Dell Inc. Istoric

Perspective ale companiei:

Dell a fost fondată în 1984 de Michael Dell, cel mai longeviv director executiv din industria calculatoarelor, pe baza unui concept simplu: vânzând sisteme de calculatoare direct clienților, Dell putea să le înțeleagă cel mai bine nevoile și să le ofere în mod eficient cele mai eficiente soluții informatice pentru a le satisface. Acest model de afaceri direct elimină comercianții cu amănuntul care adaugă timp și costuri inutile sau care pot diminua înțelegerea de către Dell a așteptărilor clienților. Modelul direct permite companiei să construiască fiecare sistem la comandă și să ofere clienților sisteme puternice, bogat configurate, la prețuri competitive. De asemenea, Dell introduce cele mai recente tehnologii relevante mult mai rapid decât companiile cu canale de distribuție indirecte, care se mișcă lent, schimbând stocurile la fiecare trei zile în medie.

Date cheie:

1984: Michael Dell fondează Dell Computer Corporation. 1988: Compania devine publică cu 3,5 milioane de acțiuni ale companiei. 1991: Dell introduce primul său PC portabil. 1993: Dell înființează filiale în Australia și Japonia. 1996: Compania începe să vândă pe internet. 1997: Dell introduce o linie de stații de lucru. 2001: Compania devine lider pe piața mondială de PC-uri. 2003: Ca urmare a extinderii intereselor sale, compania își schimbă numele în Dell Inc. 2004: Michael Dell anunță că se va retrage din funcția de director general, dar va rămâne președinte.

2006: Pierde poziția de producător de PC-uri nr. 1 în lume în favoarea Hewlett Packard.

2007: Ken Rollins se retrage din funcția de CEO, iar Michael Dell își reia rolul de CEO.

2011: Dell cade pe locul 3, după Lenovo și HP, ca cel mai mare producător de PC-uri din lume.

2013: Dell anunță o preluare cu efect de levier de către Silver Lake Partners, finanțată parțial de Microsoft. Tranzacția trebuie să fie încă aprobată de acționari.

Istoria companiei:

Mult timp cel mai mare vânzător de calculatoare cu vânzare directă din lume, Dell Inc. a fost, la un moment dat, principalul vânzător de sisteme informatice din lume, acaparând o cotă de piață globală de peste 15%. Dell comercializează calculatoare personale desktop, calculatoare portabile, servere de rețea, stații de lucru, calculatoare portabile, monitoare, imprimante, produse de stocare high-end și o varietate de periferice și software pentru calculatoare. Firma a intrat, de asemenea, în domeniul electronicelor de consum, oferind televizoare LCD, proiectoare și alte produse. Dell fabrică majoritatea produselor pe care le vinde, menținând șase unități de producție la nivel mondial, situate în Austin, Texas; Nashville, Tennessee; Eldorado do Sul, Brazilia; Limerick, Irlanda; Penang, Malaezia; și Xiamen, China. Aproximativ două treimi din venituri sunt generate în cele două Americi, 22 la sută provin din Europa, Orientul Mijlociu și Africa, iar restul de 11 la sută provin din regiunea Asia-Pacific. Dell își vinde echipamentele direct consumatorilor, întreprinderilor mici și mari, agențiilor guvernamentale și instituțiilor de sănătate și de învățământ prin intermediul reprezentanților de vânzări dedicați, al vânzărilor telefonice și online prin intermediul site-ului web al companiei.

Istoria timpurie

Dell a fost fondată de Michael Dell, care a început să vândă calculatoare personale din camera sa de cămin, pe când era boboc la Universitatea Texas din Austin. Dell cumpăra piese cu ridicata, le asambla în clone ale calculatoarelor IBM și le vindea prin corespondență clienților care nu doreau să plătească prețurile mai mari practicate de magazinele de calculatoare. Schema a avut un succes imediat. În scurt timp a ajuns să încaseze 80.000 de dolari pe lună, iar în 1984 a renunțat la școală și și-a înființat afacerea sub numele de Dell Computer Corporation (deși la început își va desfășura activitatea sub numele de PC’s Limited).

