„Milenialii”, ar fi putut scrie astăzi un F. Scott Fitzgerald melancolic, „sunt diferiți de mine și de tine”. Managerii obișnuiți să folosească anumite practici pentru a-i angaja pe cei din generația „boomers” vor trebui să își schimbe modalitățile – și practicile – dacă speră să angajeze și să păstreze cea mai nouă cohortă de angajați puternic analizată, milenialii. Acest autor a finalizat recent un studiu important și oferă sfaturi valoroase pe care managerii le pot folosi pentru a-i face pe mileniali să se simtă doriți și respectați.
De ani de zile, angajatorii au fost conștienți de problemele legate de angajarea și păstrarea angajaților la locul lor de muncă. Aceste organizații au politici de angajare care, de obicei, abordează angajarea pentru organizație în cadrul unei singure politici, fără nicio diferențiere în funcție de generațiile de angajați. Pe măsură ce generația mileniului (cunoscută în mod obișnuit și sub numele de Gen-Y și include nașterile din perioada 1982 – 2000) crește în rândul forței de muncă, iar generația baby boomers se pensionează, managerii și profesioniștii din domeniul resurselor umane vor trebui să dezvolte noi modele de angajare care să țină cont de diferențele generaționale dintre baby boomeri și mileniali. În acest articol, voi evidenția unele dintre caracteristicile care îi diferențiază pe mileniali de alte generații și voi explica de ce angajamentul angajaților ar trebui să fie prioritar pentru manageri.
Milenialii
Baby boomers sunt în prezent cea mai mare generație de lucrători activi. Cercetările au arătat că boomerii își identifică punctele forte ca fiind memoria organizațională, optimismul și dorința lor de a lucra multe ore. Această generație a crescut în organizații cu ierarhii corporative mari, mai degrabă decât în structuri de management plate și roluri de muncă bazate pe munca în echipă.
Millennials au o perspectivă drastic diferită asupra a ceea ce așteaptă de la experiența lor de angajare. Millennials sunt bine educați, pricepuți în tehnologie, foarte încrezători în sine, capabili să facă mai multe lucruri în același timp și au multă energie. Au așteptări mari de la ei înșiși și preferă să lucreze în echipă, mai degrabă decât individual. Milenialii caută provocări, însă echilibrul dintre viața profesională și cea privată este de cea mai mare importanță pentru ei. Cu toate acestea, ei își dau seama că nevoia lor de interacțiune socială, rezultatele imediate în munca lor și dorința de avansare rapidă pot fi văzute ca puncte slabe de către colegii mai în vârstă.
Generația millennials este cel mai mare grup de vârstă care a apărut de la generația baby boom și, pe măsură ce acest grup crește semnificativ ca proporție a forței de muncă în următorii 20 de ani, angajatorii vor trebui să facă ajustări majore în modelele lor de angajare. Motivarea, angajarea și păstrarea oamenilor nu vor înceta niciodată să fie priorități manageriale, dar angajatorii vor trebui să se gândească cu atenție la strategiile pe care le vor folosi pentru a cultiva și a păstra angajații valoroși din generația mileniului, acum și în viitor…
Diferența mileniului
Milenialii creează o schimbare în modul în care se desfășoară munca, deoarece lucrează mai mult în echipe și folosesc mai multă tehnologie. Cu toate acestea, mentalitatea lor socială este, de asemenea, un factor semnificativ. După cum scrie Leigh Buchanon în Meet the Millennials, „Una dintre caracteristicile milenialilor, pe lângă faptul că sunt maeștri ai comunicării digitale, este că sunt pregătiți să facă bine făcând bine. Aproape 70 la sută dintre ei spun că a da înapoi și a fi implicat civic sunt cele mai mari priorități ale lor.”
