«Los millennials», podría haber escrito hoy un melancólico F. Scott Fitzgerald, «son diferentes a ti y a mí». Los directivos acostumbrados a utilizar ciertas prácticas para captar a los boomers van a tener que cambiar sus formas -y sus prácticas- si esperan captar y retener a la nueva cohorte de empleados, los millennials, que está siendo muy analizada. Este autor ha realizado recientemente un importante estudio y ofrece valiosos consejos que los directivos pueden utilizar para que los millennials se sientan queridos y respetados.
Desde hace años, los empresarios son conscientes de los problemas de compromiso y retención de los empleados en sus lugares de trabajo. Estas organizaciones tienen políticas de compromiso que suelen abordar el compromiso para la organización bajo una sola política, sin ninguna diferenciación para las generaciones de empleados. A medida que la generación del milenio (también conocida comúnmente como Gen-Y e incluye a los nacidos entre 1982 y 2000) crece en la fuerza laboral y los baby boomers se jubilan, los gerentes y los profesionales de recursos humanos tendrán que desarrollar nuevos modelos de compromiso que tengan en cuenta las diferencias generacionales entre los baby boomers y los millennials. En este artículo, destacaré algunas de las características que diferencian a los millennials de otras generaciones y explicaré por qué el compromiso de los empleados debe ser lo más importante para los directivos.
Los millennials
Los baby boomers son actualmente la mayor generación de trabajadores activos. Las investigaciones han demostrado que los boomers identifican sus puntos fuertes como la memoria organizativa, el optimismo y su disposición a trabajar muchas horas. Esta generación creció en organizaciones con grandes jerarquías corporativas, en lugar de estructuras de gestión planas y roles laborales basados en el trabajo en equipo.
Los millennials tienen una visión drásticamente diferente de lo que esperan de su experiencia laboral. Los millennials tienen una buena formación, son expertos en tecnología, tienen mucha confianza en sí mismos, son capaces de realizar varias tareas y tienen mucha energía. Tienen grandes expectativas para sí mismos y prefieren trabajar en equipo, más que individualmente. Los Millennials buscan retos, pero el equilibrio entre la vida laboral y la personal es de suma importancia para ellos. Sin embargo, son conscientes de que su necesidad de interacción social, los resultados inmediatos de su trabajo y el deseo de avanzar rápidamente pueden ser vistos como debilidades por los colegas de más edad.
La generación del milenio es el grupo de edad más grande que ha surgido desde la generación del baby boom, y como este grupo crece significativamente como proporción de la fuerza de trabajo en los próximos 20 años, los empleadores tendrán que hacer ajustes importantes en sus modelos de compromiso. Motivar, comprometer y retener a las personas nunca dejará de ser una prioridad para los directivos, pero los empleadores tendrán que considerar cuidadosamente qué estrategias utilizarán para cultivar y retener a los valiosos empleados de la generación del milenio ahora y en el futuro…
La diferencia de la generación del milenio
Los mileniales están creando un cambio en la forma de hacer el trabajo, ya que trabajan más en equipo y utilizan más la tecnología. Sin embargo, su mentalidad social también es un factor importante. Como escribe Leigh Buchanon en Meet the Millennials, «una de las características de los millennials, además del hecho de que son maestros de la comunicación digital, es que están preparados para hacer el bien haciendo el bien. Casi el 70 por ciento dice que retribuir y comprometerse cívicamente son sus mayores prioridades».
Además de la mentalidad social de los millennials, está su deseo de ser creativos. Los millennials han crecido en una época en la que la información está disponible al instante. A través de una búsqueda en Google o Wikipedia, se pueden encontrar respuestas incluso a preguntas bastante complicadas. Por ello, los millennials se han convertido en un grupo que quiere trabajar en problemas nuevos y difíciles, y que requieren soluciones creativas. En un artículo publicado en 2009 por Tamara Erickson, una millennial que había tenido problemas en su puesto, admitió ante sus compañeros que «supongo que esperaba poder poner en práctica más ideas mías, y que los altos cargos de aquí ya se habrían dado cuenta de que el modelo está cambiando». (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, febrero de 2009)
El empleado de la generación del milenio está interesado en recibir comentarios sobre su rendimiento. Pero las tradicionales revisiones semestrales son demasiado infrecuentes para los millennials. Quieren saber que han hecho un buen trabajo, y quieren saberlo ahora. Un artículo publicado en 2008 en Nonprofit World ofrece a los lectores una lista de comprobación sobre el tema de proporcionar feedback a los millennials. La lista incluye: darles listas de control, ofrecerles mucha ayuda, recompensarles por innovar y asumir los riesgos apropiados, hacerles partícipes con comentarios frecuentes, proporcionarles mentores, crear una cultura colegiada y orientada al equipo, etc. El feedback también debe darse de forma que los millennials sean receptivos.