La acea vreme, industria PC-urilor era dominată de firme mari precum IBM, în timp ce firme mai mici, mai puțin cunoscute, de vânzare prin corespondență, vindeau clone IBM cu o reducere abruptă. Dell a folosit marketingul direct cu costuri reduse pentru a vinde mai puțin decât computerele mai cunoscute care erau vândute prin intermediul unor astfel de rețele de distribuitori cu costuri ridicate. Dell a publicat anunțuri în reviste de calculatoare, orientându-și marfa către cumpărători suficient de sofisticați pentru a recunoaște marfa de înaltă calitate la prețuri mici. Clienții plasau comenzi către Dell sunând la un număr gratuit. Ca urmare a acestor metode, calculatoarele Dell au devenit marca de top pe piața de publicitate directă.

Dell a realizat vânzări de 6 milioane de dolari în primul său an complet de activitate, apropiindu-se de 40 de milioane de dolari în anul următor. Dell l-a angajat pe fostul bancher de investiții E. Lee Walker ca președinte în 1986 pentru a-l ajuta să facă față creșterii explozive a firmei sale. Până în 1987, Dell deținea o poziție dominantă pe piața vânzărilor prin corespondență, dar era clar că firma trebuia să treacă dincolo de acest domeniu dacă dorea să continue să crească. Pentru a atinge acest obiectiv, firma avea nevoie de un personal de management profesionist mai mare, iar Dell a angajat un grup de directori de marketing de la Tandy Corporation, un alt producător de PC-uri low-cost. Grupul a creat o forță de vânzări capabilă să se adreseze marilor corporații și a pus la punct o rețea de revânzători cu valoare adăugată, care asamblau pachete de componente de calculatoare pentru a le vinde pe piețele specializate.

Echipa Tandy a ajutat în curând la creșterea marjelor brute la 31%, de la 23% cu un an înainte. Mai degrabă decât să subcoteze pur și simplu prețurile concurenților, au stabilit prețurile în raport cu costurile firmei. Cu toate acestea, noul departament de marketing a avut curând probleme cu Michael Dell. Au izbucnit bătălii legate de bugetele de publicitate și de numărul de vânzători necesar pentru corporații și revânzători. În timp ce Dell credea că noua echipă nu înțelegea vânzarea directă și încerca să creeze un departament de marketing tradițional cu o forță de vânzări prea mare, grupul Tandy susținea că Dell nu avea răbdarea de a aștepta ca forța de vânzări să dea roade. La începutul anului 1988, majoritatea membrilor grupului Tandy au demisionat sau au fost forțați să plece.

Cu toate acestea, firma a continuat să se dezvolte rapid, deschizând un birou la Londra care a vândut calculatoare în valoare de 4 milioane de dolari pe parcursul unei luni în 1988. Dell a format, de asemenea, o filială canadiană. La începutul anului 1988, firma a format diverse divizii pentru a-și spori profilul în rândul cumpărătorilor corporativi, guvernamentali și educaționali. Cu vânzări raportate de 159 de milioane de dolari în 1987, firma a devenit publică în iunie 1988, vânzând 3,5 milioane de acțiuni la 8,50 dolari pe acțiune.

Concurența crescută la sfârșitul anilor 1980

Firma s-a confruntat însă cu mai multe provocări. Anunțându-și propria clonă a noului sistem de calculatoare PS/2 de la IBM cu mult înainte ca acesta să fie efectiv gata, Dell a avut ulterior probleme în a reproduce aspecte importante ale arhitecturii PS/2, iar calculatoarele au fost întârziate semnificativ, stânjenind tânăra companie. În plus, Dell s-a confruntat cu concurența mai multor producători japonezi, care ofereau clone IBM la prețuri mici. Mai mult, având probleme în satisfacerea cererii, Dell a folosit banii obținuți din oferta de acțiuni pentru a extinde capacitatea și spațiul de depozitare, lăsând compania cu puțini bani. Când a supraestimat cererea în al patrulea trimestru al anului 1988, firma a rămas brusc fără lichidități și cu depozitele pline de calculatoare nevândute.

