Dell Inc. Historia

Perspectivas de la empresa:

Dell fue fundada en 1984 por Michael Dell, el director general más veterano de la industria informática, con un concepto simple: que vendiendo sistemas informáticos directamente a los clientes, Dell podría entender mejor sus necesidades y proporcionar eficientemente las soluciones informáticas más eficaces para satisfacerlas. Este modelo de negocio directo elimina a los minoristas que añaden tiempo y costes innecesarios, o que pueden disminuir la comprensión de Dell de las expectativas del cliente. El modelo directo permite a la empresa construir cada sistema por encargo y ofrecer a los clientes sistemas potentes y bien configurados a precios competitivos. Dell también introduce la última tecnología relevante con mucha más rapidez que las empresas con canales de distribución indirectos y lentos, y renueva el inventario cada tres días de media.

Fechas clave:

1984: Michael Dell funda Dell Computer Corporation. 1988: La empresa sale a bolsa con 3,5 millones de acciones de la compañía. 1991: Dell presenta su primer PC portátil. 1993: Dell crea filiales en Australia y Japón. 1996: La empresa comienza a vender a través de Internet. 1997: Dell presenta una línea de estaciones de trabajo. 2001: La empresa se hace con el liderazgo del mercado mundial de PC. 2003: Como reflejo de la ampliación de sus intereses, la empresa cambia su nombre a Dell Inc. 2004: Michael Dell anuncia que dejará el cargo de consejero delegado pero seguirá siendo presidente.

2006: Pierde el puesto de primer fabricante de PC del mundo en favor de Hewlett Packard.

2007: Ken Rollins deja el cargo de consejero delegado y Michael Dell retoma el papel de director general.

2011: Dell cae al puesto número 3, por detrás de Lenovo y HP como mayor fabricante mundial de PCs.

2013: Dell anuncia una compra apalancada por Silver Lake Partners, financiada parcialmente por Microsoft. La transacción aún debe ser aprobada por los accionistas.

Historia de la empresa:

Delante del mayor vendedor de ordenadores de venta directa del mundo, Dell Inc. fue en su momento el principal vendedor de sistemas informáticos del mundo, acaparando una cuota de mercado global de más del 15%. Dell comercializa ordenadores personales de sobremesa, ordenadores portátiles, servidores de red, estaciones de trabajo, ordenadores de mano, monitores, impresoras, productos de almacenamiento de alta gama y una gran variedad de periféricos y programas informáticos. La empresa también ha entrado en el ámbito de la electrónica de consumo, ofreciendo televisores LCD, proyectores y otros productos. Dell fabrica la mayoría de los productos que vende, manteniendo seis instalaciones de producción en todo el mundo, situadas en Austin (Texas), Nashville (Tennessee), Eldorado do Sul (Brasil), Limerick (Irlanda), Penang (Malasia) y Xiamen (China). Aproximadamente dos tercios de los ingresos se generan en América, mientras que el 22% se origina en Europa, Oriente Medio y África, y el 11% restante en la región de Asia-Pacífico. Dell vende sus equipos directamente a los consumidores, a las pequeñas y grandes empresas, a los organismos públicos y a las instituciones sanitarias y educativas a través de representantes de ventas dedicados, ventas telefónicas y en línea a través del sitio web de la empresa.

Historia temprana

Dell fue fundada por Michael Dell, que comenzó a vender ordenadores personales desde su dormitorio cuando era un estudiante de primer año en la Universidad de Texas en Austin. Dell compraba piezas al por mayor, las ensamblaba en clones de ordenadores IBM y los vendía por correo a clientes que no querían pagar los precios más altos que cobraban las tiendas de informática. El plan tuvo un éxito inmediato. Pronto estaba ganando 80.000 dólares al mes, y en 1984 abandonó la escuela, incorporando su negocio como Dell Computer Corporation (aunque inicialmente haría negocios como PC’s Limited).

