Dell Inc. Historie

Selskabets perspektiver:

Dell blev grundlagt i 1984 af Michael Dell, computerindustriens længst siddende administrerende direktør, på et simpelt koncept: ved at sælge computersystemer direkte til kunderne kunne Dell bedst forstå deres behov og effektivt levere de mest effektive computerløsninger, der opfylder disse behov. Denne direkte forretningsmodel eliminerer detailhandlere, som tilføjer unødig tid og omkostninger eller kan mindske Dells forståelse af kundernes forventninger. Den direkte model gør det muligt for virksomheden at bygge hvert enkelt system på bestilling og tilbyde kunderne effektive, velkonfigurerede systemer til konkurrencedygtige priser. Dell introducerer også den nyeste relevante teknologi meget hurtigere end virksomheder med langsomme, indirekte distributionskanaler, idet de i gennemsnit vender lagerbeholdningen hver tredje dag.

Nøgledatoer:

1984: Michael Dell stifter Dell Computer Corporation. 1988: Virksomheden går på børsen med 3,5 millioner aktier i selskabet. 1991: Dell introducerer sin første bærbare pc. 1993: Dell opretter datterselskaber i Australien og Japan. 1996: Virksomheden begynder at sælge via internettet. 1997: Dell introducerer en serie af arbejdsstationer. 2001: Virksomheden får den største andel af det globale pc-marked. 2003: Som et udtryk for selskabets voksende interesser ændrer det sit navn til Dell Inc. 2004: Michael Dell meddeler, at han vil trække sig tilbage som administrerende direktør, men forblive formand for bestyrelsen.

2006: Taber placeringen som verdens førende pc-producent til Hewlett Packard.

2007: Ken Rollins træder tilbage som administrerende direktør, og Michael Dell genoptager rollen som administrerende direktør.

2011: Dell falder til nr. 3 efter Lenovo og HP som verdens største producent af pc’er.

2013: Dell annoncerer et opkøb med gearing af Silver Lake Partners, som delvist finansieres af Microsoft. Transaktionen skal stadig godkendes af aktionærerne.

Selskabets historie:

Dell Inc. har længe været verdens største leverandør af computere til direkte salg og var på et tidspunkt den førende sælger af computersystemer i verden med en global markedsandel på mere end 15 procent. Dell markedsfører stationære pc’er, bærbare computere, netværksservere, arbejdsstationer, håndholdte computere, skærme, printere, high-end lagringsprodukter og en række forskellige perifere computerudstyr og software. Virksomheden har også bevæget sig ind på markedet for forbrugerelektronik og tilbyder LCD-tv, projektorer og andre produkter. Dell fremstiller de fleste af de produkter, som selskabet sælger, og har seks produktionsanlæg på verdensplan i Austin, Texas, Nashville, Tennessee, Eldorado do Sul, Brasilien, Limerick, Irland, Penang, Malaysia og Xiamen, Kina. Omkring to tredjedele af indtægterne genereres i Nord- og Sydamerika, 22 % stammer fra Europa, Mellemøsten og Afrika, mens de resterende 11 % kommer fra Asien og Stillehavsområdet. Dell sælger sit udstyr direkte til forbrugere, små og store virksomheder, offentlige myndigheder samt sundheds- og uddannelsesinstitutioner gennem dedikerede salgsrepræsentanter, telefonbaseret salg og online via virksomhedens websted.

Første historie

Dell blev grundlagt af Michael Dell, som begyndte at sælge pc’er fra sit kollegieværelse som førsteårsstuderende på University of Texas i Austin. Dell købte dele i engros, samlede dem til kloner af IBM-computere og solgte dem via postordre til kunder, der ikke ønskede at betale de højere priser, som computerforretningerne krævede. Denne ordning blev en øjeblikkelig succes. Han tjente snart 80.000 dollars om måneden, og i 1984 droppede han ud af skolen og registrerede sin virksomhed som Dell Computer Corporation (selv om den i første omgang skulle drive forretning under navnet PC’s Limited).