Dell a răspuns la creșterea concurenței prin creșterea nivelului de sofisticare tehnică a calculatoarelor sale. Jumătate din vânzările sale din 1988 au provenit de la PC-uri care foloseau microprocesorul 80386 de la Intel Corporation, cel mai puternic cip pentru PC de la acea vreme, iar compania a început să producă servere de fișiere care foloseau sofisticatul sistem de operare Unix. Dell l-a angajat, de asemenea, pe informaticianul Glenn Henry de la IBM pentru a lucra la dezvoltarea produselor. Renunțând la primele încercări ale companiei de a clona PS/2 de la IBM, Henry a inițiat noi planuri pentru producerea de clone. Henry a făcut ca personalul de cercetare și dezvoltare al Dell să ajungă de la aproape nimic la 150 de ingineri, care au început să lucreze la modalități de a combina funcțiile mai multor cipuri pe un singur cip. Când Intel a lansat microprocesorul 486, Dell a început să accelereze lansarea pe piață a computerelor care îl puteau utiliza. Un alt obiectiv al lui Henry era grafica de înaltă calitate, care necesita monitoare mai bune și plăci de circuite speciale. Până la jumătatea anului 1989, Dell a finalizat primele încercări de hardware grafic, ceea ce i-a permis să pătrundă în segmentul superior al pieței de PC-uri.

În ciuda acestor progrese, Dell avea încă un buget de cercetare și dezvoltare de 7 milioane de dolari, în comparație cu sutele de milioane cheltuite de concurenți mai mari precum IBM. Cota de piață a Dell pe piața PC-urilor era de numai 1,8 la sută, dar era în creștere rapidă. Vânzările din SUA pentru 1989 au atins 257,8 milioane de dolari, în timp ce vânzările în Marea Britanie au crescut la 40 de milioane de dolari, iar o filială din Germania de Vest a atins pragul de rentabilitate.

Dell se considera la fel de mult o companie de marketing ca și o companie de hardware, iar personalul său de vânzări a jucat un rol important în succesele sale. Personalul de vânzări al Dell s-a instruit timp de șase săptămâni sau mai mult înainte de a se așeza la pupitrele telefonice și, împreună cu managerii lor, au organizat întâlniri săptămânale pentru a discuta plângerile clienților și posibilele soluții. Pe lângă răspunsul la întrebări și preluarea comenzilor, personalul de vânzări a fost instruit să promoveze produsele. Aceștia îi ajutau pe cumpărători să personalizeze comenzile, vânzându-le mai multă memorie sau modemuri integrate. Comenzile erau apoi trimise la fabrica Dell din apropiere, unde erau onorate în termen de cinci zile. Sistemul de telemarketing a permis, de asemenea, Dell să compileze informații despre clienții săi, ajutând firma să identifice oportunitățile și greșelile mult mai rapid decât majoritatea celorlalte companii producătoare de PC-uri.

În 1990, Dell a înființat filiale în Italia și Franța, precum și un centru de producție în Limerick, Irlanda, pentru a deservi clienții din Europa, Orientul Mijlociu și Africa. De asemenea, a început să vândă unele computere prin intermediul marilor magazine de calculatoare, a căror strategie de volum mare și marjă redusă completa operațiunile deja stabilite ale Dell. Firma făcea, de asemenea, incursiuni importante în sectorul corporatist, dezvoltând sisteme de calcul client/server cu Andersen Consulting, de exemplu, și introducând servere puternice care foloseau sistemul de operare Unix. Ca urmare, 40% din vânzările Dell, în valoare de 546 milioane de dolari în 1990, proveneau din mediul corporatist, față de 15% în 1987. Dell a devenit al șaselea cel mai mare producător de PC-uri din Statele Unite – de pe locul 22 în 1989 – și a păstrat un personal de 2.100 de angajați. Mai mult decât atât, accentul pus de companie pe satisfacția clienților a dat roade, fiind clasată pe primul loc în primul sondaj realizat de J.D. Powers Associates privind satisfacția clienților de PC-uri.