En aquella época, el sector de los ordenadores personales estaba dominado por grandes empresas como IBM, mientras que otras más pequeñas y menos conocidas vendían clones de IBM con grandes descuentos. Dell utilizó el marketing directo de bajo coste para vender menos que los ordenadores más conocidos que se vendían a través de esas redes de distribuidores con grandes gastos. Dell publicó anuncios en revistas de informática, dirigiendo su mercancía a compradores lo suficientemente sofisticados como para reconocer la mercancía de alta calidad a precios bajos. Los clientes hacían sus pedidos a Dell marcando un número gratuito. Como resultado de estos métodos, los ordenadores de Dell se convirtieron en la marca más importante del mercado de correo directo.

Dell logró unas ventas de 6 millones de dólares en su primer año completo en el negocio, acercándose a los 40 millones de dólares al año siguiente. Dell contrató al antiguo banquero de inversiones E. Lee Walker como presidente en 1986 para que le ayudara a afrontar el explosivo crecimiento de su empresa. En 1987 Dell ocupaba una posición dominante en el mercado de la venta por correo, pero estaba claro que la empresa tenía que ir más allá de la venta por correo si quería seguir creciendo. Para lograr este objetivo, la empresa necesitaba un mayor personal de gestión profesional, y Dell contrató a un grupo de ejecutivos de marketing de Tandy Corporation, otro fabricante de PC de bajo coste. El grupo creó una fuerza de ventas capaz de comercializar a las grandes corporaciones y reunió una red de revendedores de valor añadido, que ensamblaban paquetes de componentes informáticos para venderlos en mercados especializados.

El equipo de Tandy pronto ayudó a aumentar los márgenes brutos hasta el 31%, frente al 23% del año anterior. En lugar de limitarse a rebajar los precios de los competidores, fijaron los precios en relación con los costes de la empresa. Sin embargo, el nuevo departamento de marketing pronto tuvo problemas con Michael Dell. Se produjeron batallas sobre los presupuestos de publicidad y el número de vendedores necesarios para las empresas y los revendedores. Mientras Dell creía que el nuevo equipo no entendía la venta directa y trataba de crear un departamento de marketing tradicional con una fuerza de ventas demasiado grande, el grupo Tandy alegaba que Dell carecía de paciencia para esperar a que la fuerza de ventas diera sus frutos. A principios de 1988, la mayor parte del grupo Tandy había dimitido o se había visto obligado a abandonar.

A pesar de ello, la empresa siguió creciendo rápidamente, abriendo una oficina en Londres que vendió ordenadores por valor de 4 millones de dólares durante un mes en 1988. Dell también creó una filial canadiense. A principios de 1988, la empresa formó varias divisiones para aumentar su perfil entre los compradores corporativos, gubernamentales y educativos. Con unas ventas declaradas de 159 millones de dólares en 1987, la empresa salió a bolsa en junio de 1988, vendiendo 3,5 millones de acciones a 8,50 dólares la acción.

Aumento de la competencia a finales de la década de 1980

Sin embargo, la empresa se enfrentó a varios retos. Al anunciar su propio clon del nuevo sistema informático PS/2 de IBM mucho antes de que estuviera realmente listo, Dell tuvo más tarde problemas para reproducir aspectos importantes de la arquitectura del PS/2, y los ordenadores se retrasaron considerablemente, lo que puso en aprietos a la joven empresa. Además, Dell tuvo que hacer frente a la competencia de varios fabricantes japoneses, que ofrecían clones de IBM a precios bajos. Además, al tener problemas para satisfacer la demanda, Dell utilizó el dinero obtenido de su oferta de acciones para ampliar la capacidad y el espacio del almacén, dejando a la empresa con poco efectivo. Cuando sobrestimó la demanda durante el cuarto trimestre de 1988, la empresa se quedó de repente sin efectivo y con los almacenes llenos de ordenadores sin vender.