På det tidspunkt var pc-industrien domineret af store firmaer som IBM, mens mindre, mindre kendte postordrefirmaer solgte IBM-kloner med en kraftig rabat. Dell brugte billig direkte markedsføring til at sælge billigere end de mere kendte computere, der blev solgt gennem sådanne forhandlernet med høje omkostninger. Dell indrykkede annoncer i computerblade og målrettede sine varer mod købere, der var sofistikerede nok til at genkende varer af høj kvalitet til lave priser. Kunderne afgav ordrer til Dell ved at ringe til et gratis nummer. Som følge af disse metoder blev Dells computere det førende varemærke på markedet for direct-mails.

Dell opnåede en omsætning på 6 millioner dollars det første hele år, hvor virksomheden var i gang, og nærmede sig 40 millioner dollars det følgende år. Dell ansatte den tidligere investeringsbankmand E. Lee Walker som direktør i 1986 for at hjælpe med at håndtere virksomhedens eksplosive vækst. I 1987 havde Dell en dominerende stilling på postordremarkedet, men det stod klart, at firmaet måtte bevæge sig ud over postordremarkedet, hvis det skulle fortsætte sin vækst. For at nå dette mål havde firmaet brug for en større professionel ledelse, og Dell hyrede en gruppe marketingchefer fra Tandy Corporation, en anden producent af billige pc’er. Gruppen opbyggede en salgsstyrke, der var i stand til at markedsføre sig over for store virksomheder og sammensatte et netværk af forhandlere med merværdi, som samlede pakker af computerkomponenter til salg på specialiserede markeder.

Tandy-holdet hjalp snart med at øge bruttomarginalerne til 31 procent fra 23 procent et år tidligere. I stedet for blot at underbyde konkurrenternes priser, satte de priserne i forhold til virksomhedens omkostninger. Den nye marketingafdeling kom dog snart i problemer med Michael Dell. Der udbrød kampe om reklamebudgetter og antallet af salgsmedarbejdere, der var nødvendige for virksomheder og forhandlere. Mens Dell mente, at det nye team ikke forstod direkte salg og forsøgte at skabe en traditionel marketingafdeling med en alt for stor salgsstyrke, hævdede Tandy-gruppen, at Dell ikke havde tålmodighed nok til at vente på, at salgsstyrken skulle betale sig. I begyndelsen af 1988 havde de fleste af Tandy-gruppens medlemmer sagt op eller var blevet tvunget ud.

Uanset af dette fortsatte firmaet med at vokse hurtigt og åbnede et kontor i London, hvor der blev solgt computere for 4 millioner dollars i løbet af en måned i 1988. Dell oprettede også et canadisk datterselskab. I begyndelsen af 1988 dannede firmaet forskellige afdelinger for at øge sin profil blandt købere fra virksomheder, myndigheder og uddannelsesinstitutioner. Med et rapporteret salg på 159 millioner dollars i 1987 gik firmaet på børsen i juni 1988 og solgte 3,5 millioner aktier til 8,50 dollars pr. aktie.

Stigning af konkurrencen i slutningen af 1980’erne

Selskabet stod imidlertid over for flere udfordringer. Dell annoncerede sin egen klon af IBM’s nye PS/2-computersystem, længe før det faktisk var klar, og Dell havde senere problemer med at reproducere vigtige aspekter af PS/2’s arkitektur, og computerne blev betydeligt forsinket, hvilket bragte det unge firma i forlegenhed. Desuden var Dell udsat for konkurrence fra flere japanske producenter, som tilbød IBM-kloner til lave priser. Da Dell desuden havde problemer med at imødekomme efterspørgslen, brugte Dell pengene fra aktieudbuddet til at udvide kapaciteten og lagerpladsen, hvilket betød, at virksomheden ikke havde mange penge tilbage. Da Dell overvurderede efterspørgslen i fjerde kvartal af 1988, havde virksomheden pludselig ingen kontanter og lagrene fulde af usolgte computere.

Dell reagerede på den stigende konkurrence ved at øge det tekniske niveau i sine computere. Halvdelen af salget i 1988 kom fra pc’er med Intel Corporation’s 80386-mikroprocessor, som var den mest kraftfulde pc-chip på det tidspunkt, og virksomheden begyndte at producere filservere med det avancerede Unix-operativsystem. Dell hyrede også datalog Glenn Henry fra IBM for at arbejde med produktudvikling. Henry skrottede virksomhedens første forsøg på at klone IBM’s PS/2-model og iværksatte nye planer for produktion af kloner. Henry opbyggede Dells forsknings- og udviklingspersonale fra næsten ingenting til 150 ingeniører, som begyndte at arbejde på måder at kombinere funktionen af flere chips på én chip på. Da Intel frigav sin 486-mikroprocessor, begyndte Dell at fremskynde markedsføringen af de computere, der kunne bruge den. Et andet af Henrys mål var grafik af høj kvalitet, hvilket krævede bedre skærme og særlige printkort. I midten af 1989 havde Dell afsluttet de første forsøg med grafikhardware, hvilket gav Dell mulighed for at komme ind i den højere ende af pc-markedet.

