Med traditionelle projektstyringsmetoder går 30 % af den tabte tid og de tabte ressourcer typisk til spildevandsteknikker som dårlig multitasking (især opgaveskift), studentersyndromet, Parkinsons lov, forsinkelser i kassen og manglende prioritering.
I en projektplan er den kritiske kæde den rækkefølge af både prioriterede og ressourceafhængige opgaver, der forhindrer, at et projekt kan gennemføres på kortere tid, når der er begrænsede ressourcer til rådighed. Hvis ressourcerne altid er til rådighed i ubegrænsede mængder, er et projekts kritiske kæde identisk med den kritiske vejmetode.
Den kritiske kæde er et alternativ til analysen af den kritiske vej. Hovedtræk, der adskiller kritisk kæde fra kritisk vej, er:
- Anvendelse af (ofte implicitte) ressourceafhængigheder. Implicit betyder, at de ikke er medtaget i projektnetværket, men skal identificeres ved at se på ressourcekravene.
- Manglende søgen efter en optimal løsning – en “god nok” løsning er nok, fordi:
- Så vidt vides findes der ingen analytisk metode til at finde et absolut optimum (dvs, at have den samlede korteste kritiske kæde).
- Den iboende usikkerhed i skøn er meget større end forskellen mellem det optimale og det næsten optimale (“gode nok”-løsninger).
- Identifikation og indsættelse af buffere:
- Projektbuffer
- Foderbuffere
- Ressourcebuffere (virksomheder er normalt tilbageholdende med at give flere ressourcer)
- Overvågning af projektets fremdrift og sundhed ved at overvåge forbrugshastigheden af buffere snarere end de enkelte opgavers præstationer i forhold til tidsplanen.
CCPM-planlægning aggregerer de store mængder af sikkerhedstid, der tilføjes opgaverne i et projekt, i bufferne – for at beskytte rettidighedspræstationen og undgå at spilde denne sikkerhedstid gennem dårlig multitasking, studentersyndrom, Parkinsons lov og dårligt synkroniseret integration.
Critical chain project management bruger buffer management i stedet for earned value management til at vurdere et projekts præstationer. Nogle projektledere mener, at teknikken med earned value management er misvisende, fordi den ikke skelner mellem fremskridt med hensyn til projektets begrænsning (dvs. på den kritiske kæde) og fremskridt med hensyn til ikke-begrænsninger (dvs. på andre veje). Begivenhedskæde-metoden kan bestemme en størrelse af projekt-, fodrings- og ressourcebuffere.
PlanningEdit
En projektplan eller arbejdsfordelingsstruktur (WBS) oprettes på stort set samme måde som med kritisk vej. Planen arbejdes baglæns fra en færdiggørelsesdato med hver opgave, der starter så sent som muligt.
Der tildeles en varighed til hver opgave. Nogle softwareimplementeringer tilføjer en anden varighed: en varighed, der er et “bedste gæt” eller en varighed med 50 % sandsynlighed, og en anden “sikker” varighed, som bør have en højere sandsynlighed for færdiggørelse (måske 90 % eller 95 %, afhængigt af den mængde risiko, som organisationen kan acceptere). Andre softwareimplementeringer gennemgår varighedsestimatet for hver opgave og fjerner en fast procentdel, der skal samles i buffere.
Ressourcerne tildeles hver opgave, og planen er ressourcestyret ved hjælp af de aggressive varigheder. Den længste sekvens af opgaver med ressourcestyret niveau, der fører fra projektets begyndelse til dets afslutning, identificeres derefter som den kritiske kæde. Begrundelsen for at bruge 50%-estimaterne er, at halvdelen af opgaverne vil blive afsluttet tidligt og halvdelen vil blive afsluttet sent, således at variationen i løbet af projektet bør være nul.
I erkendelse af, at opgaverne er mere tilbøjelige til at tage mere tid end mindre tid på grund af Parkinsons lov, Student-syndromet eller andre årsager, bruger CCPM “buffere” til at overvåge projektets tidsplan og økonomiske resultater. Den “ekstra” varighed for hver opgave i den kritiske kæde – forskellen mellem de “sikre” varigheder og de 50 % varigheder – samles i en buffer i slutningen af projektet. På samme måde samles der buffere i slutningen af hver sekvens af opgaver, der indgår i den kritiske kæde. Datoen i slutningen af projektbufferen gives til de eksterne interessenter som leveringsdato. Endelig etableres en baseline, som gør det muligt at foretage finansiel overvågning af projektet.