No sólo son importantes el momento y la frecuencia, sino también la forma en que se enmarca y se da el feedback. ¡En el artículo de Joanne Sujanski «Don’t be so touchy! – The secret to giving feedback to millennials», escribe: «Sin embargo, en lugar de sentirse apreciado, los pocos y breves elogios de «buen trabajo» quedaban eclipsados en la mente del empleado por las críticas más frecuentes que recibía, sin orientación sobre cómo podía mejorar exactamente». (SuperVision, diciembre de 2009). Sujanski llega a una conclusión perspicaz: Tanto si es positivo como negativo, el feedback debe estructurarse de forma que no deje lugar a malentendidos. El feedback debe ser claro y específico para ser eficaz.
Cómo involucrar a los Millennials
Crear estrategias de compromiso es uno de los grandes objetivos de la dirección. Pero los gerentes que han desarrollado estrategias exitosas para retener a los boomers van a haber puesto esas estrategias en los archivos corporativos. La creación de estrategias para atraer a los millennials requiere un enfoque y una estrategia totalmente diferentes.
Mi investigación exploró múltiples cuestiones clave en torno a los millennials y el compromiso. Seguí teniendo en cuenta dos ideas principales. En primer lugar, ¿son diferentes las necesidades de compromiso de los millennials y de los baby boomers? ¿Son lo suficientemente diferentes como para justificar diferentes estrategias de compromiso para cada generación? Y en segundo lugar, quería identificar qué impulsores del compromiso eran apropiados para cada generación. Mediante análisis cuantitativos, que utilizaron los datos de la encuesta sobre el compromiso de los empleados de más de 3.500 mileniales y baby boomers encuestados en seis empresas, así como 10 entrevistas cualitativas, compilé conclusiones que son relevantes para los líderes senior responsables de las políticas de compromiso.
Cuando se trata del compromiso de los empleados, concluí que existen diferencias generacionales entre los mileniales y los baby boomers. Dado que las características sociales de las generaciones difieren, parecía plausible al principio que las formas en que los empleados se sienten satisfechos con su trabajo y aportan sus cuerpos y sus mentes al trabajo cada día fueran diferentes. Al llevar estos hallazgos más allá y a la práctica, los empleadores deberían adoptar la creencia de que para mantener un compromiso prolongado, deben comprender y gestionar cuidadosamente los impulsores y las amenazas del compromiso.
Para dar una idea de los impulsores del compromiso (un aumento de la percepción del impulsor genera un aumento del compromiso) y de las amenazas del compromiso (una disminución de la percepción del impulsor genera una disminución del compromiso) que forman parte de la ecuación general del compromiso, he aquí un subconjunto de la lista completa de impulsores y amenazas medidos en el estudio: oportunidades de carrera; responsabilidad social de la empresa; salud y bienestar de los empleados; reputación del empleador; aprendizaje y desarrollo; gestión del rendimiento; liderazgo senior, y equilibrio entre vida y trabajo.
Como parte de los resultados de mi análisis, la «gestión del rendimiento» y las «oportunidades de carrera» se consideraron los impulsores más importantes del compromiso. «En las entrevistas, los participantes compartieron las siguientes observaciones sobre su experiencia de compromiso con los empleadores.
- «Si las empresas desean motivar y comprometer a su personal, un enfoque único no funcionará. Los mandos intermedios deberían encargarse de gestionar el compromiso de los empleados a pequeña escala. La empresa debería encargarse de gestionar el compromiso a escala macro».
- «Muchos empleados de la generación del baby boom con más de 30 años de experiencia en la empresa reconocen la necesidad de ser flexibles, adaptarse a las nuevas condiciones y trabajar en equipo. Otra parte de este grupo, sin embargo, está «atascada» en los viejos hábitos y no es flexible a los nuevos cambios. Un grupo más pequeño, pero creciente, de millennials con menos de 5 años de experiencia, está ansioso por aprender y desarrollarse, y es flexible al cambio»
- «En los últimos dos años se ha prestado atención a la formación y retención de los mejores talentos. Esto implica asegurarse de que estas personas tengan acceso a diferentes oportunidades, incluyendo el desarrollo de negocios, compromisos desafiantes/interesantes y asignaciones internacionales.»