Dell respondió a la creciente competencia aumentando el nivel de sofisticación técnica de sus ordenadores. La mitad de sus ventas de 1988 procedían de PC que utilizaban el microprocesador 80386 de Intel Corporation, el chip de PC más potente de la época, y la empresa empezó a producir servidores de archivos que utilizaban el sofisticado sistema operativo Unix. Dell también contrató al informático Glenn Henry, procedente de IBM, para trabajar en el desarrollo de productos. Desechando los primeros intentos de la empresa de clonar el PS/2 de IBM, Henry inició nuevos planes para producir clones. Henry aumentó el personal de investigación y desarrollo de Dell de casi nada a 150 ingenieros, que comenzaron a trabajar en formas de combinar la función de varios chips en un solo chip. Cuando Intel lanzó su microprocesador 486, Dell comenzó a acelerar la comercialización de los ordenadores que podían utilizarlo. Otro de los objetivos de Henry eran los gráficos de alta calidad, que requerían mejores monitores y placas de circuito especiales. A mediados de 1989, Dell había finalizado los primeros intentos de hardware de gráficos, lo que le permitió introducirse en el extremo superior del mercado de los ordenadores personales.

A pesar de estos avances, Dell seguía teniendo un presupuesto de investigación y desarrollo de 7 millones de dólares, en comparación con los cientos de millones gastados por competidores más grandes como IBM. La cuota de Dell en el mercado de los ordenadores personales era sólo del 1,8%, pero seguía creciendo rápidamente. Las ventas en Estados Unidos en 1989 alcanzaron los 257,8 millones de dólares, mientras que las ventas en Gran Bretaña aumentaron hasta los 40 millones de dólares y una sucursal en Alemania Occidental alcanzó el punto de equilibrio.

Dell se consideraba tanto una empresa de marketing como de hardware, y su personal de ventas desempeñaba un papel importante en sus éxitos. El personal de ventas de Dell se formaba durante seis semanas o más antes de ocupar sus puestos en los bancos de teléfonos y, junto con sus gerentes, mantenían reuniones semanales para discutir las quejas de los clientes y las posibles soluciones. Además de responder a las preguntas y tomar los pedidos, el personal de ventas recibió formación para promocionar los productos. Ayudaban a los compradores a personalizar los pedidos, vendiéndoles más memoria o módems incorporados. Los pedidos se enviaban a la fábrica cercana de Dell, donde se surtían en cinco días. El sistema de telemarketing también permitía a Dell recopilar información sobre sus clientes, lo que ayudaba a la empresa a detectar oportunidades y errores mucho más rápidamente que la mayoría de las demás empresas de PC.

En 1990, Dell creó filiales en Italia y Francia, así como un centro de fabricación en Limerick, Irlanda, para atender a los clientes de Europa, Oriente Medio y África. También comenzó a vender algunos ordenadores a través de grandes tiendas de informática, cuya estrategia de gran volumen y bajos márgenes complementaba las operaciones establecidas de Dell. La empresa también estaba haciendo importantes incursiones corporativas, desarrollando sistemas informáticos cliente/servidor con Andersen Consulting, por ejemplo, e introduciendo potentes servidores con el sistema operativo Unix. Como resultado, el 40% de los 546 millones de dólares de ventas de Dell en 1990 procedían del mundo empresarial, frente al 15% de 1987. Dell se convirtió en el sexto fabricante de PCs de Estados Unidos -desde el número 22 en 1989- y mantuvo una plantilla de 2.100 personas. Además, el énfasis de la compañía en la satisfacción del cliente dio sus frutos, ya que fue calificada como número uno en la primera encuesta de J.D. Powers Associates sobre la satisfacción del cliente de PC.

Ese año, sin embargo, Dell compró demasiados chips de memoria y se vio obligada a abandonar un proyecto para iniciar una línea de estaciones de trabajo. Como resultado, los beneficios de 1990 cayeron un 65 por ciento hasta los 5 millones de dólares, a pesar de que las ventas de la firma se duplicaron.