En alternativ metode til vurdering af varigheden anvender sandsynlighedsbaseret kvantificering af varigheden ved hjælp af Monte Carlo-simulering. I 1999 anvendte en forsker simulation til at vurdere virkningen af de risici, der er forbundet med hver enkelt komponent i projektets arbejdsfordelingsstruktur, på projektets varighed, omkostninger og resultater. Ved hjælp af Monte Carlo-simulering kan projektlederen anvende forskellige sandsynligheder for de forskellige risikofaktorer, der påvirker en projektkomponent. Sandsynligheden for forekomst kan variere fra 0 % til 100 % sandsynlighed for forekomst. Risikens indvirkning indlæses i simuleringsmodellen sammen med sandsynligheden for forekomst. Antallet af iterationer af Monte Carlo-simuleringen afhænger af fejltoleranceniveauet og giver en tæthedsgraf, der illustrerer den samlede sandsynlighed for risikoens indvirkning på projektets resultat.
ExecutionEdit
Når planen er færdig, og projektet er klar til at starte, er projektnetværket fastlåst, og bufferens størrelser er “låst” (dvs, deres planlagte varighed må ikke ændres i løbet af projektet), fordi de bruges til at overvåge projektets tidsplan og økonomiske resultater.
Da der ikke er noget spillerum i varigheden af de enkelte opgaver, opfordres ressourcerne til at fokusere på den aktuelle opgave for at fuldføre den og overdrage den til den næste person eller gruppe. Målet her er at eliminere dårlig multitasking. Dette gøres ved at give alle ressourcerne oplysninger om prioritering. I litteraturen er der en analogi med et stafetløb. Hvert element på projektet opfordres til at bevæge sig så hurtigt som muligt: når de løber deres “ben” af projektet, bør de være fokuseret på at fuldføre den tildelte opgave så hurtigt som muligt med minimering af distraktioner og multitasking. I nogle casestudier er der efter sigende hængt egentlige stave op ved folks skriveborde, når de arbejder på kritiske kædeopgaver, så andre ved, at de ikke må afbryde. Målet er her at overvinde tendensen til at udskyde arbejdet eller til at udføre ekstra arbejde, når der synes at være tid til det. I CCPM-litteraturen står dette i kontrast til “traditionel” projektstyring, hvor man overvåger opgavernes start- og afslutningsdatoer. CCPM tilskynder folk til at bevæge sig så hurtigt som muligt, uanset datoer.
Da opgavernes varighed er blevet planlagt med 50 % sandsynlighedsvarighed, er der et pres på ressourcerne for at afslutte opgaverne i den kritiske kæde så hurtigt som muligt, hvilket overvinder elevsyndromet og Parkinsons lov.
OvervågningRediger
Vedhængere mener, at overvågning på nogle måder er den største fordel ved Critical Chain-metoden. Da de enkelte opgaver varierer i varighed i forhold til skønnet på 50 %, er der ingen grund til at forsøge at tvinge alle opgaver til at blive afsluttet “til tiden”; skøn kan aldrig være perfekte. I stedet overvåger vi de buffere, der er oprettet i planlægningsfasen. Der kan oprettes et feberdiagram eller en lignende graf, som kan offentliggøres for at vise forbruget af buffer som en funktion af projektets afslutning. Hvis bufferforbruget er lavt, er projektet på rette vej. Hvis forbrugshastigheden er af en sådan art, at der sandsynligvis kun vil være lidt eller ingen buffer ved projektets afslutning, skal der udarbejdes korrigerende foranstaltninger eller genopretningsplaner for at indhente tabet. Når bufferforbruget overstiger en vis kritisk værdi (groft sagt: den hastighed, hvor hele bufferen kan forventes at være opbrugt inden projektets afslutning, hvilket resulterer i en forsinket færdiggørelse), skal disse alternative planer gennemføres.