“The millennials”, um sábio F. Scott Fitzgerald poderia ter escrito hoje, “são diferentes de você e de mim”. Os gerentes acostumados a usar certas práticas para engajar os boomers vão ter que mudar seus modos – e práticas – se eles esperam engajar e manter o mais novo coorte de funcionários, os milenares. Este autor concluiu recentemente um importante estudo e oferece conselhos valiosos que os gestores podem usar para fazer com que os milénios se sintam desejados e respeitados.
Durante anos, os empregadores têm estado cientes das questões de engajamento e retenção dos empregados em seus locais de trabalho. Essas organizações têm políticas de engajamento que tipicamente tratam do engajamento da organização sob uma única política, sem qualquer diferenciação para as gerações de empregados. medida que a geração milenar (também conhecida como Gen-Y e inclui nascimentos entre 1982 e 2000) cresce na força de trabalho e os baby boomers se aposentam, os gerentes e profissionais de recursos humanos precisarão desenvolver novos modelos de engajamento levando em conta as diferenças geracionais entre baby boomers e milenares. Neste artigo, destacarei algumas das características que diferenciam os milénios de outras gerações e explicarei porque o envolvimento dos colaboradores deve ser o mais importante para os gestores.
Os milénios
Baby boomers são actualmente a maior geração de trabalhadores activos. Pesquisas têm mostrado que os boomers identificam seus pontos fortes como memória organizacional, otimismo e vontade de trabalhar longas horas. Esta geração cresceu em organizações com grandes hierarquias corporativas, em vez de estruturas de gestão plana e funções de trabalho em equipe.
Os “boomers” têm uma perspectiva drasticamente diferente sobre o que esperam da sua experiência profissional. Os Millennials são bem instruídos, qualificados em tecnologia, muito auto-confiantes, capazes de multi-tarefas, e têm muita energia. Eles têm grandes expectativas para si mesmos, e preferem trabalhar em equipe, em vez de individualmente. Os Millennials procuram desafios, mas o equilíbrio da vida profissional é de extrema importância para eles. No entanto, eles percebem que sua necessidade de interação social, resultados imediatos em seu trabalho e desejo de avanço rápido podem ser vistos como fraquezas pelos colegas mais velhos.
A geração milenar é a maior faixa etária a emergir desde a geração do baby boom, e como este grupo cresce significativamente como proporção da força de trabalho nos próximos 20 anos, os empregadores precisarão fazer grandes ajustes em seus modelos de engajamento. Motivar, engajar e reter pessoas nunca deixará de ser uma prioridade gerencial, mas os empregadores terão de considerar cuidadosamente que estratégias usarão para cultivar e reter empregados milenares valiosos agora e no futuro?
A diferença milenar
Os milenares estão criando uma mudança na forma como o trabalho é feito, já que trabalham mais em equipe e usam mais tecnologia. A sua mentalidade social, no entanto, é também um factor significativo. Como Leigh Buchanon escreve em Meet the Millennials, “Uma das características dos milenares, além do fato de serem mestres da comunicação digital, é que estão preparados para fazer bem, fazendo o bem”. Quase 70% dizem que retribuir e estar engajados civicamente são suas maiores prioridades”
Acoplado ao milênio social vem seu desejo de ser criativo. Os milenares cresceram numa época em que a informação se tornou disponível instantaneamente. Através de uma pesquisa no Google ou na Wikipédia, respostas até mesmo a perguntas bastante complicadas podem ser encontradas. Como tal, os milenares desenvolveram-se num grupo que quer trabalhar em problemas novos e difíceis, e que requerem soluções criativas. Em um artigo de 2009 de Tamara Erickson, uma milenar que vinha lutando em seu papel, admitiu aos colegas que, “Acho que eu só esperava que eu pudesse agir em mais das minhas idéias, e que os superiores aqui já teriam percebido que o modelo está mudando”. (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, Fevereiro de 2009)
A funcionária milenar está interessada no feedback sobre o seu desempenho. Mas as revisões semestrais tradicionais são muito pouco freqüentes para milênios. Eles querem saber que fizeram um bom trabalho, e querem saber agora. Um artigo de 2008 no Nonprofit World fornece aos leitores uma lista de verificação sobre o tema de fornecer um feedback milenar. A lista inclui: dar-lhes listas de verificação, oferecer muita ajuda, recompensá-los por inovar e assumir riscos apropriados, envolvê-los com feedback frequente, fornecer-lhes mentores, criar uma cultura colegial e orientada para a equipe, etc. O feedback também deve ser dado de tal forma que os milénios sejam receptivos.