Guerra de precios a principios de la década de 1990

También durante esta época, los canales tradicionales del mercado del PC estaban en pleno cambio. Con una recesión que mermaba las ventas, los fabricantes de PC se enzarzaron en una furiosa guerra de precios que se tradujo en una caída de los beneficios casi generalizada. Compaq, IBM y Apple sufrieron descensos de beneficios o se vieron obligados a despedir empleados. Además, Compaq presentó una demanda contra Dell, que acabó ganando, alegando que la publicidad de Dell hacía declaraciones difamatorias contra Compaq. No obstante, la recesión económica benefició a Dell. Aunque los clientes tenían menos dinero, seguían necesitando PCs, y compraron los económicos pero tecnológicamente innovadores clones de IBM de Dell en un número récord. En consecuencia, las ventas anuales se dispararon hacia los 1.000 millones de dólares.

A principios de la década de 1990, los ordenadores del tamaño de un cuaderno eran el segmento de más rápido crecimiento del mercado de PC, y Dell dedicó recursos a producir su primer modelo de portátil, que lanzó en 1991. Al año siguiente introdujo un modelo de portátil a todo color y también comercializó PCs con el rápido microchip 486 de Intel.

Como la guerra de los PCs continuaba, Compaq, que había sido un fabricante de mayor precio que hacía hincapié en su ingeniería de calidad, se reposicionó para enfrentarse a Dell, lanzando un PC de gama baja con un precio de sólo 899 dólares y mejorando sus servicios al cliente. La nueva competencia afectó a los márgenes de Dell, obligándola a reducir los precios de sus ordenadores hasta en 1.400 dólares para mantener su cuota de mercado. Dell podía permitirse estos recortes de precios porque sus costes de explotación sólo representaban el 18% de los ingresos, frente al 36% de Compaq. La competencia también obligó a Dell a dejar de lado sus intentos de destacar su ingeniería. Los ejecutivos de Dell empezaron a hablar de los ordenadores como productos de consumo similares a los electrodomésticos, restando importancia a la tecnología. Como reflejo de este mayor énfasis en el marketing, Dell comenzó a vender un catálogo de periféricos informáticos y software fabricados por otras empresas; pronto se amplió a máquinas de fax y discos compactos. La base de datos de Dell, que contiene información sobre los hábitos de compra de más de 750.000 de sus clientes, fue fundamental en este esfuerzo.

Hacia finales de 1992 la línea de productos de Dell experimentó dificultades tecnológicas, especialmente en el mercado de los portátiles. En 1993, los problemas de calidad obligaron a la empresa a cancelar una serie de ordenadores portátiles antes de que se presentaran, lo que supuso un cargo de 20 millones de dólares contra los beneficios. Se preveía que la empresa tuviera una cuota del 3,5% del mercado de ordenadores personales en 1993, pero Digital Equipment Corporation, centrada en los miniordenadores, superó a Dell como mayor empresa de venta por correo de ordenadores. Para luchar contra la línea de ordenadores baratos de Compaq, Dell introdujo su línea Dimensions by Dell de ordenadores de bajo coste. Las ventas del año alcanzaron los 2.000 millones de dólares y Dell realizó una segunda oferta de acciones por valor de 148 millones de dólares.

Durante los primeros años de la década de 1990 Dell también intentó una incursión en la comercialización al por menor, el lugar más popular entre los consumidores individuales. En 1990, Dell colocó sus productos en las tiendas Soft Warehouse Superstores (que luego pasaron a llamarse CompUSA) y en 1991 se introdujeron en Staples, una cadena de suministros de oficina de descuento. Dell aceptó que las tiendas vendieran los productos a precios de venta por correo, una política que pronto le causó muchos problemas. El valor de los ordenadores existentes en las estanterías de las tiendas caía en picado cada vez que Dell ofrecía un nuevo ordenador a través de sus ventas directas, y Dell tenía que compensar a los minoristas por esa pérdida. Con su canal de venta directa, Dell nunca había tenido inventarios de ordenadores viejos que no pudiera vender, porque cada uno de esos ordenadores se fabricaba específicamente para satisfacer el pedido de un consumidor. Dell abandonó el mercado minorista a finales de 1993.