Trods disse fremskridt havde Dell stadig et forsknings- og udviklingsbudget på 7 millioner dollars, sammenlignet med de hundreder af millioner, som større konkurrenter som IBM brugte. Dells andel af pc-markedet var kun 1,8 procent, men den voksede stadig hurtigt. Salget i USA nåede i 1989 op på 257,8 millioner dollars, mens salget i Storbritannien steg til 40 millioner dollars, og en filial i Vesttyskland nåede break-even-punktet.

Dell betragtede sig selv lige så meget som en markedsføringsvirksomhed som en hardwarevirksomhed, og salgspersonalet spillede en vigtig rolle i succesen. Dells salgspersonale trænede i seks uger eller mere, før de tog plads ved telefonboksene, og sammen med deres ledere holdt de ugentlige møder for at drøfte kundeklager og mulige løsninger. Ud over at besvare spørgsmål og tage imod ordrer blev salgspersonalet uddannet til at promovere produkter. De hjalp køberne med at tilpasse ordrerne og solgte dem mere hukommelse eller indbyggede modemmer. Ordrerne blev derefter sendt til Dells nærliggende fabrik, hvor de blev udført inden for fem dage. Telemarketing-systemet gjorde det også muligt for Dell at samle oplysninger om sine kunder, hvilket hjalp virksomheden til at opdage muligheder og fejl langt hurtigere end de fleste andre pc-virksomheder.

I 1990 oprettede Dell datterselskaber i Italien og Frankrig samt et produktionscenter i Limerick, Irland, for at betjene kunderne i Europa, Mellemøsten og Afrika. Selskabet begyndte også at sælge nogle computere gennem store computerforretninger, hvis strategi med store mængder og lave fortjenstmargener supplerede Dells etablerede aktiviteter. Firmaet var også ved at gøre vigtige indgreb i erhvervslivet, idet det f.eks. udviklede klient/server-computer-systemer sammen med Andersen Consulting og introducerede kraftige servere med Unix-operativsystemet. Som følge heraf kom 40 % af Dells omsætning på 546 mio. dollars i 1990 fra erhvervslivet, hvilket er en stigning fra 15 % i 1987 til 40 % i 1990. Dell blev den sjettestørste pc-producent i USA – fra nummer 22 i 1989 – og beholdt sine 2.100 ansatte. Desuden gav selskabets fokus på kundetilfredshed pote, idet det blev nummer et i J.D. Powers Associates’ første undersøgelse af PC-kunders tilfredshed.

Det samme år købte Dell imidlertid for mange hukommelseschips og blev tvunget til at opgive et projekt om at starte en serie af arbejdsstationer. Som følge heraf faldt overskuddet i 1990 med 65 procent til 5 millioner dollars på trods af en fordobling af virksomhedens salg.

Priskrige i begyndelsen af 1990’erne

Også i denne periode var de traditionelle markedskanaler for pc’er under forandring. Da en recession dæmpede salget, indledte pc-producenterne en rasende priskrig, der resulterede i faldende overskud næsten over hele linjen. Compaq, IBM og Apple havde alle et fald i overskuddet eller blev tvunget til at afskedige medarbejdere. Desuden anlagde Compaq en retssag mod Dell, som virksomheden i sidste ende vandt, idet den hævdede, at Dells reklamer indeholdt ærekrænkende udtalelser mod Compaq. Ikke desto mindre var den økonomiske recession faktisk til fordel for Dell. Selv om kunderne havde færre penge, havde de stadig brug for pc’er, og de købte Dells billige, men teknologisk innovative IBM-kloner i et rekordstort antal. Det resulterede i, at det årlige salg steg til 1 mia.