Împreună cu milenialii cu preocupări sociale vine și dorința lor de a fi creativi. Milenialii au crescut într-o perioadă în care informația a devenit disponibilă instantaneu. Printr-o căutare pe Google sau Wikipedia, pot fi găsite răspunsuri chiar și la întrebări destul de complicate. Ca atare, milenialii s-au transformat într-un grup care dorește să lucreze la probleme noi și dificile și care necesită soluții creative. Într-un articol publicat în 2009 de Tamara Erickson, un milenial care se chinuia în rolul său, a recunoscut în fața colegilor că: „Cred că mă așteptam doar să ajung să dau curs mai multor idei ale mele și că cei de sus de aici și-ar fi dat seama până acum că modelul se schimbă”. (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, februarie 2009)
Angajatul milenial este interesat de feedback-ul privind performanța sa. Dar evaluările semestriale tradiționale sunt prea puțin frecvente pentru mileniali. Ei vor să știe că au făcut o treabă bună și vor să știe acum. Un articol din 2008 din Nonprofit World oferă cititorilor o listă de verificare pe tema oferirii de feedback milenialilor. Lista include: dați-le liste de verificare, oferiți-le mult ajutor, recompensați-i pentru că inovează și își asumă riscuri adecvate, implicați-i cu feedback frecvent, oferiți-le mentori, creați o cultură colegială și orientată spre echipă etc. Feedback-ul trebuie, de asemenea, să fie oferit în așa fel încât milenialii să fie receptivi.
Nu numai momentul și frecvența sunt importante, ci și modul în care este încadrat și oferit feedback-ul. În articolul lui Joanne Sujanski „Don’t be so touchy! – Secretul pentru a oferi feedback milenialilor”, ea scrie: „Cu toate acestea, în loc să se simtă apreciat, cele câteva laude scurte de tipul „bună treabă” au fost umbrite în mintea angajatului de criticile mai frecvente pe care le primea – fără îndrumări cu privire la modul exact în care ar putea să se îmbunătățească.” (SuperVision, decembrie 2009). Sujanski ajunge la o concluzie perspicace: Indiferent dacă este pozitiv sau negativ, feedback-ul trebuie să fie structurat într-un mod care să nu lase loc de neînțelegeri. Feedback-ul trebuie să fie clar și specific pentru a fi eficient.
Cum să-i implici pe Millennials
Crearea strategiilor de implicare este unul dintre marile obiective ale managementului. Dar managerii care au dezvoltat strategii de succes pentru a-i păstra pe cei din generația Boomers vor trebui să pună aceste strategii în arhivele corporative. Crearea strategiilor de angajare a milenialilor necesită o abordare – și o strategie – complet diferită.
Cercetarea mea a explorat mai multe aspecte cheie în jurul milenialilor și a angajării. Am continuat să am în minte două gânduri principale pe tot parcursul cercetării. În primul rând, sunt nevoile de implicare ale milenialilor și ale baby boomerilor diferite? Sunt ele suficient de diferite pentru a justifica strategii de implicare diferite pentru fiecare generație? Și în al doilea rând, am vrut să identific ce factori de implicare sunt potriviți pentru fiecare generație. Folosind atât analize cantitative, care au utilizat date din sondajele de angajare a angajaților de la peste 3.500 de respondenți mileniali și baby boomer din șase companii, cât și 10 interviuri calitative, am compilat concluzii care sunt relevante pentru liderii seniori responsabili de politicile de angajare.
Când vine vorba de angajarea angajaților, am concluzionat că există diferențe generaționale între mileniali și baby boomer. Deoarece caracteristicile sociale ale generațiilor sunt diferite, părea plauzibil de la bun început că modalitățile prin care angajații devin mulțumiți de munca lor și își aduc atât corpul, cât și mintea la serviciu în fiecare zi vor fi diferite. Pentru a împinge aceste constatări mai departe și în practică, angajatorii ar trebui să adopte convingerea că, pentru a susține un angajament prelungit, trebuie să înțeleagă cu atenție factorii și amenințările legate de angajament.
