Cu metodele tradiționale de management de proiect, 30% din timpul și resursele pierdute sunt de obicei consumate de tehnici de risipă, cum ar fi multitasking-ul prost (în special comutarea sarcinilor), sindromul studentului, legea lui Parkinson, întârzierile din cutia poștală și lipsa de prioritizare.
Într-un plan de proiect, lanțul critic este secvența de sarcini dependente atât de precedență, cât și de resurse, care împiedică finalizarea unui proiect într-un timp mai scurt, având în vedere resursele finite. Dacă resursele sunt întotdeauna disponibile în cantități nelimitate, atunci lanțul critic al unui proiect este identic cu metoda căii critice.
Clanțul critic este o alternativă la analiza căii critice. Principalele caracteristici care diferențiază lanțul critic de calea critică de calea critică sunt:
- Utilizarea dependențelor de resurse (adesea implicite). Implicite înseamnă că acestea nu sunt incluse în rețeaua proiectului, ci trebuie identificate prin examinarea cerințelor de resurse.
- Lipsa căutării unei soluții optime – o soluție „suficient de bună” este suficientă deoarece:
- Din câte se știe, nu există o metodă analitică pentru găsirea unui optim absolut (de ex, având cel mai scurt lanț critic global).
- Incertitudinea inerentă în estimări este mult mai mare decât diferența dintre soluția optimă și cea aproape optimă (soluții „suficient de bune”).
- Identificarea și introducerea de tampoane:
- Tamponul de proiect
- Tamponul de alimentare
- Tamponul de resurse (companiile sunt de obicei reticente în a da mai multe resurse)
- Monitorizarea progresului și a sănătății proiectului prin monitorizarea ratei de consum a tampoanelor mai degrabă decât a performanței sarcinilor individuale față de program.
Planificarea CCPM agregă în tampoane cantitățile mari de timp de siguranță adăugate sarcinilor în cadrul unui proiect – pentru a proteja performanța la termen și pentru a evita irosirea acestui timp de siguranță prin multitasking greșit, sindromul studentului, legea lui Parkinson și integrarea slab sincronizată.
Managementul proiectelor în lanț critic utilizează managementul tampoanelor în loc de managementul valorii câștigate pentru a evalua performanța unui proiect. Unii manageri de proiect consideră că tehnica de gestionare a valorii câștigate este înșelătoare, deoarece nu face distincția între progresul privind constrângerile proiectului (adică pe lanțul critic) și progresul privind non-constrângerile (adică pe alte căi). Metodologia lanțului de evenimente poate determina o dimensiune a proiectului, alimentarea și tampoanele de resurse.
PlanificareEditare
Un plan de proiect sau o structură de defalcare a muncii (WBS) este creat în același mod ca și în cazul căii critice. Planul este lucrat în sens invers de la o dată de finalizare, fiecare sarcină începând cât mai târziu posibil.
Se atribuie o durată fiecărei sarcini. Unele implementări software adaugă o a doua durată: o durată „best guess”, sau o durată cu o probabilitate de 50%, și o a doua durată „sigură”, care ar trebui să aibă o probabilitate mai mare de finalizare (poate 90% sau 95%, în funcție de gradul de risc pe care organizația îl poate accepta). Alte implementări software trec prin estimarea duratei fiecărei sarcini și elimină un procent fix pentru a fi agregat în tampoane.
Resursele sunt alocate fiecărei sarcini, iar planul este nivelat în funcție de resurse, folosind duratele agresive. Cea mai lungă secvență de sarcini nivelate în funcție de resurse care conduce de la începutul până la sfârșitul proiectului este apoi identificată ca fiind lanțul critic. Justificarea utilizării estimărilor de 50% este că jumătate din sarcini se vor termina mai devreme și jumătate se vor termina mai târziu, astfel încât variația pe parcursul proiectului ar trebui să fie zero.
Recunoscând că este mai probabil ca sarcinile să dureze mai mult decât mai puțin timp din cauza legii lui Parkinson, a sindromului Student sau din alte motive, CCPM utilizează „tampoane” pentru a monitoriza calendarul proiectului și performanța financiară. Durata „suplimentară” a fiecărei sarcini de pe lanțul critic – diferența dintre duratele „sigure” și duratele de 50% – este adunată într-un buffer la sfârșitul proiectului. În același mod, amortizoarele sunt adunate la sfârșitul fiecărei secvențe de sarcini care alimentează lanțul critic. Data de la sfârșitul tamponului proiectului este prezentată părților interesate externe ca dată de livrare. În cele din urmă, se stabilește o linie de bază, care permite monitorizarea financiară a proiectului.