I begyndelsen af 1990’erne var computere i notebook-størrelse det hurtigst voksende segment af pc-markedet, og Dell afsatte ressourcer til at producere sin første notebook-model, som selskabet lancerede i 1991. Året efter introducerede Dell en bærbar computermodel i farver og markedsførte også pc’er, der anvendte Intels hurtige 486-mikrochip.

I takt med at PC-krigen fortsatte, ompositionerede Compaq, som havde været en producent med højere priser, der lagde vægt på kvalitetsteknik, sig selv for at tage kampen op med Dell ved at lancere en PC i den lave prisklasse til kun 899 USD og ved at forbedre sin kundeservice. Den nye konkurrence påvirkede Dells margener og tvang selskabet til at sænke sine computerpriser med op til 1.400 dollars for at bevare sin markedsandel. Dell havde råd til så kraftige prisnedsættelser, fordi virksomhedens driftsomkostninger kun udgjorde 18 procent af indtægterne, sammenlignet med Compaqs 36 procent. Konkurrencen tvang også Dell væk fra sine forsøg på at fremhæve sin teknik. Dell-cheferne begyndte at tale om computere som forbrugerprodukter, der ligner apparater, og nedtonede betydningen af teknologien. Som følge af denne øgede vægt på markedsføring begyndte Dell at sælge et katalog over computerperiferiudstyr og software fra andre firmaer; Dell udvidede snart til også at sælge faxmaskiner og compactdiske. Dells database, der indeholdt oplysninger om mere end 750.000 af virksomhedens kunders købsvaner, var en vigtig del af denne indsats.

Men mod slutningen af 1992 oplevede Dells produktlinje teknologiske vanskeligheder, især på markedet for bærbare computere. I 1993 tvang kvalitetsproblemer firmaet til at annullere en række bærbare computere, før de overhovedet var blevet introduceret, hvilket medførte en indtjeningsnedskrivning på 20 millioner dollars. Virksomheden forventedes at have en andel på 3,5 % af pc-markedet i 1993, men Digital Equipment Corporation, hvis fokus var på minicomputere, overhalede ikke desto mindre Dell som det største postordrefirma for computere. For at bekæmpe Compaqs billige pc-serie introducerede Dell sin Dimensions by Dell-serie af billige pc’er. Omsætningen for året nåede op på 2 milliarder dollars, og Dell foretog endnu et aktieudbud på 148 millioner dollars.

I begyndelsen af 1990’erne forsøgte Dell også at gøre et forsøg på at gå ind i detailmarkedsføring, som er det mest populære sted blandt individuelle forbrugere. I 1990 placerede Dell sine produkter i Soft Warehouse Superstores (senere omdøbt til CompUSA), og i 1991 flyttede de ind i Staples, en discount-kontorforsyningskæde. Dell indvilligede i at tillade butikkerne at sælge produkterne til postordrepriser, en politik, der snart gav Dell en masse problemer. Værdien af de eksisterende computere på butikshylderne faldt, når Dell tilbød en ny computer gennem sit direkte salg, og Dell måtte kompensere detailhandlerne for dette tab. Med sin direkte salgskanal havde Dell aldrig haft lagre af gamle computere, som virksomheden ikke kunne sælge, fordi hver af disse computere blev fremstillet specifikt til at opfylde en forbrugers ordre. Dell opgav detailmarkedet sidst i 1993.

Med den fortsatte priskrig sænkede Dell priserne igen i begyndelsen af 1993 og forlængede garantiperioden. Øget konkurrence og tekniske fejl havde imidlertid skadet Dell, og på trods af et stigende salg meddelte virksomheden et kvartalsvist tab på over 75 millioner dollars i 1993, hvilket var det første tab nogensinde. Dell tilskrev mange af problemerne interne vanskeligheder, som skyldtes den utrolige vækst. Dell reagerede ved at nedskrive pc’er, der var baseret på forældet teknologi, og omstrukturere sin division for bærbare computere og sine europæiske aktiviteter.

Som de fleste af sine konkurrenter blev Dell ramt af en konsolidering i hele branchen, der fandt sted i begyndelsen af 1990’erne. Konsolideringen gav dog også muligheder, da Dell kæmpede for at vinde markedsandele fra virksomheder, der var på vej ud af markedet. Dell gik aggressivt ind på markeder uden for USA, herunder Latinamerika, hvor Xerox begyndte at sælge Dell-computere i 1992. I 1993 var 36% af Dell’s salg i udlandet. Samme år gik Dell ind i Asien-Stillehavsregionen ved at oprette datterselskaber i Australien og Japan.