Al continuar la guerra de precios, Dell volvió a recortarlos a principios de 1993 y amplió el periodo de su garantía. Sin embargo, el aumento de la competencia y los errores técnicos habían perjudicado a Dell y, a pesar del crecimiento de las ventas, la empresa anunció unas pérdidas trimestrales superiores a los 75 millones de dólares en 1993, las primeras de su historia. Dell atribuyó muchos de los problemas a las dificultades internas causadas por su increíble crecimiento. Respondió amortizando los PC basados en tecnología obsoleta y reestructurando su división de portátiles y sus operaciones europeas.

Al igual que la mayoría de sus competidores, Dell se vio perjudicada por la consolidación de la industria que tuvo lugar a principios de la década de 1990. Sin embargo, la consolidación también ofrecía una oportunidad, ya que Dell luchaba por ganar cuota de mercado a las empresas que abandonaban el negocio. Dell se introdujo agresivamente en los mercados fuera de Estados Unidos, incluida América Latina, donde Xerox comenzó a vender ordenadores Dell en 1992. En 1993, el 36% de las ventas de Dell estaban en el extranjero. Ese año, Dell entró en la región de Asia-Pacífico estableciendo filiales en Australia y Japón.

Expansión a finales de la década de 1990

Después de una pérdida de 36 millones de dólares en 1994, Dell se recuperó espectacularmente, reportando ganancias de 149 millones de dólares en 1995. Ese año, la compañía introdujo ordenadores portátiles basados en Pentium y un popular PC de doble procesador. La empresa creció casi un 50 por ciento ese año y el siguiente, elevando su cuota de mercado a aproximadamente el 4 por ciento y situando a la empresa entre los cinco primeros vendedores de ordenadores del mundo.

La expansión continuó en muchos frentes en 1996. Dell introdujo una línea de servidores de red y pronto fue la empresa de mayor crecimiento en ese sector. La empresa también abrió una planta de fabricación en Penang, Malasia. Sin embargo, el acontecimiento más importante de ese año fue la expansión de Dell hacia la venta directa a los consumidores a través de Internet. En tres años, Dell vendía 30 millones de dólares al día a través de Internet, lo que llegaría a representar el 40% de los ingresos totales de la empresa. Dell consiguió una eficiencia envidiable utilizando Internet para coordinar los pedidos de los consumidores con sus propios pedidos de piezas a los proveedores. El sitio web de la empresa también ofrecía asistencia técnica y permitía a los consumidores seguir sus pedidos desde la fabricación hasta la entrega.

Dell continuó su crecimiento exponencial en 1997 y 1998, alcanzando unos beneficios de 944 millones de dólares en 1998. La empresa introdujo nuevos productos y servicios, incluyendo una línea de estaciones de trabajo, un programa de leasing para consumidores individuales y una línea de productos de almacenamiento bajo la marca PowerVault. Dell también amplió sus instalaciones de fabricación en Estados Unidos y en Europa. En 1998 estableció un centro de producción y atención al cliente en Xiamen (China), elevando a tres el número de sus plantas en el extranjero. Cuando Dell vendió su ordenador número diez millones en 1997, ocupaba el cuarto lugar, detrás de IBM, Hewlett-Packard y Compaq, en la industria informática. A mediados de 1998, había capturado el 9% del mercado y el puesto número dos.