- «Si recibo comentarios desde arriba sobre si lo que estoy haciendo está bien, necesita cambios, debería hacer más o menos, etc., no me importa el mensaje. Soy muy receptivo a los comentarios, incluso los más negativos, pero me gusta saber cuál es mi posición y cuáles son las expectativas y cómo me encuentro.»
El compromiso es una medida en la que los insumos varían en la ecuación general del compromiso entre las organizaciones. Una empresa no puede necesariamente imitar las prácticas de compromiso o utilizar las variables de compromiso de otra para lograr el éxito. El trabajo de los directivos y los profesionales de recursos humanos responsables del compromiso es saber que existen diferencias generacionales y que los impulsores del compromiso para su empresa no serán siempre los mismos que los de su principal competidor, socio comercial o empresa matriz. Al aceptar esta noción, los líderes deben iniciar conversaciones en sus propias organizaciones para aprender qué impulsores pueden ajustar para aumentar el compromiso, y qué impulsores deben proteger para evitar la disminución del compromiso entre generaciones.
Lecciones aprendidas
A continuación, discuto los resultados clave del estudio.
Las brechas generacionales existen. Los resultados revelan que es probable que existan diferencias en el compromiso de los empleados entre generaciones. Estas diferencias tienen distintos impactos en el compromiso de los empleados. Aunque las empresas tienen impulsores únicos dentro de sus organizaciones, hubo tendencias entre las empresas participantes en este estudio que indican qué impulsores tienen más probabilidades de convertirse en alta prioridad para los empleados (gestión del rendimiento, reconocimiento, oportunidades de carrera). Además, este estudio ayudó a identificar que los impulsores pueden clasificarse por generaciones. Este es un nuevo aprendizaje que no se discute actualmente en la investigación existente.
Tener una estrategia de compromiso no es suficiente. Al examinar en detalle los resultados, las empresas pueden comprender los factores de motivación en los que los boomers y los millennials están alineados, y aquellos en los que no lo están. Que un factor sea más o menos importante para los millennials es sólo el primer indicador. Si hay una diferencia en la forma en que los millennials y los boomers reaccionan a un conductor, cuanto mayor sea la brecha entre las generaciones, mayor será la oportunidad de hacer ajustes. Por ejemplo, los datos de una empresa del estudio, en la que la motivación intrínseca era un impulsor clave del compromiso, sugieren que un 11% más de boomers obtienen una sensación de logro de su trabajo que los millennials. El aumento de la estadística para los millennials ofrecería un aumento del compromiso general para los millennials. En la misma empresa, sólo hubo una diferencia del 3 por ciento entre las generaciones en relación con las prácticas de las personas / RRHH («Nuestras prácticas de personas / RRHH crean un entorno de trabajo positivo para mí»). Al utilizar los datos de la encuesta sobre el compromiso, los directivos pueden utilizar los datos para identificar y priorizar las mayores oportunidades para mejorar el compromiso (centrarse primero en la motivación intrínseca en la empresa antes que en las Prácticas de Personas / RRHH). Un reto clave será la creación de enfoques de compromiso que se perciban como equitativos a través de las generaciones.
La gestión del rendimiento es el motor de compromiso más frecuente. En las seis empresas que participaron en mi estudio, el proceso de gestión del rendimiento fue uno de los cinco principales impulsores. La gestión del rendimiento también apareció como el impulsor general número uno durante las entrevistas a los mileniales. Este resultado se relaciona directamente con la investigación existente sobre la necesidad de retroalimentación de los millennials, que se discutió anteriormente en el artículo. La investigación existente comunica que el momento (sin demora), la frecuencia (a menudo), y la forma en que se entrega la retroalimentación (clara y específica) impacta a los millennials. La importancia de este proceso organizativo es esencial para gestionar el compromiso.
La reputación del empleador es la amenaza más frecuente para el compromiso. En las seis empresas, la reputación del empleador fue una de las cinco principales amenazas para el compromiso. Este aprendizaje sugiere que los empleados altamente comprometidos están orgullosos de las organizaciones para las que trabajan. Cuando la percepción de la reputación del empleador disminuye, una disminución similar del compromiso se extiende a toda la plantilla. Este hallazgo es profundo; los empleados comprometidos están emocionalmente unidos a sus organizaciones, y cuando la reputación del empleador cambia, también lo hacen las relaciones de los empleados con los empleadores.
