Algo te molesta. Te impide avanzar. Te rascas la cabeza, intentando averiguar qué es. Eso es!
Necesitas que la gente de tu equipo sea más responsable de lo que hace. El único problema es que no puedes hacer que la gente sea responsable.
¿Por qué no?
Hacer que la gente sea responsable no es algo que ocurra de la noche a la mañana. No se pulsa un interruptor y se activa la responsabilidad. La responsabilidad es un marco, un sistema, una forma de operar. Implica la estructura del equipo, la comunicación y, sobre todo, el comportamiento.
Cuando quiera responsabilizar a la gente, sepa que se trata de una propuesta a largo plazo. Ayer no responsabilizaba a la gente y hoy lo hace?
No, esto no funciona así.
Veamos algunas de las razones.
No puede responsabilizar a la gente porque no ha establecido expectativas
Si nunca ha discutido con su equipo lo que sucederá si el rendimiento es pobre, si se incumplen los plazos o si la gente se comporta de forma inadecuada, le resultará difícil responsabilizar a la gente.
Esto se debe a que a la mayoría de nosotros nos gusta ser personas razonables. No sería razonable si un día dejas pasar un mal rendimiento y al siguiente te das la vuelta y castigas a alguien por una falta de ortografía.
Si quieres empezar a exigir responsabilidades a la gente de tu equipo, es importante trazar una línea en la arena. Dejar claro que a partir de ahora, cuando <ocurra algo> el resultado va a ser <alguna consecuencia>.
Cuando establezcas claramente las expectativas te será más fácil hacer que la gente rinda cuentas. «Siempre ha sido así» o «Pero nadie me ha dicho nada de esto» ya no son respuestas aceptables.
Estás luchando con la responsabilidad, porque tus acciones no coinciden con tus palabras
Dices que quieres que la gente sea más responsable. Pero tu comportamiento lo dice todo. ¿Qué dice?
Ha trabajado mucho para establecer expectativas con el equipo. Ellos saben que tienen que entregarlo en la fecha límite y así se acordó. Entonces, cuando ese plazo se desliza, ¿ocurre algo?
¿No? Entonces tus palabras no coinciden con tus acciones. Cuando esto sucede, tus palabras se vuelven mucho menos poderosas. ¿Por qué iba a creer alguien lo que dices, cuando es evidente que no lo dices en serio?
Tus palabras pierden su poder cuando la gente se da cuenta de que tus acciones no las refuerzan.
Para hacer que la gente se responsabilice, tienes que reforzar las expectativas que se establecieron previamente. Tiene que sentar el precedente de que cuando dice algo, lo dice en serio, y lo hace.
Aprenda más: 4 maneras en que los líderes dañan la responsabilidad en el lugar de trabajo.
No puede hacer que la gente rinda cuentas porque no es persistente y consistente
Cada vez que surge una oportunidad para hacer cumplir la responsabilidad en su equipo, necesita actuar de manera consistente. Si no es capaz de reforzar consistentemente las expectativas que ha establecido, entonces hay un problema con sus expectativas.
Necesita entrenar a su equipo para que trabaje de la manera que usted necesita. El entrenamiento viene del refuerzo repetido de las mismas reglas.
Si usted es inconsistente en su enfoque para hacer cumplir las reglas en su equipo, entonces su equipo se confundirá y se frustrará.
Cuanto más consistente sea en hacer que la gente sea responsable, menos necesitará reforzarlo. Cuando el equipo se acostumbre a la nueva normalidad, descubrirá que necesita preocuparse cada vez menos por reforzar las reglas.
No puede responsabilizar a su equipo porque no está alineado
Está muy bien querer mejorar la responsabilidad en su equipo, pero sólo si hay una aceptación universal del enfoque. Cuando se trata de responsabilizar a las personas, es necesario que la mayoría de sus colegas y otros líderes estén alineados.
Nada destruye más rápido las iniciativas de cambio que confiar en un grupo de personas que no están de acuerdo con el cambio que se está implementando.
Veamos un ejemplo:
Toni está tratando de que su equipo se preocupe más por cumplir los plazos. Quiere que su equipo llegue a un punto en el que el incumplimiento de los plazos sea la excepción, en lugar de un comportamiento aceptado.
A veces el equipo de Toni trabaja con el equipo de Bob para conseguir que las cosas se entreguen. Desgraciadamente, Bob no lleva un barco muy apretado y no se preocupa demasiado por los plazos.
«Se hace cuando se hace», dice.
El problema en esta situación es que el equipo de Toni verá el comportamiento aceptado en el equipo de Bob, lo que pondrá la semilla de la duda en sus mentes. ¿Importan los plazos *realmente*? ¿Es tan importante?
Bob no parece creerlo. Si Bob resulta ser bastante influyente, esto podría realmente socavar el enfoque propuesto por Toni.
Obviamente, en el equipo de Toni, ella debería tener la última palabra. Cuando te enfrentas a una situación como ésta, es una buena idea tratar de conseguir la alineación entre las partes interesadas clave para que todos estéis en la «misma página» y no os estéis socavando los unos a los otros.
Si quieres ser capaz de responsabilizar a la gente en tu equipo, recuerda los cuatro pilares que necesitas para conseguirlo.
Las expectativas claras, el refuerzo, la coherencia y la alineación te ayudarán a responsabilizar a la gente. Será un largo viaje, pero merece la pena.