În acel an, însă, Dell a cumpărat prea multe cipuri de memorie și a fost nevoită să renunțe la un proiect de lansare a unei linii de stații de lucru. Ca urmare, profiturile din 1990 au scăzut cu 65%, ajungând la 5 milioane de dolari, în ciuda dublării vânzărilor firmei.

Războaiele prețurilor la începutul anilor 1990

De asemenea, în această perioadă, canalele tradiționale ale pieței PC-urilor erau în schimbare. În condițiile în care recesiunea a diminuat vânzările, producătorii de PC-uri s-au angajat într-un război furibund al prețurilor care a dus la scăderea profiturilor aproape peste tot. Compaq, IBM și Apple au înregistrat cu toții scăderi ale profitului sau au fost nevoiți să concedieze angajați. În plus, Compaq a intentat un proces împotriva Dell, pe care l-a câștigat în cele din urmă, susținând că în publicitatea Dell se făceau declarații defăimătoare la adresa Compaq. Cu toate acestea, recesiunea economică a fost, de fapt, benefică pentru Dell. Deși clienții aveau mai puțini bani, aveau în continuare nevoie de PC-uri, iar aceștia au cumpărat în număr record clonele IBM ieftine, dar inovatoare din punct de vedere tehnologic, ale Dell. În consecință, vânzările anuale au urcat vertiginos spre 1 miliard de dolari.

La începutul anilor 1990, computerele de mărimea unui notebook au fost segmentul cu cea mai rapidă creștere pe piața PC-urilor, iar Dell a dedicat resurse pentru a produce primul său model de notebook, pe care l-a lansat în 1991. În anul următor a introdus un model de notebook full-color și a comercializat, de asemenea, PC-uri care foloseau microcipul rapid 486 de la Intel.

Pe măsură ce războiul PC-urilor a continuat, Compaq, care fusese un producător cu prețuri mai mari, punând accentul pe calitatea ingineriei sale, s-a repoziționat pentru a se confrunta cu Dell, lansând un PC low-end la un preț de doar 899 de dolari și îmbunătățindu-și serviciile pentru clienți. Noua concurență a afectat marjele Dell, forțând-o să reducă prețurile calculatoarelor sale cu până la 1.400 de dolari pentru a-și păstra cota de piață. Dell își putea permite reduceri de preț atât de abrupte deoarece costurile sale de operare reprezentau doar 18% din venituri, față de 36% pentru Compaq. Concurența a forțat, de asemenea, Dell să renunțe la încercările sale de a-și accentua ingineria. Directorii Dell au început să vorbească despre computere ca despre produse de consum similare cu aparatele electrocasnice, minimizând importanța tehnologiei. Reflectând acest accent sporit asupra marketingului, Dell a început să vândă un catalog de periferice pentru calculatoare și software realizate de alte companii; în curând s-a extins la aparate de fax și compact discuri. Baza de date Dell, care conținea informații despre obiceiurile de cumpărare a peste 750.000 dintre clienții săi, a fost esențială în acest efort.

Pe la sfârșitul anului 1992, linia de produse Dell a întâmpinat dificultăți tehnologice, în special pe piața notebook-urilor. În 1993, problemele de calitate au forțat firma să anuleze o serie de calculatoare portabile înainte ca acestea să fie introduse pe piață, ceea ce a provocat o cheltuială de 20 de milioane de dolari pe profit. Se preconiza că firma va deține o cotă de 3,5% din piața de PC-uri în 1993, dar Digital Equipment Corporation, care se axa pe minicomputere, a depășit totuși Dell ca fiind cea mai mare companie de vânzare prin poștă de calculatoare. Pentru a lupta împotriva liniei de PC-uri ieftine a Compaq, Dell a introdus linia Dimensions by Dell de PC-uri ieftine. Vânzările din acest an au atins 2 miliarde de dolari, iar Dell a făcut o a doua ofertă de acțiuni de 148 milioane de dolari.