Pentru a vă face o idee despre ce factori determinanți ai angajamentului (o creștere a percepției factorului determinant generează o creștere a angajamentului) și ce amenințări ale angajamentului (o scădere a percepției factorului determinant generează o scădere a angajamentului) fac parte din ecuația globală a angajamentului, iată un subset din lista completă a factorilor determinanți și a amenințărilor măsurate în cadrul studiului: oportunități de carieră; responsabilitate socială corporativă; sănătatea și bunăstarea angajaților; reputația angajatorului; învățare și dezvoltare; gestionarea performanței; conducere superioară și echilibru între viața profesională și cea privată.
Ca parte a rezultatelor analizei mele, „Gestionarea performanței” și „Oportunitățile de carieră” au fost considerate ca fiind cei mai importanți factori de implicare. „Reputația angajatorului” și „Gestionarea performanței” au fost văzute ca fiind cele mai importante amenințări la angajare.
În cadrul interviurilor, participanții au împărtășit următoarele observații cu privire la experiența lor de angajare cu angajatorii.
- „Dacă corporațiile doresc să își motiveze și să își angajeze forța de muncă, o abordare de tip „one-size fits all” nu va funcționa. Managementul intermediar ar trebui să fie însărcinat și împuternicit să gestioneze angajamentul angajaților la scară micro. Corporația ar trebui să aibă sarcina de a gestiona angajamentul la scară macro.”
- „Mulți angajați baby-boomeri cu o experiență de peste 30 de ani în cadrul companiei recunosc necesitatea de a fi flexibili, de a se adapta la noi condiții și de a lucra în echipă. Cu toate acestea, o altă parte a acestui grup este „blocată” în vechile obiceiuri și nu este flexibilă la noile schimbări. Un grup mai mic, dar în creștere, de mileniali cu mai puțin de 5 ani de experiență, sunt dornici să învețe și să se dezvolte și sunt flexibili la schimbări.”
- „În ultimii doi ani s-a pus accent pe formarea și păstrarea talentelor de top. Acest lucru presupune să ne asigurăm că aceste persoane au acces la diferite oportunități, inclusiv dezvoltarea afacerilor, angajamente provocatoare/interesante și misiuni internaționale.”
- „Dacă primesc feedback de sus cu privire la faptul că ceea ce fac este în regulă, că are nevoie de schimbări, că ar trebui să fac mai mult sau mai puțin, etc., nu mă interesează mesajul. Sunt foarte receptiv chiar și la un feedback destul de negativ, dar îmi place să știu unde mă situez și îmi place să știu care sunt așteptările și cum mă situez.”
Engagementul este o măsură în care intrările variază în ecuația generală a angajamentului între organizații. O companie nu poate imita neapărat practicile de implicare sau utiliza variabilele de implicare ale altei companii pentru a obține succesul. Sarcina managerilor și a profesioniștilor din domeniul resurselor umane responsabili de angajament este de a ști că există diferențe generaționale și că factorii de angajament pentru compania lor nu vor fi întotdeauna aceiași cu cei ai principalului lor concurent, partener de afaceri sau companie mamă. Acceptând această noțiune, liderii ar trebui să înceapă conversațiile în propriile organizații pentru a se împinge să afle care sunt factorii determinanți pe care îi pot ajusta pentru a crește angajamentul și care sunt factorii determinanți pe care trebuie să îi protejeze pentru a preveni scăderea angajamentului între generații.
Lecții învățate
Mai jos, discut principalele constatări ale studiului.
Există diferențe între generații. Rezultatele arată că este probabil să existe diferențe de implicare a angajaților între generații. Aceste diferențe au un impact distinct asupra angajamentului angajaților. În timp ce companiile au factori unici în cadrul organizațiilor lor, au existat tendințe în rândul companiilor participante la acest studiu care indică ce factori sunt mai susceptibili de a deveni prioritari pentru angajați (gestionarea performanței, recunoașterea, oportunitățile de carieră). În plus, acest studiu a contribuit la identificarea faptului că factorii determinanți pot fi clasificați în funcție de generație. Aceasta este o nouă învățătură care nu este discutată în prezent în cercetările existente.