Ekspansion i slutningen af 1990’erne

Efter et underskud på 36 mio. dollars i 1994 kom Dell i spektakulært opsving og rapporterede et overskud på 149 mio. dollars i 1995. Det år introducerede virksomheden Pentium-baserede bærbare computere og en populær pc med to processorer. Virksomheden voksede med næsten 50 procent det år og det følgende år, hvilket øgede dens markedsandel til ca. 4 procent og bragte virksomheden ind i rækken af de fem største computerforhandlere i verden.

Ekspansionen fortsatte på mange fronter i 1996. Dell introducerede en linje af netværksservere og var snart den hurtigst voksende virksomhed i denne sektor. Virksomheden åbnede også et produktionsanlæg i Penang i Malaysia. Den vigtigste udvikling det år var imidlertid Dells udvidelse til at sælge direkte til forbrugerne via Internettet. I løbet af tre år solgte Dell for 30 millioner dollars om dagen via internettet, hvilket kom til at udgøre 40 procent af virksomhedens samlede omsætning. Dell opnåede en misundelsesværdig effektivitet ved at bruge internettet til at koordinere forbrugernes ordrer med virksomhedens egne ordrer af dele fra leverandører. Virksomhedens websted gav også teknisk support og gjorde det muligt for forbrugerne at følge deres ordrer fra produktion til levering.

Dell fortsatte sin eksponentielle vækst i 1997 og 1998 og opnåede et overskud på 944 millioner dollars i 1998. Virksomheden introducerede nye produkter og tjenester, herunder en serie arbejdsstationer, et leasingprogram for individuelle forbrugere og en serie af lagringsprodukter under mærket PowerVault. Dell udvidede også sine produktionsfaciliteter i USA og i Europa. I 1998 oprettede Dell et produktions- og kundecenter i Xiamen i Kina, hvilket øgede antallet af fabrikker i udlandet til tre. Da Dell solgte sin 10 millionste computer i 1997, var virksomheden tæt på fjerdepladsen efter IBM, Hewlett-Packard og Compaq i computerindustrien. I midten af 1998 havde Dell erobret 9 % af markedet og indtaget andenpladsen.

I forlængelse af succesen med det direkte salg via internettet åbnede Dell i 1999 en online superbutik med computerrelaterede produkter. Gigabuys.com tilbød computerhardware, software og periferiudstyr til lave priser fra forskellige virksomheder i branchen, selv om Dell fortsatte med at sælge sine egne produkter på www.dell.com. Virksomheden udvidede også sit internetudbud i 1999 med Dellnet, en internetadgangstjeneste for Dell-kunder. I samme år blev der tilføjet yderligere to produktionsanlæg til virksomhedens globale produktionsnetværk i Nashville, Tennessee, og Eldorado do Sul, Brasilien. For det regnskabsår, der sluttede i januar 2000, rapporterede Dell en nettoindtægt på 1,86 mia. dollars for en samlet omsætning på 25,26 mia. dollars.

I begyndelsen af 2000’erne: Da den globale pc-industri i løbet af 2000 oplevede sin værste nedgang nogensinde, reagerede Dell ved at indlede en priskrig, som konkurrenterne var langsomme til at reagere på, hvilket gav Dell mulighed for at øge sin markedsandel yderligere. Som følge heraf lykkedes det Dell i 2001 for første gang at indtage førstepladsen på verdensplan inden for pc-salg med en markedsandel på 13 % på verdensplan. Nedturen udløste også skabelsen af en mere frygtindgydende konkurrent i form af Hewlett-Packard, som overtog Compaq i denne periode. Dell reagerede også på pc-nedgangen ved at gå aggressivt ind på markedet for internetservere, som er en mere rentabel sektor end pc’ernes. Dell indledte endnu en priskrig i den lave ende af servermarkedet, som i nogen grad reducerede virksomhedens fortjeneste, men som gjorde det muligt for Dell at vinde markedsandele. Dell gik også efter andre sektorer med højere fortjeneste. Dell fortsatte sit fremstød på lagermarkedet i slutningen af 2001 ved at indgå en alliance med EMC Corporation om udvikling af en ny serie datalagringssystemer, og Dell gik ind på markedet for netværksudstyr i den lave ende, der anvendes af små virksomheder, og lancerede sin PowerConnect-serie af netværksswitche i 2001. Endelig har Dell holdt sig solidt i de sorte tal – mens konkurrenterne tabte penge – ved hjælp af et omfattende omkostningsreduktionsprogram. Virksomheden foretog de første betydelige afskedigelser i sin historie, idet den i løbet af 2001 fjernede 5.700 stillinger fra lønningslisten og påtog sig næsten 600 millioner dollars i omkostninger i forbindelse med omstruktureringsforanstaltninger. Disse omkostninger reducerede overskuddet, men det lykkedes Dell alligevel at opnå et nettooverskud på 1,78 mia. dollars på en omsætning på 31,17 mia. dollars i 2002.