Gestión del compromiso
Entonces, ¿cómo puede usted, como gerente, tomar los aprendizajes clave de este artículo y traducirlos en acción? El compromiso es más importante que nunca y la retención del talento puede actuar como una ventaja competitiva clave para las empresas en los próximos años. Con los elevados costes de la rotación de personal, que alcanzan un máximo del 150% del salario anual del empleado, las iniciativas de compromiso y retención realizadas correctamente tendrán un impacto significativo en una organización. A continuación, expongo mis principales recomendaciones desarrolladas a partir de este trabajo.
Realizar estudios anuales de compromiso. Para facilitar el proceso de seguimiento del compromiso, las empresas deberían realizar estudios de compromiso anuales. El proceso de medición y seguimiento debe gestionarse cuidadosamente. Los empleadores deben reconocer que las encuestas y otras actividades internas de recopilación de datos pueden resultar engorrosas para los empleados. Para garantizar la participación y el compromiso de aquellos a los que se les pide que contribuyan, los empresarios deben ser capaces de demostrar el valor estratégico de los estudios a los empleados y mostrar resultados tangibles como resultado de la realización del trabajo.
Asegurar procesos transparentes. El seguimiento del compromiso debe ser transparente. Garantizar la transparencia es un elemento crítico de éxito para el desarrollo de nuevos programas. El proceso y los resultados deben presentarse a todas las partes interesadas con claridad y se debe mostrar a los participantes cómo su participación está teniendo un impacto positivo en la organización.
Identificar los principales impulsores del compromiso y las amenazas que más afectan a los trabajadores. Los empleadores deben compararse a sí mismos con estos impulsores, que actuarán como métricas clave para la supervisión.
Establezca objetivos y metas apropiados para su estrategia de compromiso. Los ejercicios de fijación de objetivos deben diseñarse adecuadamente para desarrollar objetivos razonables. Hay múltiples maneras de pensar en la fijación de objetivos. Hay que tener en cuenta las implicaciones para los empleados a la hora de decidir qué enfoque utilizar. Pregunte si los objetivos deben diseñarse para aumentar todos los impulsores del compromiso o si deben centrarse en los dos o tres principales impulsores.
Tenga múltiples estrategias. La investigación ha demostrado que las diferencias entre generaciones tienen un impacto significativo en el compromiso. Los empleadores deben diseñar estrategias para cada uno de sus principales grupos de empleados: baby boomers, generación X y millennials. Al hacer esto, los empleados de todas las generaciones deberían estar más comprometidos, y es de esperar que noten el compromiso que sus empleadores han hecho para mejorar su experiencia como empleados.
Asignar campeones del compromiso. Al designar a una persona para que lidere el proceso de seguimiento y evaluación del compromiso, se crea un papel clave en la organización. Esta persona debe estar en contacto con todas las partes interesadas, incluidos los directivos, los empleados de cada generación y los recursos humanos. El defensor debe ser responsable de recoger y compartir la información de toda la organización relacionada con el compromiso. En las grandes organizaciones, esta función será un importante canal de comunicación que difundirá las noticias, los resultados, las ideas y los comentarios.
Dar la debida discreción a los directivos. Para generar un seguimiento y progreso exitoso del compromiso, se recomienda y es esencial que los gerentes reciban la discreción y la autoridad adecuadas en la gestión de los empleados. Dado que los millennials se basan en gran medida en las relaciones y requieren una retroalimentación frecuente y específica, los gerentes deben tener el poder de recompensar y reconocer cuando sea apropiado. Sin este poder, las organizaciones tendrán dificultades para ejecutar sus estrategias de compromiso. La ejecución de la estrategia es tan importante como tener la estrategia en sí misma, ya que los niveles de compromiso de los empleados son el resultado de la estrategia.
Las organizaciones estarán mejor posicionadas para comprometer y retener a sus trabajadores simplemente comprometiéndose a entender los impulsores del compromiso dentro de sus empresas y reconociendo las diferencias entre las generaciones de empleados.
Para los directivos, los descubrimientos anteriores deberían suscitar preguntas importantes mientras reflexionan sobre sus propias estrategias de compromiso. ¿Han considerado las variables de compromiso adecuadas para sus organizaciones? ¿Se considera que los baby boomers y los millennials son lo mismo cuando se trata de compromiso?