Con los métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y los recursos perdidos suelen consumirse por técnicas de despilfarro como la mala multitarea (en particular, el cambio de tareas), el síndrome del estudiante, la ley de Parkinson, los retrasos en la caja y la falta de priorización.
En un plan de proyecto, la cadena crítica es la secuencia de tareas dependientes tanto de la precedencia como de los recursos que impide que un proyecto se complete en un tiempo más corto, dados los recursos finitos. Si los recursos están siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto es idéntica a su método de camino crítico.
La cadena crítica es una alternativa al análisis del camino crítico. Las principales características que distinguen la cadena crítica del camino crítico son:
- Uso de dependencias de recursos (a menudo implícitas). Implícito significa que no se incluyen en la red del proyecto, sino que deben identificarse mirando los requisitos de los recursos.
- Ausencia de búsqueda de una solución óptima-una solución «suficientemente buena» es suficiente porque:
- Hasta donde se sabe, no existe un método analítico para encontrar un óptimo absoluto (es decir, tener la cadena crítica global más corta).
- La incertidumbre inherente a las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre el óptimo y el casi óptimo (soluciones «suficientemente buenas»).
- Identificación e inserción de buffers:
- Buffer de proyecto
- Buffer de alimentación
- Buffer de recursos (las empresas suelen ser reacias a dar más recursos)
- Seguimiento del progreso y la salud del proyecto mediante el control de la tasa de consumo de los buffers en lugar del rendimiento de las tareas individuales con respecto al calendario.
La planificación del CCPM agrega las grandes cantidades de tiempo de seguridad que se añaden a las tareas dentro de un proyecto en los buffers para proteger el rendimiento de la fecha de vencimiento y evitar el desperdicio de este tiempo de seguridad a través de la mala multitarea, el síndrome del estudiante, la Ley de Parkinson y la integración mal sincronizada.
La gestión de proyectos de la cadena crítica utiliza la gestión de los buffers en lugar de la gestión del valor ganado para evaluar el rendimiento de un proyecto. Algunos gestores de proyectos consideran que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, porque no distingue el progreso en la restricción del proyecto (es decir, en la cadena crítica) del progreso en las no restricciones (es decir, en otros caminos). Metodología de la cadena de eventos puede determinar un tamaño de proyecto, alimentación, y buffers de recursos.
PlanningEdit
Un plan de proyecto o estructura de desglose de trabajo (EDT) se crea en gran medida de la misma manera que con la ruta crítica. El plan se trabaja hacia atrás desde una fecha de finalización con cada tarea que comienza tan tarde como sea posible.
Se asigna una duración a cada tarea. Algunas implementaciones de software añaden una segunda duración: una «mejor estimación», o duración del 50% de probabilidad, y una segunda duración «segura», que debería tener una mayor probabilidad de finalización (tal vez el 90% o el 95%, dependiendo de la cantidad de riesgo que la organización pueda aceptar). Otras implementaciones de software recorren la estimación de la duración de cada tarea y eliminan un porcentaje fijo que se agrega a los topes.
Los recursos se asignan a cada tarea, y el plan se nivela con recursos, utilizando las duraciones agresivas. La secuencia más larga de tareas niveladas por recursos que conducen desde el principio hasta el final del proyecto se identifica entonces como la cadena crítica. La justificación para usar las estimaciones del 50% es que la mitad de las tareas terminarán pronto y la otra mitad terminarán tarde, de modo que la variación a lo largo del proyecto debería ser cero.
Reconociendo que es más probable que las tareas tomen más tiempo que menos debido a la ley de Parkinson, el síndrome de Student u otras razones, el CCPM utiliza «topes» para controlar el calendario del proyecto y el rendimiento financiero. La duración «extra» de cada tarea en la cadena crítica -la diferencia entre las duraciones «seguras» y las duraciones del 50%- se recoge en un buffer al final del proyecto. Del mismo modo, se recogen los búferes al final de cada secuencia de tareas que alimentan la cadena crítica. La fecha al final del buffer del proyecto se da a las partes interesadas externas como fecha de entrega. Por último, se establece una línea de base que permite el seguimiento financiero del proyecto.
Una metodología alternativa de estimación de la duración utiliza la cuantificación de la duración basada en la probabilidad mediante la simulación de Monte Carlo. En 1999, un investigador aplicó la simulación para evaluar el impacto de los riesgos asociados a cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto sobre la duración, el coste y el rendimiento del mismo. Mediante la simulación de Montecarlo, el director del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades a los distintos factores de riesgo que afectan a un componente del proyecto. La probabilidad de ocurrencia puede variar entre el 0% y el 100% de probabilidad de ocurrencia. El impacto del riesgo se introduce en el modelo de simulación junto con la probabilidad de ocurrencia. El número de iteraciones de la simulación Monte Carlo depende del nivel de tolerancia al error y proporciona un gráfico de densidad que ilustra la probabilidad global del impacto del riesgo en el resultado del proyecto.
ExecutionEdit
Cuando el plan está completo y el proyecto está listo para empezar, la red del proyecto está fijada y los tamaños de los buffers están «bloqueados» (es decir, su duración planificada no puede alterarse durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar el calendario del proyecto y el rendimiento financiero.
Al no haber holgura en la duración de las tareas individuales, se anima a los recursos a centrarse en la tarea en cuestión para completarla y pasarla a la siguiente persona o grupo. El objetivo aquí es eliminar la mala multitarea. Esto se hace proporcionando información sobre la prioridad a todos los recursos. La literatura establece una analogía con una carrera de relevos. Se anima a cada elemento del proyecto a que se mueva lo más rápidamente posible: cuando estén corriendo su «etapa» del proyecto, deben centrarse en completar la tarea asignada lo más rápidamente posible, minimizando las distracciones y la multitarea. En algunos estudios de caso, se informa de que se cuelgan bastones reales junto a los escritorios de las personas cuando están trabajando en tareas críticas de la cadena para que los demás sepan que no deben interrumpir. El objetivo, en este caso, es superar la tendencia a retrasar el trabajo o a hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura de CCPM contrasta con la gestión de proyectos «tradicional» que controla las fechas de inicio y finalización de las tareas. CCPM anima a la gente a avanzar lo más rápido posible, independientemente de las fechas.
Debido a que la duración de la tarea se ha planificado a la duración del 50% de probabilidad, hay presión sobre los recursos para completar las tareas de la cadena crítica lo más rápido posible, superando el síndrome del estudiante y la Ley de Parkinson.
MonitorizaciónEditar
Según los defensores, la monitorización es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de la cadena crítica. Dado que la duración de las tareas individuales varía con respecto a la estimación del 50%, no tiene sentido intentar forzar que todas las tareas se completen «a tiempo»; las estimaciones nunca pueden ser perfectas. En su lugar, controlamos los topes creados durante la fase de planificación. Se puede crear y publicar un gráfico de fiebre o similar para mostrar el consumo de búfer en función de la finalización del proyecto. Si el índice de consumo de búferes es bajo, el proyecto está en marcha. Si el índice de consumo es tal que es probable que haya poco o nada de buffer al final del proyecto, hay que desarrollar acciones correctivas o planes de recuperación para recuperar la pérdida. Cuando la tasa de consumo del buffer supera algún valor crítico (aproximadamente: la tasa en la que se puede esperar que todo el buffer se consuma antes del final del proyecto, dando lugar a una finalización tardía), entonces hay que aplicar esos planes alternativos.