Og selv om Michael Dell fortsat havde en fast ledelse af det selskab, han havde grundlagt som formand og administrerende direktør, overtog Kevin B. Rollins i stigende grad den daglige drift af Dell Computer, og han havde spillet en afgørende rolle i de manøvrer, der havde gjort det muligt for selskabet at vinde terræn i forhold til konkurrenterne under nedgangen i branchen. Rollins havde været konsulent for Dell, mens han var ansat i konsulentfirmaet Bain & Company, inden han kom til Dell i 1996 som senior vicepræsident. Han blev udnævnt til næstformand i 1997 og blev derefter præsident og driftsdirektør i 2001. Rollins’ overtagelse af de operationelle tøjler gjorde det muligt for Michael Dell at koncentrere sig mere om langsigtet, strategisk planlægning.

Dell Computer fortsatte med at søge nye veje til vækst – da virksomheden havde til formål at fordoble omsætningen til 60 mia. dollars inden regnskabsåret 2007 – og diversificerede sig yderligere. I løbet af 2002 gik virksomheden ind på markedet for håndholdte computere ved at lancere sin Axim-serie af personlige digitale assistenter (PDA’er). I begyndelsen af 2003 lancerede virksomheden sin egen serie af printere, der er rettet mod både virksomheder og forbrugere. Senere samme år fik Dell fodfæste på den konkurrenceprægede forbrugerelektronikindustri ved at lancere LCD-fladskærmsfjernsyn, digitale musikafspillere og en onlinemusikservice. Da virksomhederne holder igen med deres udgifter til pc’er, forsøgte Dell i 2002 at opnå yderligere salg fra forbrugerne ved at opstille kiosker i indkøbscentre, hvor kunderne kunne se og afprøve Dell-computere, -printere og andre produkter, før de bestilte online eller pr. telefon. I begyndelsen af 2003 etablerede virksomheden i et forsøgsforsøg sin første Dell-butik i en butik i en Sears, Roebuck & Company-butik.

Selskabets udvidede interesser fik en helt konkret form i midten af 2003, da firmaets navn blev forkortet til blot Dell Inc. Dells diversificering kombineret med store stigninger i leverancerne af produkter med høj fortjeneste, såsom servere, bærbare computere og lagerudstyr, drev virksomheden til nye højder i 2004. Nettoresultatet steg med 25 % det år og nåede op på 2,65 mia. dollars, mens indtægterne steg med 17 % til 41,44 mia. dollars. Kort efter offentliggørelsen af disse strålende resultater meddelte Michael Dell, den person med den længst siddende stilling som administrerende direktør for en større amerikansk computervirksomhed, at han i juli 2004 ville afgive sin direktørtitel til Rollins, men at han fortsat ville være aktivt involveret i virksomheden som bestyrelsesformand.

Ken Rollins havde et par års succes som administrerende direktør, indtil han trådte tilbage i begyndelsen af januar 2007 efter fem kvartaler med en indtjening, der lå under Wall Streets forventninger, og efter stigende forbrugerklager over dårlig kundeservice og defekte komponenter, der blev anvendt i produktionsprocessen. Efter hans afgang trådte Michael Dell tilbage som administrerende direktør, hvor han forbliver indtil tidspunktet for denne skrivelse (marts 2013).

