“Millennials,” kunne en vemodig F. Scott Fitzgerald have skrevet i dag, “er anderledes end du og jeg.” Ledere, der er vant til at bruge visse metoder til at engagere boomere, bliver nødt til at ændre deres måder – og metoder – hvis de håber at engagere og fastholde den nyeste, stærkt undersøgte medarbejdergruppe, millennials. Denne forfatter har for nylig afsluttet en vigtig undersøgelse, og han giver værdifulde råd, som ledere kan bruge til at få millennials til at føle sig ønskede og respekterede.
I årevis har arbejdsgivere været opmærksomme på problemer med medarbejderengagement og fastholdelse på deres arbejdspladser. Disse organisationer har engagementspolitikker, der typisk behandler engagement for organisationen under én politik uden differentiering for de forskellige generationer af medarbejdere. Efterhånden som millennial-generationen (også almindeligvis kendt som Gen-Y og omfatter fødsler fra 1982 – 2000) vokser i arbejdsstyrken, og baby boomers går på pension, bliver ledere og personaleansvarlige nødt til at udvikle nye engagementsmodeller, der tager højde for generationsforskellene mellem baby boomers og millennials. I denne artikel vil jeg fremhæve nogle af de karakteristika, der adskiller millennials fra andre generationer, og forklare, hvorfor medarbejderengagement bør være øverst på dagsordenen for ledere.
The Millennials
Babyboomere er i øjeblikket den største generation af aktive arbejdstagere. Forskning har vist, at boomers identificerer deres styrker som organisatorisk hukommelse, optimisme og deres villighed til at arbejde mange timer. Denne generation er vokset op i organisationer med store virksomhedshierarkier i stedet for flade ledelsesstrukturer og teamarbejdsbaserede jobroller.
Millennials har et drastisk anderledes syn på, hvad de forventer af deres ansættelsesoplevelse. Millennials er veluddannede, dygtige inden for teknologi, meget selvsikre, i stand til at udføre flere opgaver samtidig og har masser af energi. De har høje forventninger til sig selv og foretrækker at arbejde i teams frem for som enkeltpersoner. Millennials søger udfordringer, men balancen mellem arbejdsliv og privatliv er af største betydning for dem. De er dog klar over, at deres behov for social interaktion, umiddelbare resultater i deres arbejde og ønsket om hurtig fremgang kan blive opfattet som svagheder af ældre kolleger.
Millenniumgenerationen er den største aldersgruppe, der er opstået siden babyboomgenerationen, og da denne gruppe vokser betydeligt som en del af arbejdsstyrken i løbet af de næste 20 år, vil arbejdsgiverne være nødt til at foretage store justeringer i deres ansættelsesmodeller. At motivere, engagere og fastholde folk vil aldrig ophøre med at være ledelsesmæssige prioriteter, men arbejdsgiverne bliver nødt til nøje at overveje, hvilke strategier de vil bruge til at dyrke og fastholde værdifulde millennial-medarbejdere nu og i fremtiden?
Den tusindårige forskel
Millennials skaber en ændring i den måde, hvorpå arbejdet bliver udført, da de arbejder mere i teams og bruger mere teknologi. Deres sociale tankegang er dog også en vigtig faktor. Som Leigh Buchanon skriver i Meet the Millennials: “Et af millennials kendetegn, ud over at de er mestre i digital kommunikation, er, at de er parate til at gøre det godt ved at gøre noget godt. Næsten 70 procent siger, at det at give noget tilbage og være civilt engageret er deres højeste prioritet.”
Sammen med de socialt indstillede millennials følger deres ønske om at være kreative. Millennials er vokset op i en tid, hvor information er blevet tilgængelig med det samme. Via en søgning på Google eller Wikipedia kan man finde svar på selv ret komplicerede spørgsmål. Derfor har millennials udviklet sig til en gruppe, der ønsker at arbejde med nye og vanskelige problemer, som kræver kreative løsninger. I en artikel fra 2009 af Tamara Erickson indrømmede en millennial, der havde haft det svært i sin stilling, over for sine kolleger, at “jeg havde vel bare forventet, at jeg ville få lov til at handle på flere af mine idéer, og at de højere herrer her ville have fundet ud af, at modellen er ved at ændre sig.” (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, februar 2009)
Den tusindårige medarbejder er interesseret i feedback på sin præstation. Men traditionelle halvårlige evalueringer er for sjældne for millennials. De vil gerne vide, at de har gjort et godt stykke arbejde, og de vil gerne vide det nu. En artikel fra 2008 i Nonprofit World giver læserne en tjekliste om emnet at give millennials feedback. Listen omfatter bl.a.: giv dem tjeklister, tilbyd masser af hjælp, beløn dem for at være innovative og tage passende risici, giv dem hyppig feedback, giv dem mentorer, skab en kollegial og teamorienteret kultur osv. Feedback skal også gives på en sådan måde, at millennials er modtagelige.