O metodologie alternativă de estimare a duratei utilizează o cuantificare a duratei bazată pe probabilități, folosind simularea Monte Carlo. În 1999, un cercetător a aplicat simularea pentru a evalua impactul riscurilor asociate cu fiecare componentă a structurii de defalcare a activității proiectului asupra duratei, costului și performanței proiectului. Cu ajutorul simulării Monte Carlo, managerul de proiect poate aplica diferite probabilități pentru diverși factori de risc care afectează o componentă a proiectului. Probabilitatea de apariție poate varia de la 0% la 100% șanse de apariție. Impactul riscului este introdus în modelul de simulare împreună cu probabilitatea de apariție. Numărul de iterații ale simulării Monte Carlo depinde de nivelul de toleranță a erorii și furnizează un grafic de densitate care ilustrează probabilitatea globală a impactului riscului asupra rezultatului proiectului.
ExecutionEdit
Când planul este finalizat și proiectul este gata să înceapă, rețeaua proiectului este fixată, iar dimensiunile tampoanelor sunt „blocate” (de ex, durata planificată a acestora nu poate fi modificată în timpul proiectului), deoarece acestea sunt utilizate pentru a monitoriza calendarul proiectului și performanța financiară.
Cu nici o marjă de manevră în durata sarcinilor individuale, resursele sunt încurajate să se concentreze asupra sarcinii în cauză pentru a o finaliza și a o preda următoarei persoane sau grupului. Obiectivul aici este de a elimina multitasking-ul prost. Acest lucru se realizează prin furnizarea de informații privind prioritățile tuturor resurselor. Literatura de specialitate face o analogie cu o cursă de ștafetă. Fiecare element din cadrul proiectului este încurajat să se miște cât mai repede posibil: atunci când își execută „etapa” din proiect, ar trebui să se concentreze asupra finalizării sarcinii atribuite cât mai repede posibil, cu minimizarea distragerilor și a multitasking-ului. În unele studii de caz, se pare că sunt atârnate bastoane reale lângă birourile oamenilor atunci când aceștia lucrează la sarcini critice în lanț, astfel încât ceilalți să știe că nu trebuie să îi întrerupă. Scopul, aici, este de a depăși tendința de a întârzia munca sau de a face muncă suplimentară atunci când pare să existe timp. Literatura CCPM contrastează acest lucru cu managementul „tradițional” al proiectelor care monitorizează datele de început și de finalizare a sarcinilor. CCPM încurajează oamenii să se miște cât mai repede posibil, indiferent de date.
Pentru că durata sarcinilor a fost planificată la o durată cu o probabilitate de 50%, există o presiune asupra resurselor pentru a finaliza sarcinile din lanțul critic cât mai repede posibil, depășind sindromul studentului și Legea lui Parkinson.
MonitorizareEdit
Potrivit susținătorilor, monitorizarea este, într-un fel, cel mai mare avantaj al metodei Lanțului Critic. Deoarece durata sarcinilor individuale variază în funcție de estimarea de 50%, nu are rost să încercăm să forțăm fiecare sarcină să se termine „la timp”; estimările nu pot fi niciodată perfecte. În schimb, monitorizăm tampoanele create în timpul etapei de planificare. Se poate crea și afișa un grafic de febră sau un grafic similar pentru a arăta consumul de tampon în funcție de finalizarea proiectului. Dacă rata de consum a bufferului este scăzută, proiectul este în grafic. În cazul în care rata de consum este de așa natură încât este probabil ca la sfârșitul proiectului să existe un buffer mic sau deloc, atunci trebuie elaborate acțiuni corective sau planuri de recuperare pentru a recupera pierderile. Atunci când rata de consum a tamponului depășește o anumită valoare critică (aproximativ: rata la care se poate aștepta ca tot tamponul să fie consumat înainte de sfârșitul proiectului, ceea ce duce la o finalizare târzie), atunci trebuie puse în aplicare acele planuri alternative.
.