Având o strategie de implicare nu este suficient. Analizând în detaliu rezultatele, companiile pot înțelege acei factori determinanți asupra cărora boomerii și milenialii sunt aliniați – și cei asupra cărora nu sunt aliniați. Faptul că un driver este mai mult sau mai puțin important pentru mileniali este doar un prim indicator. În cazul în care există o diferență în modul în care milenialii și boomerii reacționează la un driver, cu cât este mai mare decalajul dintre generații, cu atât mai mare va fi oportunitatea de a face ajustări. De exemplu, datele de la o companie din cadrul studiului, unde motivația intrinsecă a fost un factor cheie de implicare, au sugerat că un număr cu 11 % mai mare de boomeri au un sentiment de împlinire din munca lor decât milenialii. Creșterea statisticii pentru mileniali ar oferi creșteri ale angajamentului general al milenialilor. În cadrul aceleiași companii, a existat o diferență de doar 3 procente între generații în ceea ce privește Practicile de oameni / resurse umane („Practicile noastre de oameni / resurse umane creează un mediu de lucru pozitiv pentru mine”). Atunci când utilizează datele sondajului privind angajamentul, managerii pot folosi datele pentru a identifica și a prioritiza cele mai mari oportunități de îmbunătățire a angajamentului (concentrați-vă mai întâi pe motivația intrinsecă în cadrul companiei mai sus menționate, înainte de Practicile privind oamenii / HR). O provocare cheie va exista în jurul creării unor abordări ale angajamentului care sunt percepute ca fiind echitabile pentru toate generațiile.
Managementul performanței este cel mai frecvent factor de angajare. În toate cele șase companii care au participat la studiul meu, procesul de gestionare a performanței a fost unul dintre primii cinci factori determinanți. Gestionarea performanței a apărut, de asemenea, ca fiind driverul general numărul unu în timpul interviurilor cu milenialii. Această concluzie are legătură directă cu cercetările existente privind nevoia de feedback a milenialilor, discutate mai devreme în articol. Cercetările existente comunică faptul că momentul (fără întârziere), frecvența (des) și modul în care este oferit feedback-ul (clar și specific) au un impact asupra milenialilor. Importanța acestui proces organizațional este esențială în gestionarea angajamentului.
Reputația angajatorului este cea mai frecventă amenințare la adresa angajamentului. În toate cele șase companii, reputația angajatorului a fost una dintre primele cinci amenințări la adresa angajamentului. Această învățătură sugerează că angajații foarte angajați sunt mândri de organizațiile pentru care lucrează. Atunci când percepțiile privind reputația angajatorului scad, o scădere similară a angajamentului se răspândește în întreaga forță de muncă. Această constatare este profundă; angajații angajați sunt atașați emoțional de organizațiile lor, iar atunci când reputația angajatorului se schimbă, la fel se întâmplă și cu relațiile angajaților cu angajatorii.
Managementul angajamentului
Așadar, cum puteți, în calitate de manager, să luați învățămintele cheie din acest articol și să le transpuneți în acțiune? Angajamentul devine mai important ca niciodată, iar retenția talentelor poate acționa ca un avantaj competitiv cheie pentru întreprinderi în următorii ani. Având în vedere costurile ridicate ale rotației angajaților, care ating un vârf de până la 150% din salariul anual al angajatului, inițiativele de angajare și retenție realizate în mod corespunzător vor avea un impact semnificativ asupra unei organizații. Mai jos, voi discuta recomandările mele cheie dezvoltate în urma acestei lucrări.