Det er ikke kun timingen og hyppigheden, der er vigtig, men også den måde, hvorpå feedback formuleres og gives. I Joanne Sujanskis artikel “Don’t be so touchy! – The secret to giving feedback to millennials”, skriver hun: “I stedet for at føle sig værdsat blev de få korte rosende ord som “godt arbejde” imidlertid overskygget i medarbejderens bevidsthed af den hyppigere kritik, han modtog – uden vejledning om, hvordan han præcist kunne forbedre sig.” (SuperVision, december 2009). Sujanski når frem til en indsigtsfuld konklusion: Uanset om feedbacken er positiv eller negativ, skal den være struktureret på en måde, der ikke giver plads til misforståelser. Feedback skal være klar og specifik for at være effektiv.
Hvordan man engagerer millennials
Skabelse af strategier for engagement er et af ledelsens store mål. Men ledere, der har udviklet vellykkede strategier til at fastholde boomers, vil være nødt til at lægge disse strategier i virksomhedsarkiverne. At skabe strategier til at engagere millennials kræver en helt anden tilgang – og strategi.
Min forskning udforskede flere centrale spørgsmål omkring millennials og engagement. Jeg fortsatte med at holde to hovedtanker i tankerne under hele forløbet. For det første, er millennials og babyboomerers behov for engagement forskellige? Er de forskellige nok til at berettige forskellige strategier for engagement for hver generation? Og for det andet ønskede jeg at identificere, hvilke engagementsmotorer der var passende for hver generation. Ved hjælp af både kvantitative analyser, som anvendte data fra medarbejderengagementundersøgelser fra over 3.500 millennial- og babyboomer-respondenter i seks virksomheder, og 10 kvalitative interviews, udarbejdede jeg konklusioner, som er relevante for ledende ledere med ansvar for engagementspolitikker.
Når det kommer til medarbejderengagement, konkluderede jeg, at der faktisk findes generationsforskelle mellem millennials og babyboomer-medlemmer. Da generationernes sociale karakteristika er forskellige, virkede det i første omgang plausibelt, at de måder, hvorpå medarbejderne bliver tilfredse med deres arbejde og bringer både deres krop og deres sind med på arbejde hver dag, ville være forskellige. Når disse resultater skal videreudvikles og omsættes til praksis, bør arbejdsgiverne være overbevist om, at de for at opretholde et langvarigt engagement må forstå og omhyggeligt forvalte drivkræfterne og truslerne for engagementet.
For at give dig en idé om, hvilke drivkræfter for engagement (en stigning i opfattelsen af drivkraften genererer en stigning i engagementet) og trusler mod engagementet (et fald i opfattelsen af drivkraften genererer et fald i engagementet), der indgår i den samlede ligning for engagement, er her en delmængde af den fulde liste over drivkræfter og trusler, der blev målt i undersøgelsen: karrieremuligheder, virksomhedens sociale ansvar, medarbejdernes sundhed og trivsel, arbejdsgiverens omdømme, læring og udvikling, forvaltning af præstationer, ledelse på højt niveau og balance mellem arbejdsliv og privatliv.
Som en del af resultaterne fra min analyse blev “Managing Performance” og “Career Opportunities” betragtet som de vigtigste drivkræfter for engagement. “Employer Reputation” og “Managing Performance” blev betragtet som de vigtigste trusler mod engagementet.
I interviewene delte deltagerne følgende observationer om deres erfaringer med engagement hos arbejdsgiverne.
- “Hvis virksomheder ønsker at motivere og engagere deres arbejdsstyrke, vil det ikke fungere, hvis de anvender en standardtilgang, der passer til alle. Mellemledelsen bør have til opgave og beføjelse at forvalte medarbejderengagementet på en mikroskala. Virksomheden bør have til opgave at styre engagementet på makroplan.”
- “Mange babyboomer-medarbejdere med mere end 30 års erfaring i virksomheden erkender behovet for at være fleksible, tilpasse sig nye forhold og arbejde som et team. En anden del af denne gruppe er imidlertid ‘fastlåst’ i gamle vaner og er ikke fleksible over for nye forandringer. En mindre, men voksende gruppe af millennials med mindre end 5 års erfaring er ivrige efter at lære og udvikle sig og er fleksible over for forandringer.”
- “Der har i de sidste par år været fokus på at uddanne og fastholde de bedste talenter. Dette indebærer at sikre, at disse personer har adgang til forskellige muligheder, herunder forretningsudvikling, udfordrende/interessante opgaver og internationale opgaver.”
