Li & Fung- Undergangen for en “perfekt platform”
Den 6. marts i år vil forsyningskædehåndteringsgiganten Li & Fung (L&F) uden videre blive fjernet fra Hang Seng-indekset, et globalt anerkendt indeks over Blue Chip-virksomheder i Hongkong, og erstattes af Greely Automobile. Det vil markere endnu et skridt i den stejle nedtur for et selskab, der engang var synonymt med outsourcing og billig asiatisk produktion i USA.
Platformen
Li og Fung havde perfektioneret en platform for outsourcet produktion, der forbandt store vestlige detailhandlere med et stort netværk af fabrikker i hele Kina og Sydøstasien. L&F gik et skridt videre end blot at placere ordrer på detailhandlerens vegne og leverede uovertrufne hastigheder ved at opdele ordrer og placere individuelle specifikationer til mange forskellige fabrikker på grundlag af den tilgængelige kapacitet. Dette system havde den gensidige fordel, at det gav fabriksejerne en stadig stigende udnyttelsesgrad, som de kunne sprede deres faste omkostninger over, samtidig med at det gav deres detailkunder pålidelig adgang til billig produktion.
Historie
Li and Fung kan spore sin historie tilbage til begyndelsen af det 20. århundrede som et mæglerfirma, der leverede oversættelsestjenester til handlende, der opererede mellem USA og Kina. Efter at en af stifternes barnebarn, Victor Fung, forlod sit job som professor ved HBS i 1976, vendte han tilbage til Hongkong og gjorde sammen med sin bror virksomheden til en uundværlig del af globaliseringen af fremstillingssektoren.
De begyndte dette ved at forbinde vestlige virksomheder med deres voksende netværk af fabrikker i hele Kina. I de tidligere år var dette så simpelt som at forbinde enkelte virksomheder med enkelte fabrikker for ordrer, men efterhånden som L&F blev mere sofistikeret, begyndte de at cementere deres rolle som platform i stedet for mellemmand ved at opdele kundeordrerne. Med et indgående kendskab til deres netværk af fabrikker lærte L&F hurtigt, at de kunne fremskynde kundeordrerne ved at skære dem op i mindre grupper og sende dem individuelt til de fabrikker, der havde ledig kapacitet.
Dette opfindsomme system revolutionerede outsourcing i detailhandelen i 1990’erne. L&F kunne garantere leverancer af massive ordrer på få uger, hvor det tidligere ville have taget måneder. Ligeledes begyndte fabrikker i hele L&Fs netværk at erkende enorme stigninger i rentabiliteten gennem den øgede udnyttelse. Det er endvidere vigtigt, at L&F’s system opdelte hver ordre i en unik forsyningskæde for den specifikke oplevelse, der blev sammensat til denne ene ordre, hvilket næsten udviste muligheden for, at en kunde kunne gå direkte til sine leverandører og skære mellemleddet væk.
L&F havde en interesse i at sikre, at deres netværk af leverandører var pålideligt og i stand til at håndtere de ordrer, de modtog. L&F inspicerede derfor de enkelte fabrikker og gav dem et stiltiende godkendelsesstempel ved at optage dem i deres leverandørnetværk. Dette godkendelsesstempel blev så værdsat af fabriksejerne i løbet af 1990’erne, at mange accepterede ekstremt tvangsmæssige betingelser for at blive medlem. Efterhånden som leverandørnetværket voksede, voksede også L&F’s relative markedsposition med hensyn til at diktere vilkårene over for detailhandlerne.
Problemer
I 2010 begyndte virksomheden at få problemer. Stigende omkostninger i den kinesiske produktion, L&F’s primære leverandørregion, tvang virksomheden til at jagte billige produktionstendenser til Vietnam, Indonesien og Bangladesh. Med mindre ekspertise i disse regioner kæmpede L&F for at gentage succesen fra 1990’erne, og overskuddet begyndte snart at falde.
Mere bekymrende er det, at en række fabriksarbejdere i en række ulykker mellem 2010 og 2014 blev dræbt ved brand og sammenstyrtninger i det, som mange, herunder New York Times, beskrev som “sweat shop”-lignende forhold. Kontrol af leverandørerne havde engang været et kendetegn for L&F, som forsikrede kunderne om, at deres produkter blev fremstillet af en pålidelig og kvalitetsbevidst producent. Presset for geografisk ekspansion i 2000’erne syntes at have reduceret L&F’s evne til at inspicere og overvåge deres netværk, hvilket fjernede en vigtig kilde til værdiskabelse fra deres platform. Som reaktion på investor- og kundepresset i Vesten begyndte en række detailhandlere at begrænse deres ordrer gennem L&F i kølvandet på disse hændelser.
I 2017 var L&F reduceret til en skal af sit tidligere selv. Det ser ud til, at den reducerede informationsasymmetri mellem detailhandlere og leverandører har gjort det muligt for en række kunder at fjerne sig fra L&F-platformen og stadig erkende omkostningsbesparelser gennem billigere offshore-produktion. Alibaba’s fremgang i Kina og i mindre grad Amazon har givet L&F’s netværk af producenter alternative muligheder for at udfylde kapacitetsmangler, hvilket i høj grad har reduceret L&F’s forhandlingsstyrke. Selv om fremtiden stadig er ukendt for virksomhedens overlevelse, repræsenterer deres nylige fjernelse fra Hang Seng-indekset symbolsk slutningen på deres gyldne alder en perfekt forsyningskædeplatform.
https://www.wsj.com/articles/DN-CO-20170212-001715
https://hbr.org/1998/09/fast-global-and-entrepreneurial-supply-chain-management-hong-kong-style
https://hbr.org/1998/09/fast-global-and-entrepreneurial-supply-chain-management-hong-kong-style
https://www.wsj.com/articles/retail-sherpa-li-fung-grapples-with-client-loss-1432243801?mg=id-wsj
https://www.wsj.com/articles/retail-sherpa-li-fung-grapples-with-client-loss-1432243801?mg=id-wsj
https://www.bloomberg.com/gadfly/articles/2017-01-24/li-fung-may-find-an-unlikely-ally-in-trump-china-tariffs