Siguiendo el éxito de sus ventas directas por Internet, Dell abrió una supertienda online de productos relacionados con la informática en 1999. Gigabuys.com ofrecía hardware, software y periféricos informáticos a bajo precio de varias empresas del sector, aunque Dell siguió vendiendo sus propios productos en www.dell.com. La empresa también amplió su oferta de Internet en 1999 con Dellnet, un servicio de acceso a Internet para los clientes de Dell. Ese año se añadieron otras dos instalaciones de fabricación a la red mundial de producción de la empresa, situadas en Nashville (Tennessee) y Eldorado do Sul (Brasil). En el año fiscal que finalizó en enero de 2000, Dell declaró unos ingresos netos de 1.860 millones de dólares sobre unos ingresos totales de 25.260 millones de dólares.

Principios de la década de 2000: Sobreviviendo a la caída mundial de los PC, diversificando

Cuando la industria mundial de los PC cayó en su peor caída durante el año 2000, Dell respondió iniciando una guerra de precios a la que sus rivales tardaron en responder, proporcionando a Dell la oportunidad de aumentar aún más su cuota de mercado. Como resultado, en 2001 Dell consiguió por primera vez el primer puesto mundial de ventas de PC, con una cuota del 13% en todo el mundo. La recesión también provocó la creación de un competidor más formidable en la forma de Hewlett-Packard, que adquirió Compaq durante este periodo. Dell también respondió a la caída de los ordenadores personales introduciéndose agresivamente en el mercado de los servidores de Internet, un sector más rentable que el de los ordenadores personales. Lanzó otra guerra de precios en el extremo inferior del mercado de servidores, que redujo un poco sus márgenes pero le permitió ganar cuota. Dell también se dirigió a otros sectores con mayores márgenes. A finales de 2001, prosiguió con su avance en el mercado de almacenamiento al establecer una alianza con EMC Corporation para desarrollar una nueva línea de sistemas de almacenamiento de datos, y se introdujo en el mercado de equipos de red de gama baja utilizados por las pequeñas empresas, lanzando su línea de conmutadores de red PowerConnect en 2001. Por último, Dell se mantuvo en números negros -mientras sus rivales perdían dinero- gracias a un importante programa de reducción de costes. La empresa realizó los primeros despidos significativos de su historia, eliminando 5.700 puestos de trabajo de la nómina durante 2001 y asumiendo casi 600 millones de dólares en cargos relacionados con las acciones de reestructuración. Los cargos redujeron los beneficios, pero Dell consiguió registrar unos ingresos netos de 1.780 millones de dólares sobre unos ingresos de 31.170 millones de dólares en 2002.

Aunque Michael Dell seguía firmemente al frente de la empresa que había fundado como presidente y consejero delegado, Kevin B. Rollins estaba asumiendo cada vez más el control de las operaciones diarias de Dell Computer y había sido fundamental en las maniobras que habían permitido a la empresa ganar terreno a sus rivales durante la caída del sector. Rollins había sido consultor de Dell mientras trabajaba en la consultora Bain & Company, antes de incorporarse a Dell en 1996 como vicepresidente senior. Fue nombrado vicepresidente en 1997 y luego pasó a ser presidente y director de operaciones en 2001. La asunción de Rollins de las riendas operativas permitió a Michael Dell concentrarse más en la planificación estratégica a largo plazo.

Continuando con la búsqueda de nuevas vías de crecimiento -con el objetivo de duplicar los ingresos hasta los 60.000 millones de dólares en el año fiscal 2007- Dell Computer se diversificó aún más. En 2002, la empresa se introdujo en el mercado de los ordenadores de mano con el lanzamiento de su línea Axim de asistentes personales digitales (PDA). A principios de 2003 presentó su propia línea de impresoras dirigida tanto a empresas como a consumidores. Ese mismo año, Dell se hizo un hueco en el competitivo sector de la electrónica de consumo con la introducción de televisores de pantalla plana LCD, reproductores de música digital y un servicio de música en línea. En 2002, con las empresas controlando su gasto en ordenadores, Dell intentó aumentar las ventas de los consumidores instalando quioscos en centros comerciales donde los clientes podían ver y probar los ordenadores, impresoras y otros productos de Dell antes de hacer sus pedidos por Internet o por teléfono. A principios de 2003, en una prueba, la empresa instaló su primera tienda Dell dentro de una tienda de Sears, Roebuck & Company.