- “Hvis jeg får feedback fra oven om, hvorvidt det, jeg gør, er ok, har brug for ændringer, bør gøre mere eller mindre osv. Jeg er meget modtagelig over for selv ganske negativ feedback, men jeg kan godt lide at vide, hvor jeg står, og jeg kan godt lide at vide, hvad forventningerne er, og hvordan jeg klarer mig.”
Engagement er en målestok, hvor input varierer i den overordnede engagementligning på tværs af organisationer. En virksomhed kan ikke nødvendigvis efterligne en anden virksomheds engagementspraksis eller bruge en anden virksomheds engagementvariabler for at opnå succes. Jobbet for ledere og personaleansvarlige med ansvar for engagement er at vide, at der er generationsforskelle, og at engagementets drivkræfter for deres virksomhed ikke altid vil være de samme som for deres førende konkurrent, forretningspartner eller moderselskab. Ved at købe ind i dette begreb bør lederne indlede samtaler i deres egne organisationer for at skubbe på for at lære, hvilke drivkræfter de kan justere for at øge engagementet, og hvilke drivkræfter de skal beskytte for at forhindre fald i engagementet på tværs af generationerne.
Lærdomme
Nedenfor diskuterer jeg de vigtigste resultater fra undersøgelsen.
Generationelle kløfter findes. Resultaterne afslører, at der sandsynligvis findes forskelle i medarbejderengagementet på tværs af generationerne. Disse forskelle har forskellige konsekvenser for medarbejdernes engagement. Selv om virksomhederne har unikke drivkræfter i deres organisationer, var der tendenser blandt de deltagende virksomheder i denne undersøgelse, der viser, hvilke drivkræfter der er mere tilbøjelige til at få høj prioritet for medarbejderne (styring af præstationer, anerkendelse, karrieremuligheder). Desuden bidrog denne undersøgelse til at identificere, at drivkræfter kan kategoriseres efter generation. Dette er en ny læring, der ikke i øjeblikket drøftes i eksisterende forskning.
Det er ikke nok at have en strategi for engagement. Ved at se nærmere på resultaterne kan virksomhederne forstå de drivkræfter, som boomere og millennials er på linje med hinanden – og dem, som de ikke er på linje med hinanden. Om en drivkraft er mere eller mindre vigtig for millennials er kun den første indikator. Hvis der er forskel på, hvordan millennials og boomers reagerer på en drivkraft, vil der være større mulighed for at foretage justeringer, jo større er kløften mellem generationerne. For eksempel tyder data fra en virksomhed i undersøgelsen, hvor intrinsisk motivation var en vigtig drivkraft for engagement, på, at 11 % flere boomere end millennials får en følelse af at opnå resultater med deres arbejde. En forøgelse af statistikken for millennials ville give en stigning i det samlede engagement for millennials. I den samme virksomhed var der kun en forskel på 3 procent på tværs af generationerne i forhold til mennesker/HR-praksis (“Vores mennesker/HR-praksis skaber et positivt arbejdsmiljø for mig”). Ved brug af data fra engagementundersøgelser kan ledere bruge dataene til at identificere og prioritere de største muligheder for at forbedre engagementet (fokusér først på intrinsisk motivation i virksomheden før People / HR Practices). En vigtig udfordring vil bestå i at skabe tilgange til engagement, der opfattes som retfærdige på tværs af generationer.
Håndtering af præstationer er den mest hyppige drivkraft for engagement. På tværs af alle seks virksomheder, der deltog i min undersøgelse, var performance management-processen en af de fem største drivkræfter. Styring af præstationer var også den vigtigste overordnede drivkraft under interviewene med millennials. Denne udtagelse relaterer sig direkte til eksisterende forskning om millennials behov for feedback, som blev diskuteret tidligere i artiklen. Eksisterende forskning viser, at timingen (uden forsinkelse), hyppigheden (ofte) og måden, hvorpå feedback gives (klart og specifikt), har indflydelse på millennials. Betydningen af denne organisatoriske proces er afgørende for styring af engagement.
Arbejderens omdømme er den hyppigste trussel mod engagement. På tværs af alle seks virksomheder var arbejdsgiverens omdømme en af de fem største trusler mod engagement. Denne læring tyder på, at meget engagerede medarbejdere er stolte af de organisationer, de arbejder for. Når opfattelsen af arbejdsgiverens omdømme falder, spredes et tilsvarende fald i engagementet til hele arbejdsstyrken. Denne konstatering er dybtgående; engagerede medarbejdere er følelsesmæssigt knyttet til deres organisationer, og når arbejdsgiverens omdømme ændrer sig, gør medarbejdernes forhold til arbejdsgiveren det også.
