Při tradičních metodách řízení projektů se 30 % ztraceného času a zdrojů obvykle spotřebuje na nehospodárné techniky, jako je špatný multitasking (zejména přepínání úkolů), studentský syndrom, Parkinsonovy zákony, zpoždění ve schránce a nedostatečné stanovení priorit.
Kritický řetězec je v plánu projektu posloupnost úkolů závislých na prioritě i na zdrojích, která brání dokončení projektu v kratším čase při omezených zdrojích. Pokud jsou zdroje vždy k dispozici v neomezeném množství, pak je kritický řetězec projektu totožný s metodou kritické cesty.
Kritický řetězec je alternativou k analýze kritické cesty. Hlavními rysy, které odlišují kritický řetězec od kritické cesty, jsou:
- Použití (často implicitních) závislostí na zdrojích. Implicitní znamená, že nejsou zahrnuty v síti projektu, ale musí být identifikovány pohledem na požadavky na zdroje.
- Chybí hledání optimálního řešení – stačí „dostatečně dobré“ řešení, protože:
- Pokud je známo, neexistuje analytická metoda pro nalezení absolutního optima (tj, který má celkově nejkratší kritický řetězec).
- Vlastní nejistota odhadů je mnohem větší než rozdíl mezi optimálním a téměř optimálním („dostatečně dobrým“) řešením.
- Identifikace a vkládání nárazníků:
- Nárazník projektu
- Nárazníky napájení
- Nárazníky zdrojů (firmy se obvykle zdráhají poskytnout více zdrojů)
- Monitorování postupu a stavu projektu sledováním míry spotřeby nárazníků spíše než plnění jednotlivých úkolů podle plánu.
Plánování CCPM agreguje velké množství bezpečnostního času přidaného k úkolům v rámci projektu do nárazníků, aby se ochránil výkon v termínu a zabránilo se plýtvání tímto bezpečnostním časem v důsledku špatného multitaskingu, studentského syndromu, Parkinsonova zákona a špatně synchronizované integrace.
Řízení projektů v kritickém řetězci používá k hodnocení výkonnosti projektu řízení nárazníků místo řízení získané hodnoty. Někteří projektoví manažeři se domnívají, že technika řízení dosažené hodnoty je zavádějící, protože nerozlišuje pokrok na omezení projektu (tj. na kritickém řetězci) od pokroku na neomezeních (tj. na ostatních cestách). Metodika řetězce událostí může určit velikost nárazníků projektu, krmení a zdrojů.
PlanningEdit
Plán projektu nebo struktura rozdělení prací (WBS) se vytváří podobně jako u kritické cesty. S plánem se pracuje zpětně od data dokončení, přičemž každý úkol začíná co nejpozději.
Každému úkolu se přiřadí doba trvání. Některé softwarové implementace přidávají druhou dobu trvání: jednu „nejlepší odhad“ nebo dobu trvání s 50% pravděpodobností a druhou „bezpečnou“ dobu trvání, která by měla mít vyšší pravděpodobnost dokončení (třeba 90 % nebo 95 %, v závislosti na míře rizika, kterou může organizace akceptovat). Jiné softwarové implementace procházejí odhad trvání každého úkolu a odebírají pevné procento, které se agreguje do nárazníků.
Každému úkolu se přiřadí zdroje a plán se vyrovná podle zdrojů s použitím agresivních dob trvání. Nejdelší posloupnost úkolů s vyrovnanými zdroji, která vede od začátku do konce projektu, je pak identifikována jako kritický řetězec. Odůvodnění pro použití 50 % odhadů spočívá v tom, že polovina úkolů bude dokončena dříve a polovina později, takže odchylka v průběhu projektu by měla být nulová.