La începutul anilor 1990, Dell a încercat, de asemenea, o incursiune în marketingul cu amănuntul, cel mai popular loc de vânzare pentru consumatorii individuali. În 1990, Dell și-a plasat produsele în magazinele Soft Warehouse Superstore (redenumit ulterior CompUSA), iar în 1991 s-a mutat în Staples, un lanț de aprovizionare cu discount pentru birouri. Dell a fost de acord să permită magazinelor să vândă produsele la prețuri de vânzare prin corespondență, o politică care, în curând, i-a provocat multe necazuri. Valoarea calculatoarelor existente pe rafturile magazinelor se prăbușea ori de câte ori Dell oferea un calculator nou prin intermediul vânzărilor sale directe, iar Dell a trebuit să îi despăgubească pe comercianți pentru această pierdere. Prin canalul său de vânzări directe, Dell nu a avut niciodată stocuri de calculatoare vechi pe care să nu le poată vinde, deoarece fiecare dintre aceste calculatoare a fost fabricat special pentru a satisface comanda unui consumator. Dell a abandonat piața cu amănuntul la sfârșitul anului 1993.

În condițiile în care războiul prețurilor continua, Dell a redus din nou prețurile la începutul anului 1993 și a prelungit perioada de garanție. Cu toate acestea, concurența sporită și erorile tehnice au afectat Dell și, în ciuda creșterii vânzărilor, firma a anunțat o pierdere trimestrială de peste 75 de milioane de dolari în 1993, prima sa pierdere din istorie. Dell a atribuit multe dintre probleme dificultăților interne cauzate de creșterea sa incredibilă. Aceasta a reacționat prin amortizarea PC-urilor bazate pe tehnologii învechite și prin restructurarea diviziei de notebook-uri și a operațiunilor europene.

Ca majoritatea concurenților săi, Dell a fost afectată de o consolidare la nivelul întregii industrii care a avut loc la începutul anilor 1990. Cu toate acestea, consolidarea a oferit, de asemenea, o oportunitate, deoarece Dell a luptat pentru a câștiga cotă de piață de la companiile care au ieșit de pe piață. Dell s-a mutat agresiv pe piețele din afara Statelor Unite, inclusiv în America Latină, unde Xerox a început să vândă calculatoare Dell în 1992. Până în 1993, 36% din vânzările Dell se realizau în străinătate. În acel an, Dell a intrat în regiunea Asia-Pacific prin înființarea de filiale în Australia și Japonia.

Expansiunea de la sfârșitul anilor 1990

După o pierdere de 36 de milioane de dolari în 1994, Dell și-a revenit spectaculos, raportând profituri de 149 de milioane de dolari în 1995. În acel an, compania a introdus calculatoare portabile bazate pe Pentium și un PC popular cu două procesoare. Compania a crescut cu aproape 50% în acel an și în anul următor, ridicându-și cota de piață la aproximativ 4% și intrând în rândul primilor cinci vânzători de calculatoare din lume.

Expansiunea a continuat pe mai multe fronturi în 1996. Dell a introdus o linie de servere de rețea și a devenit în scurt timp compania cu cea mai rapidă creștere în acest sector. De asemenea, compania a deschis o unitate de producție în Penang, Malaezia. Cu toate acestea, cea mai importantă evoluție din acel an a fost extinderea Dell în vânzarea directă către consumatori pe internet. În decurs de trei ani, Dell vindea 30 de milioane de dolari pe zi pe internet, ceea ce avea să ajungă să reprezinte 40% din veniturile totale ale companiei. Dell a obținut o eficiență de invidiat folosind internetul pentru a coordona comenzile consumatorilor cu propriile comenzi de piese de la furnizori. Site-ul web al companiei a oferit, de asemenea, asistență tehnică și a permis consumatorilor să își urmărească comenzile de la fabricație până la livrare.