Håndtering af engagement
Så, hvordan kan du som leder tage de vigtigste læringspunkter fra denne artikel og omsætte dem til handling? Engagement bliver vigtigere end nogensinde før, og fastholdelse af talenter kan fungere som en vigtig konkurrencefordel for virksomheder i de kommende år. Med de høje omkostninger ved medarbejderudskiftning, der topper på op til 150 procent af medarbejderens årsløn, vil initiativer til engagement og fastholdelse, der gennemføres korrekt, have en betydelig indvirkning på en organisation. Nedenfor diskuterer jeg mine vigtigste anbefalinger, der er udviklet på baggrund af dette arbejde.
Indfør årlige undersøgelser af engagement. For at lette overvågningen af engagementet bør virksomhederne foretage årlige undersøgelser af engagementet for at lette overvågningsprocessen. Måle- og overvågningsprocessen skal forvaltes omhyggeligt. Arbejdsgiverne må erkende, at undersøgelser og andre interne dataindsamlingsaktiviteter kan blive besværlige for medarbejderne. For at sikre deltagelse og buy-in fra dem, der anmodes om at bidrage, skal arbejdsgiverne være i stand til at påvise den strategiske værdi af undersøgelserne for medarbejderne og vise konkrete resultater som følge af at udføre arbejdet.
Sikre gennemsigtige processer. Overvågning af engagement skal være gennemsigtig. Sikring af gennemsigtighed er et afgørende element for succes i forbindelse med udvikling af nye programmer. Processen og resultaterne skal præsenteres klart og tydeligt for alle interessenter, og deltagerne skal vises, hvordan deres deltagelse har en positiv indvirkning på organisationen.
Identificer de vigtigste drivkræfter for engagement og trusler, der har størst betydning for arbejdsstyrkerne. Arbejdsgiverne bør benchmarke sig selv i forhold til disse drivkræfter, som vil fungere som de vigtigste målepunkter for overvågning.
Sæt passende mål og målsætninger for din strategi for engagement. Målfastsættelsesøvelser skal være korrekt udformet for at kunne udvikle rimelige mål. Der er flere måder at tænke på at fastsætte mål på. Konsekvenserne for medarbejderne skal overvejes, når man beslutter, hvilken tilgang der skal anvendes. Spørg, om målene skal udformes med henblik på at øge alle engagementsdrivere, eller om fokus skal være på de to til tre vigtigste drivere.
Har flere strategier. Forskningen har vist, at forskelle på tværs af generationerne har en meningsfuld indvirkning på engagementet. Arbejdsgiverne bør udforme strategier for hver af deres store medarbejdergrupper: baby boomers, generation Xers og millennials. Ved at gøre dette bør medarbejderne på tværs af generationerne blive mere engagerede og vil forhåbentlig bemærke det engagement, som deres arbejdsgivere har gjort for at forbedre deres medarbejderoplevelse.
Ansæt engagementsmestre. Ved at udpege en person, der skal være mester for overvågnings- og evalueringsprocessen for engagement, skabes en nøglerolle i organisationen. Denne person bør holde kontakten med alle interessenter, herunder ledere, medarbejdere fra hver generation og menneskelige ressourcer. Mesteren bør være ansvarlig for at indsamle og dele oplysninger fra hele organisationen vedrørende engagement. I store organisationer vil denne rolle være en vigtig kommunikationskanal, der spreder nyheder, resultater, ideer og feedback.
Giv lederne det rette skønsrum. For at skabe succesfuld overvågning af engagement og fremskridt anbefales det og er vigtigt, at lederne får passende skønsbeføjelser og autoritet til at lede medarbejderne. Fordi millennials i høj grad er relationsbaserede og kræver hyppig og specifik feedback, skal lederne have beføjelse til at belønne og anerkende, når det er hensigtsmæssigt. Uden denne beføjelse vil organisationer få problemer med at gennemføre deres strategier for engagement. Udførelsen af strategien er lige så vigtig som at have selve strategien, da medarbejdernes engagementniveau er resultatet af strategien.
Organisationer vil være bedre i stand til at engagere og fastholde deres medarbejdere blot ved at forpligte sig til at forstå engagementets drivkræfter i deres virksomheder og ved at anerkende forskelle på tværs af generationer af medarbejdere.
For ledere bør ovenstående opdagelser udløse vigtige spørgsmål, når de reflekterer over deres egne engagementstrategier. Har de overvejet de rigtige engagementvariabler for deres organisationer? Bliver baby boomers og millennials stadig betragtet som en og samme person, når det drejer sig om engagement?