Při vědomí toho, že je pravděpodobnější, že úkoly budou v důsledku Parkinsonových zákonů, Studentova syndromu nebo jiných důvodů trvat déle než kratší dobu, používá CCPM ke sledování časového a finančního plnění projektu „nárazníky“. Doba trvání „navíc“ každého úkolu v kritickém řetězci – rozdíl mezi „bezpečnou“ dobou trvání a dobou trvání 50 % – se shromažďuje v nárazníku na konci projektu. Stejným způsobem se buffery shromažďují na konci každé sekvence úkolů, které vstupují do kritického řetězce. Datum na konci zásobníku projektu je externím zúčastněným stranám udáváno jako datum dodání. Nakonec se stanoví výchozí hodnota, která umožňuje finanční monitorování projektu.
Alternativní metodika odhadu doby trvání využívá kvantifikaci doby trvání na základě pravděpodobnosti pomocí simulace Monte Carlo. V roce 1999 výzkumník použil simulaci k posouzení vlivu rizik spojených s jednotlivými složkami struktury členění prací projektu na dobu trvání, náklady a výkonnost projektu. Pomocí simulace Monte Carlo může projektový manažer použít různé pravděpodobnosti pro různé rizikové faktory, které ovlivňují danou složku projektu. Pravděpodobnost výskytu se může pohybovat od 0 % do 100 % pravděpodobnosti výskytu. Dopad rizika se zadává do simulačního modelu spolu s pravděpodobností výskytu. Počet iterací simulace Monte Carlo závisí na úrovni tolerance chyby a poskytuje graf hustoty znázorňující celkovou pravděpodobnost dopadu rizika na výsledek projektu.
ExecutionEdit
Když je plán dokončen a projekt je připraven ke spuštění, síť projektu je pevně stanovena a velikosti nárazníků jsou „uzamčeny“ (tj, jejich plánovaná doba trvání se nesmí v průběhu projektu měnit), protože slouží ke sledování harmonogramu a finanční výkonnosti projektu.
Když není v době trvání jednotlivých úkolů žádná volnost, jsou zdroje vybízeny k tomu, aby se soustředily na daný úkol, aby jej dokončily a předaly další osobě nebo skupině. Cílem je zde eliminovat špatný multitasking. Toho se dosahuje poskytováním informací o prioritách všem zdrojům. V literatuře se uvádí analogie se štafetovým závodem. Každý prvek projektu je veden k tomu, aby postupoval co nejrychleji: když běží svůj „úsek“ projektu, měl by se soustředit na co nejrychlejší dokončení zadaného úkolu s minimalizací rozptylování a multitaskingu. V některých případových studiích jsou prý skutečné obušky zavěšeny u stolů lidí, když pracují na kritických úkolech řetězce, aby ostatní věděli, že nemají vyrušovat. Cílem je zde překonat tendenci odkládat práci nebo dělat práci navíc, když se zdá, že je čas. Literatura o CCPM to staví do kontrastu s „tradičním“ projektovým řízením, které sleduje termíny zahájení a dokončení úkolů. CCPM podporuje lidi, aby postupovali co nejrychleji, bez ohledu na termíny.
Protože doba trvání úkolů byla naplánována s 50% pravděpodobností trvání, existuje tlak na zdroje, aby úkoly kritického řetězce dokončily co nejrychleji, čímž se překonává studentský syndrom a Parkinsonovy zákony.
MonitorováníEdit
Podle zastánců je monitorování svým způsobem největší výhodou metody kritického řetězce. Protože jednotlivé úkoly se liší v délce trvání od 50% odhadu, nemá smysl snažit se donutit každý úkol dokončit „včas“; odhady nemohou být nikdy dokonalé. Místo toho sledujeme rezervy vytvořené ve fázi plánování. Lze vytvořit a zveřejnit horečkový graf nebo podobný graf, který ukazuje spotřebu rezervy v závislosti na dokončení projektu. Pokud je míra spotřeby rezervy nízká, projekt je v cíli. Pokud je míra spotřeby taková, že je pravděpodobné, že na konci projektu bude rezerva malá nebo žádná, je třeba vypracovat nápravná opatření nebo plány obnovy, aby se ztráta obnovila. Pokud míra spotřeby rezervy překročí určitou kritickou hodnotu (zhruba: míru, při které lze očekávat, že celá rezerva bude spotřebována před koncem projektu, což povede k jeho pozdnímu dokončení), pak je třeba zavést tyto alternativní plány.