Dell și-a continuat creșterea exponențială în 1997 și 1998, atingând profituri de 944 milioane de dolari în 1998. Compania a introdus noi produse și servicii, inclusiv o linie de stații de lucru, un program de leasing pentru consumatorii individuali și o linie de produse de stocare sub marca PowerVault. De asemenea, Dell și-a extins facilitățile de producție în Statele Unite și în Europa. În 1998 a înființat un centru de producție și un centru pentru clienți în Xiamen, China, ridicând la trei numărul fabricilor sale din străinătate. În momentul în care Dell a vândut al zecelea milion de calculatoare în 1997, se afla pe locul patru în industria calculatoarelor, după IBM, Hewlett-Packard și Compaq. Până la jumătatea anului 1998, a acaparat 9% din piață și s-a situat pe locul doi.

După succesul vânzărilor sale directe pe internet, Dell a deschis în 1999 un supermagazin online de produse legate de calculatoare. Gigabuys.com oferea hardware, software și periferice pentru calculatoare la prețuri reduse de la diverse companii din industrie, deși Dell a continuat să își vândă propriile produse la www.dell.com. De asemenea, compania și-a extins ofertele de internet în 1999 cu Dellnet, un serviciu de acces la internet pentru clienții Dell. În acel an au fost adăugate încă două unități de producție la rețeaua globală de producție a firmei, situate în Nashville, Tennessee, și Eldorado do Sul, Brazilia. Pentru anul fiscal care s-a încheiat în ianuarie 2000, Dell a raportat un venit net de 1,86 miliarde de dolari la venituri totale de 25,26 miliarde de dolari.

Începutul anilor 2000: Supraviețuirea recesiunii globale a PC-urilor, diversificarea

Când industria globală a PC-urilor a căzut în cea mai gravă criză de până acum în anul 2000, Dell a reacționat prin inițierea unui război al prețurilor la care rivalii săi au reacționat lent, oferindu-i o șansă de a-și crește și mai mult cota de piață. Ca urmare, în 2001, Dell a reușit să câștige pentru prima dată primul loc la nivel mondial în ceea ce privește vânzările de PC-uri, cu o cotă de 13 % la nivel mondial. Criza economică a declanșat, de asemenea, crearea unui concurent mai formidabil sub forma Hewlett-Packard, care a achiziționat Compaq în această perioadă. Dell a reacționat, de asemenea, la prăbușirea PC-urilor prin intrarea agresivă pe piața serverelor de internet, un sector mai profitabil decât cel al PC-urilor. Dell a lansat un alt război al prețurilor pe segmentul inferior al pieței de servere, ceea ce i-a redus oarecum marjele, dar i-a permis să câștige cotă de piață. Dell a vizat și alte sectoare cu marje mai mari. La sfârșitul anului 2001, Dell a continuat să pătrundă pe piața de stocare, încheind o alianță cu EMC Corporation pentru a dezvolta o nouă linie de sisteme de stocare a datelor, și a intrat pe piața echipamentelor de rețea low-end utilizate de întreprinderile mici, lansând în 2001 linia de switch-uri de rețea PowerConnect. În cele din urmă, Dell a rămas solid pe profit – în timp ce rivalii săi pierdeau bani – printr-un program major de reducere a costurilor. Compania a făcut primele concedieri semnificative din istoria sa, reducând 5.700 de locuri de muncă de pe statul de plată în 2001 și suportând cheltuieli de aproape 600 de milioane de dolari în legătură cu acțiunile de restructurare. Taxele au redus profiturile, dar Dell a reușit totuși să înregistreze un venit net de 1,78 miliarde de dolari la venituri de 31,17 miliarde de dolari în 2002.