La ampliación de los intereses de la corporación tomó una forma bastante concreta a mediados de 2003 mediante la reducción del nombre de la firma a simplemente Dell Inc. La diversificación de Dell, junto con el gran aumento de los envíos de productos de alto margen de beneficios, como servidores, ordenadores portátiles y equipos de almacenamiento, impulsó a la empresa a nuevas cotas en 2004. Los ingresos netos aumentaron un 25% ese año, alcanzando los 2.650 millones de dólares, mientras que los ingresos se dispararon un 17%, hasta los 41.440 millones de dólares. Poco después de la publicación de estos resultados estelares, Michael Dell, la persona con la mayor permanencia en el cargo de consejero delegado de una gran empresa informática estadounidense, anunció que dejaría su título de consejero delegado a Rollins en julio de 2004, pero que seguiría participando activamente en la empresa como presidente.

Ken Rollins disfrutó de unos años de éxito como consejero delegado hasta que renunció a principios de enero de 2007 después de 5 trimestres de ganancias por debajo de las expectativas de Wall Street y el aumento de las quejas de los consumidores por el mal servicio al cliente y los componentes defectuosos que se utilizaban en el proceso de fabricación. Tras su salida, Michael Dell volvió a ocupar el puesto de consejero delegado, donde permanece hasta el momento de escribir este artículo (marzo de 2013).

Sin embargo, Michael Dell ha sido incapaz de transformar sustancialmente el modelo de negocio en una época de disminución de las compras de PCs, y el ascenso de Apple. A finales de la década de 2000, el enfoque de Dell de la fabricación «configurada por encargo», es decir, la entrega de PC individuales configurados según las especificaciones establecidas por el consumidor, desde las instalaciones de fabricación de EE.UU., ya no era competitivo con los fabricantes asiáticos por contrato de gran volumen. Los PC se han convertido en un producto básico que se vende en cientos de dólares, en contraposición a los miles de dólares de cuando Dell disfrutó de su mayor éxito.

Como resultado de la disminución de la cuota de mercado, la reducción de las ganancias y los modelos de negocio insostenibles, Michael Dell ha tratado de transformar la dependencia de la empresa en el mercado de los PC de productos básicos, entrando en el negocio de los servidores y el software. Pero Dell ha sido incapaz de convencer a los mercados de que se transformará con éxito en la era post-PC. Como resultado, en 2013, Dell anunció un acuerdo de compra apalancada que llevaría a la empresa a ser privada de nuevo. Esto permitiría a la empresa reestructurarse sin las onerosas cargas de mayores impuestos y expectativas de los accionistas. El precio representa una pequeña prima sobre los precios actuales de las acciones, en torno a los 13,50 dólares por acción, y muy por debajo de la cota máxima de 65 dólares por acción.

Unidades operativas principales: Dell Américas; Dell Asia Pacífico – Japón; Dell Europa, Oriente Medio y África.

Competidores principales: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation; Apple Computer, Inc.; Gateway, Inc.; Sun Microsystems, Inc.

Más información:

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• Jones, Kathryn, «Bad News for Dell Computer», New York Times, 15 de julio de 1993, p. C3.
• Kelly, Kevin, «Dell Computer Hits the Drawing Board», Business Week, 24 de abril de 1989, p. 138.
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• ——, «Dell’s Founder to Step Down As CEO», Wall Street Journal, 5 de marzo de 2004, p. A10.
• ——, «Dell’s New Push: Cheaper Laptops Built to Order», Wall Street Journal, 17 de junio de 1999, p. B1.
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• ——, «What You Don’t Know About Dell», Business Week, 3 de noviembre de 2003, pp. 76-82+.
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• «You’ll Never Walk Alone», Economist, 26 de junio de 1999.
• «Dell Ento Agreement to be Acquired by Michael Dell and Silver Lake», 5 de febrero de 2013.