Populær litteratur inden for ledelse, management, organisatoriske forandringer og personlig/professionel udvikling taler ofte for samarbejde og win/win-løsninger i forbindelse med håndtering af forskelle og problemløsning. Nogle forfattere vil foreslå, at vi altid bør stræbe efter denne måde at interagere på. Selv om samarbejde er et ønskværdigt mål og har mange positive aspekter, er det måske ikke altid den bedste metode til at opnå de ønskede resultater. En forståelse af samarbejdets rolle i forbindelse med problemløsning kan hjælpe med at afgøre, hvornår man skal bruge denne særlige metode.
Samarbejde = Win/Win
Samarbejde beskrives som værende en win/win-aftale, fordi begge parter kommer ud af engagementet helt tilfredse med løsningen eller resultatet. Det er en integrativ proces, som kan indebære en synergi af idéer, overbevisninger og følelser, der resulterer i et optimalt resultat. Stephen Covey beskriver i sin meget anerkendte bog The 7 Habits of Highly Effective People win/win som en “sindsstemning og et hjerte, der konstant søger gensidig fordel i alle menneskelige interaktioner”. Win/Win betyder, at aftaler eller løsninger er gensidigt fordelagtige og tilfredsstillende for begge parter. Med en Win/Win-løsning har alle parter det godt med beslutningen og føler sig forpligtet over for handlingsplanen. Win/Win ser livet som en samarbejds- og ikke en konkurrencemæssig arena.” (side 207)
Vores tilbøjelighed til at være konkurrencepræget hindrer bestræbelserne på at interagere i samarbejde. Konkurrenceevne kan være instinktiv og forstærkes helt sikkert hos børn, når de kæmper om position, anerkendelse og succes i deres familie, i skolen og i ikke-akademiske bestræbelser såsom sport, musik og endda videospil. Som voksne finder vi os også selv i den tro, at vi ved at være konkurrencedygtige kan opnå resultater og succes. Vores retssøgende samfund antyder, at folk tror, at de har brug for at udfordre andre og løse problemer ved hjælp af konfrontationsprocedurer som f.eks. klager og retssager. Denne sociale dynamik modvirker ofte tilbøjeligheden til at samarbejde – hvilket er det modsatte af at konkurrere.
At stræbe efter samarbejde kræver et modent, åbent perspektiv, der tror på det “større gode”, på overflodens mentalitet – at der er nok til alle, og at man kan få mere ud af at samarbejde end af at konkurrere. En uenighed, der starter med at parterne står i modsætning til hinanden, kan resultere i konstruktive aftaler, når de involverede parter vælger at arbejde sammen om at finde en løsning. Parterne skal bevæge sig ud over deres følelsesmæssige trang til at konkurrere og vinde på bekostning af den anden part. Samarbejde er ofte den tilgang, der anvendes i mægling og nogle gange i forhandlinger. Men samarbejde er ikke let. Et effektivt samarbejde kan kræve omfattende investeringer i tid, indsats, udholdenhed, kreativ tænkning og åben kommunikation.
Samarbejde er ikke det samme som samarbejde, selv om disse begreber ofte bruges i flæng i litteraturen om metoder til effektivt samarbejde. Samarbejde antyder, at de involverede vælger at interagere på en støttende og hjælpsom måde. Det er ikke i sig selv et samarbejde. Samarbejde kan være en dynamik i tre af Thomas-Kilmanns konfliktformer – samarbejde, kompromiser og imødekommenhed. Det er ikke et element i de to andre konfliktstile – konkurrere og undgå. Derfor kan personer udvise samarbejde, når de er i færd med at indgå kompromiser for at nå en “middelvej”. En part kan også samarbejde, når han/hun vælger at give efter og imødekomme den andens ønsker, fordi problemet ikke er værd at kæmpe om. Ingen af disse former for samarbejde er samarbejde, da resultatet ikke er en gevinst for begge parter.
Effektiv brug af samarbejde
Samarbejde har et højt niveau af selvhævdelse og et højt niveau af samarbejde, der fungerer bedst, når de spørgsmål, der er på spil, og kvaliteten af relationerne er vigtige for begge parter. Dette kan forekomme i forbindelse med personlige eller familiemæssige problemer, interaktioner på arbejdspladsen og forretningskontrakter. På grund af den mængde tid, indsats, tillid og samarbejde, der er involveret i denne proces, anbefales den normalt kun, når problemets karakter anses for at være meget vigtig. Når dette ikke er tilfældet, kan andre former for konfliktløsning – konkurrence, kompromis, imødekommenhed eller undgåelse – være mere hensigtsmæssige og vellykkede.
En vilje til at have tillid til og åbent lytte til alternative idéer og synspunkter er afgørende for, at samarbejdet kan blive en succes. Deltagerne skal være fokuseret på et resultat, der er ønskeligt for alle involverede parter, og ikke kun på deres individuelle mål. Deltagernes bestræbelser på at støtte og konfrontere forslag med integritet og respekt kan skabe en atmosfære, som i sidste ende vil resultere i et resultat, som alle kan støtte aktivt. Nogle gange kan det være nyttigt at have en uafhængig tredjepart som facilitator til at styre denne proces og føre den konstruktivt fremad.