Deși Michael Dell a rămas ferm la conducerea companiei pe care o fondase în calitate de președinte și director general, Kevin B. Rollins a preluat din ce în ce mai mult operațiunile zilnice la Dell Computer și a avut un rol esențial în manevrele care au permis companiei să câștige teren în fața rivalilor săi în timpul crizei din industrie. Rollins fusese consultant pentru Dell în timp ce era angajat al firmei de consultanță Bain & Company, înainte de a se alătura Dell în 1996 ca vicepreședinte senior. El a fost numit vicepreședinte în 1997 și apoi a devenit președinte și director de operațiuni în 2001. Preluarea de către Rollins a frâielor operaționale i-a permis lui Michael Dell să se concentreze mai mult pe planificarea strategică, pe termen lung.

Continuând să caute noi căi de creștere – în timp ce urmărea să-și dubleze veniturile la 60 de miliarde de dolari până în anul fiscal 2007 – Dell Computer s-a diversificat și mai mult. În cursul anului 2002, compania a intrat pe piața computerelor portabile prin lansarea liniei Axim de asistenți digitali personali (PDA). La începutul anului 2003 a debutat cu propria linie de imprimante destinate atât întreprinderilor, cât și consumatorilor. Mai târziu, în același an, Dell a reușit să se impună în industria acerbă a produselor electronice de consum prin introducerea televizoarelor cu ecran plat LCD, a playerelor de muzică digitală și a unui serviciu de muzică online. În 2002, în contextul în care întreprinderile își limitau drastic cheltuielile pentru PC-uri, Dell a încercat să obțină vânzări suplimentare de la consumatori prin înființarea de chioșcuri în centrele comerciale, unde clienții puteau vedea și încerca computerele, imprimantele și alte produse Dell înainte de a plasa comenzi online sau prin telefon. La începutul anului 2003, în cadrul unei încercări, compania a înființat primul său magazin Dell într-un magazin în interiorul unui magazin Sears, Roebuck & Company.

Alargirea intereselor corporației a luat o formă destul de concretă la mijlocul anului 2003 prin scurtarea numelui firmei în simplu Dell Inc. Diversificarea Dell, împreună cu creșteri mari ale livrărilor de produse cu marjă mare de profit, cum ar fi serverele, calculatoarele portabile și echipamentele de stocare, au propulsat compania pe noi culmi în 2004. Profitul net a crescut cu 25% în acel an, ajungând la 2,65 miliarde de dolari, în timp ce veniturile au urcat cu 17%, la 41,44 miliarde de dolari. La scurt timp după publicarea acestor rezultate stelare, Michael Dell, persoana cu cel mai îndelungat mandat de director general al unei mari companii americane de calculatoare, a anunțat că va renunța la titlul de director general în favoarea lui Rollins în iulie 2004, dar că va rămâne implicat activ în companie în calitate de președinte.

Ken Rollins s-a bucurat de câțiva ani de succes în calitate de director general până când a demisionat la începutul lunii ianuarie 2007, după 5 trimestre de câștiguri sub așteptările Wall Street și după ce consumatorii s-au plâns din ce în ce mai mult de serviciile proaste oferite clienților și de componentele defectuoase folosite în procesul de fabricație. După plecarea sa, Michael Dell a preluat din nou funcția de director general, pe care a rămas până la momentul redactării acestui articol (martie 2013).

Cu toate acestea, Michael Dell nu a reușit să transforme în mod substanțial modelul de afaceri într-o epocă în care achizițiile de PC-uri sunt în scădere și în care Apple a crescut. La sfârșitul anilor 2000, abordarea Dell de fabricare „configure to order” – livrarea de PC-uri individuale configurate în funcție de specificațiile stabilite de consumator, de la unitățile de producție din SUA – nu mai era competitivă în raport cu producătorii asiatici cu contracte de mare volum. PC-urile au devenit o marfă care se vinde cu sute de dolari, spre deosebire de miile de dolari, când Dell s-a bucurat de cel mai mare succes al său.