Michael Dell har imidlertid ikke været i stand til at ændre forretningsmodellen væsentligt i en tid med faldende køb af pc’er og Apples fremgang. I slutningen af 2000’erne var Dells “configure to order”-tilgang til fremstilling – dvs. levering af individuelle pc’er konfigureret efter specifikationer fastsat af forbrugeren fra amerikanske produktionsanlæg – ikke længere konkurrencedygtig med asiatiske kontraktproducenter, der fremstiller store mængder af pc’er. PC’er er blevet en handelsvare, der sælges for flere hundrede dollars i modsætning til de tusindvis af dollars, da Dell havde sin største succes.

Som følge af faldende markedsandele, lavere indtjening og uholdbare forretningsmodeller har Michael Dell forsøgt at ændre virksomhedens afhængighed af det almindelige PC-marked ved at gå ind i server- og softwarebranchen. Men Dell har ikke været i stand til at overbevise markederne om, at det vil lykkes virksomheden at omstille sig til en post-PC-æra. Som følge heraf annoncerede Dell i 2013 en leveraged buyout-aftale, som ville gøre virksomheden privat igen. Dette ville gøre det muligt for virksomheden at omstrukturere uden de tunge byrder i form af højere skatter og aktionærernes forventninger. Prisen repræsenterer en lille præmie i forhold til de nuværende aktiekurser på omkring 13,50 dollar pr. aktie og er langt lavere end højvandsgrænsen på 65 dollar pr. aktie.

Principale driftsenheder: Dell Americas; Dell Asia Pacific – Japan; Dell Europa, Mellemøsten og Afrika.

Hovedkonkurrenter: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation; Apple Computer, Inc.; Gateway, Inc.; Sun Microsystems, Inc.

Videre læsning:

• “Dell Computer: Selling PCs Like Bananas”, Economist, 5. oktober 1996.
• Dell, Michael, med Catherine Fredman, Direct from Dell: Strategies That Revolutionized an Industry, New York: HarperBusiness, 1999.
• Forest, Stephanie Anderson, “PC Slump? What PC Slump?”, Business Week, July 1, 1991, p. 66.
• Holstein, William J., “Dell: One Computer, Two CEOs,” CEO Magazine, november 2003, s. 30-35.
• Jones, Kathryn, “Bad News for Dell Computer,” New York Times, 15. juli 1993, s. C3.
• Kelly, Kevin, “Dell Computer Hits the Drawing Board,” Business Week, 24. april 1989, s. 138.
• ——, “Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers,” Business Week, 13. juni 1988, s. 61.
• Koehn, Nancy F., “Michael Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers”, Business Week, 13. juni 1988, s. 61, “Michael Dell,” i Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell, Boston: Harvard Business School Press, 2001, s. 259-305.
• McCartney, Scott, “Michael Dell–and His Company–Grows Up,” Wall Street Journal, 31. januar 1995, s. B1.
• McWilliams, Gary, “Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit,” Wall Street Journal, November 11, 2003, p. B1.
• ——, “Dell’s Founder to Step Down As CEO,” Wall Street Journal, March 5, 2004, p. A10.
• ——, “Dell’s New Push: Cheaper Laptops Built to Order,” Wall Street Journal, 17. juni 1999, s. B1.
• ——, “System Upgrade: Dell Looks for Ways to reindle the Fire It Had As an Upstart,” Wall Street Journal, 31. august 2000, s. A1.
• Morris, Betsy, “Can Michael Dell Escape the Box?”,” Fortune, 16. oktober 2000, s. 92-96+.
• Park, Andrew, Faith Keenan og Cliff Edwards, “Whose Lunch Will Dell Eat Next?”, Business Week, 12. august 2002, s. 66-67.
• Park, Andrew, og Peter Burrows, “Dell, the Conqueror: Now the King of Cutthroat Pricing Is Looking Beyond PCs,” Business Week, 24. september 2001, s. 92-93+.
• ——, “What You Don’t Know About Dell,” Business Week, 3. november 2003, s. 76-82+.
• “Personal Computers: Didn’t Delliver,” Economist, February 20, 1999.
• Pope, Kyle, “For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,” Wall Street Journal, July 2, 1993, s. A1.
• Roth, Daniel, “Dell’s Big New Act,” Fortune, December 6, 1999, pp. 152-54, 156.
• Serwer, Andy, “Dell Does Domination,” Fortune, 21. januar 2002, s. 70-75.
• “You’ll Never Walk Alone,” Economist, 26. juni 1999.
• “Dell Enters Into Agreement to be Acquired by Michael Dell and Silver Lake”, 5. feb. 2013.