Teknikker og færdigheder, der letter samarbejdet, vil øge succesen af denne proces. Overvej brugen af følgende:
- Klargøring af, at de involverede parter har en interesse i at bruge en samarbejdsproces til at løse problemet
- Sikring af, at der er tilstrækkelig tid og passende plads til mødet/møderne
- Stillingtagen til situationen som et fælles problem
- Undgå personlig kritik og beskyldninger
- Villighed til at være fleksibel og åben i jagten på den bedste løsning
- Brainstorming og “out of the box”-tænkning for at fremme nye idéer og muligheder
- Refleksiv lytning, hvor hver part omskriver, hvad de hører den anden sige
- Brug af ordet “vi” i stedet for “jeg” for at demonstrere gensidighed
- Opfordring til assertivt at identificere og adressere personlige følelser om sagen
- Identificering af flere idéer og muligheder til overvejelse
- Klargøring af de gensidige fordele ved potentielle løsninger
- Forsyning af tid til, at parterne kan tage ideer med tilbage til refleksion og diskussion med interessenter
- En forpligtelse til løsning og handling baseret på beslutningen eller resultatet
Fordelene ved samarbejde omfatter:
- Oprigtighed i bestræbelserne på klart at præsentere og aktivt at lytte til idéer
- Objektiv vurdering af fordele og ulemper
- Mutuel læring
- Vækst i forståelse og værdsættelse af forskellige perspektiver
- Synergi som følge fra kombineret information og indsats
- En uddybning af respekt og styrkelse af relationer
- Beslutninger og resultater, der er af høj kvalitet
- Engagement i resultaterne
Samarbejdskonflikttilstanden og Myers-Briggs-typepræferencer
Individer, der viser en præference for at bruge samarbejde baseret på Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrumentet, har en tendens til at score som Extroverted-Feeling-Judging (E_FJ) på deres Myers-Briggs Type Indicator®-profil. Hvorfor har vi tendens til at se dette mønster? Lad os kort gennemgå hver af Myers-Briggs-dikotomierne og sætte dem i forbindelse med brugen af samarbejde som en form for konfliktløsning.
Ekstroversion/Introversion (E/I): Ekstroverte mennesker er mere tilbøjelige end introverte til at have det godt med at diskutere og løse uoverensstemmelser. De er mere tilbøjelige til at dele deres tanker og følelser i en åben diskussion. Introverte personer har en tendens til at være mere reserverede og er mere tilbøjelige til at undgå, imødekomme eller indgå kompromiser i håndteringen af problemer, når de har disse valgmuligheder. Derfor vil udadvendte personer være mere tilbøjelige end introverte personer til at deltage i det hårde samarbejde.
Sansning/Intuition (S/N): Dikotomien Sensing/iNtuition synes ikke at være en væsentlig faktor for ønsket om at samarbejde. Begge perspektiver er værdifulde i forbindelse med samarbejde. Sensing hjælper med at vurdere den aktuelle status og detaljerne, mens iNtuition vil bidrage til at se på et fremtidigt billede og dets kompleksitet.
Følelse/tænkning (F/T): Personer, der har et Feeling-perspektiv, har en tendens til at være mere fokuseret på virkningen af resultater og kan være mere åbne over for nye idéer, hvis de kan fastslå, at virkningen vil være positiv. De ønsker win/win-løsningen, da denne har mulighed for at tilfredsstille begge parters behov, hvilket opfylder deres ønske om harmoni. Tænkende typer er mere tilbøjelige til at holde fast ved deres holdning baseret på data eller fakta og vil oftere benytte sig af at konkurrere og indgå kompromiser end af samarbejde. De er mindre påvirket af den indvirkning, som resultatet vil have på de involverede parter, og er måske ikke så modtagelige over for ændringer, der vil gavne den anden part, og foretrækker at konkurrere eller indgå kompromiser.
Dømme/forståelse (J/P): Personer med en MBTI-præference for Judging har en interesse i at arbejde for en løsning i modsætning til Perceiveren, som kan være mere tilbøjelig til at forsinke eller undgå at tage fat på problemet. Når en person med en dømmende præference finder ud af, at samarbejde er den mest effektive proces til at opnå det bedste resultat, vil vedkommende aktivt engagere sig i denne plan. De er mere tilbøjelige end Perceivers til at forpligte sig til at gennemføre resultatet og tage de skridt, der er nødvendige for, at dette kan ske.
Slutning
Samarbejde, med et win/win-resultat, er den ideelle metode til at bruge til at løse uenigheder og problemer, der er vigtige for begge parter. Samarbejdsprocessen resulterer ofte i vækst i viden, respekt og forståelse mellem de involverede parter. Nogle gange skaber synergien fra den fælles investering resultater, der er bedre, end begge parter ville have opnået ved hjælp af andre konfliktløsningsmetoder. Når der er gensidig tilfredshed med både processen og resultatet, øges sandsynligheden for en produktiv gennemførelse af beslutninger og planer betydeligt. Husk dog på, at samarbejde ikke er den bedste metode til at løse alle typer problemer. Sørg for, at den pågældende situation er vigtig nok til at retfærdiggøre den investering, der er nødvendig for at anvende samarbejde. Når det er tilfældet, så gå efter win/win-princippet!