Ca urmare a scăderii cotei de piață, a scăderii veniturilor și a modelelor de afaceri nesustenabile – Michael Dell a încercat să transforme dependența companiei de piața de PC-uri banalizate, intrând în domeniul serverelor și al software-ului. Dar Dell nu a reușit să convingă piețele că se va transforma cu succes în era post-PC. Drept urmare, în 2013, Dell a anunțat o tranzacție de preluare cu efect de levier care ar urma să ducă din nou compania în sectorul privat. Acest lucru ar permite companiei să se restructureze fără povara împovărătoare a impozitelor mai mari și a așteptărilor acționarilor. Prețul reprezintă o mică primă față de prețul actual al acțiunilor, în jur de 13,50 dolari pe acțiune, și mult mai mic decât cotația maximă de 65 de dolari pe acțiune.

Principalele unități operaționale: Dell America; Dell Asia Pacific – Japonia; Dell Europa, Orientul Mijlociu și Africa.

Principalii concurenți: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation; Apple Computer, Inc.; Gateway, Inc.; Sun Microsystems, Inc.

Lecturi suplimentare:

• „Dell Computer: Selling PCs Like Bananas”, Economist, 5 octombrie 1996.
• Dell, Michael, cu Catherine Fredman, Direct from Dell: Strategies That Revolutionized an Industry, New York: HarperBusiness, 1999.
• Forest, Stephanie Anderson, „PC Slump? What PC Slump?”, Business Week, 1 iulie 1991, p. 66.
• Holstein, William J., „Dell: One Computer, Two CEOs”, CEO Magazine, noiembrie 2003, pp. 30-35.
• Jones, Kathryn, „Bad News for Dell Computer”, New York Times, 15 iulie 1993, p. C3.
• Kelly, Kevin, „Dell Computer Hits the Drawing Board”, Business Week, 24 aprilie 1989, p. 138.
• ——, „Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers”, Business Week, 13 iunie 1988, p. 61.
• Koehn, Nancy F., „Michael Dell,” în Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell, Boston: Harvard Business School Press, 2001, pp. 259-305.
• McCartney, Scott, „Michael Dell–and His Company–Grows Up,” Wall Street Journal, 31 ianuarie 1995, p. B1.
• McWilliams, Gary, „Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit,” Wall Street Journal, November 11, 2003, p. B1.
• ——, „Dell’s Founder to Step Down As CEO,” Wall Street Journal, March 5, 2004, p. A10.
• ——, „Dell’s New Push: Cheaper Laptops Built to Order”, Wall Street Journal, 17 iunie 1999, p. B1.
• ——, „System Upgrade: Dell Looks for Ways to Rekindle the Fire It Had As an Upstart”, Wall Street Journal, 31 august 2000, p. A1.
• Morris, Betsy, „Can Michael Dell Escape the Box?”,” Fortune, 16 octombrie 2000, pp. 92-96+.
• Park, Andrew, Faith Keenan și Cliff Edwards, „Whose Lunch Will Dell Eat Next?”, Business Week, 12 august 2002, pp. 66-67.
• Park, Andrew și Peter Burrows, „Dell, the Conqueror: Now the King of Cutthroat Pricing Is Looking Beyond PCs,” Business Week, 24 septembrie 2001, pp. 92-93+.
• ——, „What You Don’t Know About Dell,” Business Week, 3 noiembrie 2003, pp. 76-82+.
• „Personal Computers: Didn’t Delliver”, Economist, 20 februarie 1999.
• Pope, Kyle, „For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars”, Wall Street Journal, 2 iulie 1993, p. A1.
• Roth, Daniel, „Dell’s Big New Act”, Fortune, 6 decembrie 1999, pp. 152-54, 156.
• Serwer, Andy, „Dell Does Domination”, Fortune, 21 ianuarie 2002, pp. 70-75.
• „You’ll Never Walk Alone”, Economist, 26 iunie 1999.
• „Dell Enters Into Into Agreement to be Acquired by Michael Dell and Silver Lake”, 5 februarie 2013.