la plataforma L&F y seguir reconociendo el ahorro de costes a través de una fabricación más barata en el extranjero. El auge de Alibaba en China, y en menor medida de Amazon, ha proporcionado a la red de fabricantes de L&F opciones alternativas para cubrir los huecos de capacidad, reduciendo en gran medida el poder de negociación de L&F. Aunque el futuro es todavía una incógnita para la supervivencia de la empresa, su reciente eliminación del índice Hang Seng representa simbólicamente el fin de su época dorada una plataforma perfecta de la cadena de suministro.
https://www.wsj.com/articles/DN-CO-20170212-001715
https://hbr.org/1998/09/fast-global-and-entrepreneurial-supply-chain-management-hong-kong-style
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https://www.wsj.com/articles/retail-sherpa-li-fung-grapples-with-client-loss-1432243801?mg=id-wsj
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https://www.bloomberg.com/gadfly/articles/2017-01-24/li-fung-may-find-an-unlikely-ally-in-trump-china-tariffs