Realizați studii anuale de angajare. Pentru a facilita procesul de monitorizare a angajamentului, firmele ar trebui să efectueze studii anuale de angajament. Procesul de măsurare și monitorizare trebuie să fie gestionat cu atenție. Angajatorii trebuie să recunoască faptul că sondajele și alte activități interne de colectare a datelor pot deveni greoaie pentru angajați. Pentru a asigura participarea și implicarea celor cărora li se cere să contribuie, angajatorii trebuie să fie capabili să demonstreze angajaților valoarea strategică a studiilor și să arate rezultate tangibile ca urmare a efectuării activității.
Asigurați procese transparente. Monitorizarea implicării trebuie să fie transparentă. Asigurarea transparenței este un element critic de succes pentru dezvoltarea de noi programe. Procesul și rezultatele trebuie să fie prezentate în mod clar tuturor părților interesate, iar participanților trebuie să li se arate modul în care participarea lor are un impact pozitiv asupra organizației.
Identificați factorii cheie de implicare și amenințările care au cel mai semnificativ impact asupra forței de muncă. Angajatorii ar trebui să se raporteze la acești factori determinanți, care vor acționa ca parametrii cheie pentru monitorizare.
Stabilește ținte și obiective adecvate pentru strategia ta de angajare. Exercițiile de stabilire a obiectivelor trebuie să fie concepute în mod corespunzător pentru a dezvolta obiective rezonabile. Există mai multe moduri de a gândi la stabilirea obiectivelor. Implicațiile pentru angajați trebuie să fie luate în considerare atunci când se decide ce abordare să se folosească. Întrebați dacă țintele ar trebui să fie concepute pentru a crește toți factorii de implicare sau dacă ar trebui să se concentreze pe primii doi-trei factori cheie.
Aveți strategii multiple. Cercetările au dovedit că diferențele dintre generații au un impact semnificativ asupra angajamentului. Angajatorii ar trebui să conceapă strategii pentru fiecare dintre grupurile lor majore de angajați: baby-boomeri, generația X și mileniali. Făcând acest lucru, angajații din toate generațiile ar trebui să devină mai implicați și, sperăm, vor observa angajamentul pe care angajatorii lor l-au făcut în îmbunătățirea experienței angajaților.
Asemnați campioni ai implicării. Prin desemnarea unei persoane care să fie campionul procesului de monitorizare și evaluare a angajamentului, se creează un rol cheie în cadrul organizației. Această persoană ar trebui să țină legătura cu toate părțile interesate, inclusiv cu managerii, angajații din fiecare generație și resursele umane. Campionul ar trebui să fie responsabil de colectarea și schimbul de informații din întreaga organizație referitoare la angajament. În organizațiile mari, acest rol va fi un canal de comunicare important care răspândește știri, rezultate, idei și feedback.
Ajutați managerii cu o discreție adecvată. Pentru a genera o monitorizare și un progres de succes al angajamentului, este recomandat și esențial ca managerilor să li se acorde discreția și autoritatea corespunzătoare în gestionarea angajaților. Deoarece milenialii se bazează foarte mult pe relații și au nevoie de feedback frecvent și specific, managerii trebuie să aibă puterea de a recompensa și recunoaște atunci când este cazul. Fără această putere, organizațiile se vor confrunta cu dificultăți în executarea strategiilor lor de implicare. Executarea strategiei este la fel de importantă ca și existența strategiei în sine, deoarece nivelurile de angajare ale angajaților sunt rezultatul strategiei.
Organizațiile vor fi mai bine poziționate pentru a-și angaja și păstra angajații prin simplul fapt de a se angaja să înțeleagă factorii de angajare în cadrul companiilor lor și de a recunoaște diferențele dintre generațiile de angajați.
Pentru manageri, descoperirile de mai sus ar trebui să stârnească întrebări importante în timp ce aceștia reflectă asupra propriilor strategii de angajare. Au luat ei în considerare variabilele de angajare potrivite pentru organizațiile lor? Sunt baby-boomerii și milenialii încă considerați unul și același lucru când vine vorba de angajare?
.