Não só o timing e a frequência são importantes, mas também a forma como o feedback é enquadrado e entregue. No artigo de Joanne Sujanski “Don’t be so touchy! – O segredo para dar feedback a milênios”, ela escreve, “Ao invés de se sentir apreciada, porém, os poucos pequenos elogios de “bom trabalho” foram ofuscados na mente do funcionário pelas críticas mais freqüentes que ele recebeu – sem orientação sobre como exatamente ele poderia melhorar”. (SuperVision, Dezembro de 2009). Sujanski chega a uma conclusão perspicaz: Seja positivo ou negativo, o feedback tem de ser estruturado de forma a não deixar margem para mal-entendidos. O feedback precisa ser claro e específico para ser eficaz.
Como engajar Millennials
Criar estratégias de engajamento é um dos grandes objetivos da gerência. Mas os gestores que desenvolveram estratégias de sucesso para reter os “boomers” vão ter colocado essas estratégias nos arquivos corporativos. Criar estratégias para engajar milenares requer uma abordagem e estratégia totalmente diferente.
A minha pesquisa explorou várias questões-chave em torno de milênios e engajamento. Eu continuei a ter em mente dois pensamentos principais ao longo de toda a minha pesquisa. Primeiro, o envolvimento milenar e o envolvimento dos baby-boomers precisam ser diferentes? Eles são suficientemente diferentes para justificar diferentes estratégias de engajamento para cada geração? E segundo, eu queria identificar quais os factores de compromisso que eram apropriados para cada geração. Usando ambas as análises quantitativas, que utilizaram dados da pesquisa de engajamento de mais de 3.500 entrevistados milenares e baby-boomers em seis empresas, bem como 10 entrevistas qualitativas, compilei conclusões que são relevantes para os líderes seniores responsáveis pelas políticas de engajamento.
Quando se trata de engajamento de funcionários, concluí que existem diferenças geracionais entre milenares e baby-boomers. Como as características sociais das gerações diferem, parecia plausível, no início, que as formas pelas quais os funcionários se satisfazem com seu trabalho e trazem seus corpos e suas mentes para o trabalho todos os dias seriam diferentes. Ao levar estas descobertas ainda mais longe e à prática, os empregadores devem adoptar a crença de que, para manterem um compromisso prolongado, têm de compreender cuidadosamente os motores e as ameaças do compromisso.
Para dar uma ideia do que os motoristas de compromisso (um aumento na percepção do motorista gera um aumento no compromisso) e as ameaças de compromisso (uma diminuição na percepção do motorista gera uma diminuição no compromisso) fazem parte da equação geral do compromisso, aqui está um subconjunto da lista completa de motoristas e ameaças medidas no estudo: oportunidades de carreira; responsabilidade social corporativa; saúde e bem-estar do funcionário; reputação do empregador; aprendizagem e desenvolvimento; gestão do desempenho; liderança sénior, e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Como parte dos resultados da minha análise, “Gestão do Desempenho” e “Oportunidades de Carreira” foram vistos como os mais importantes motores de compromisso. “Nas entrevistas, os participantes compartilharam as seguintes observações sobre sua experiência de engajamento com empregadores.
- “Se as empresas quiserem motivar e engajar sua força de trabalho, uma abordagem de tamanho único não funcionará. A gerência média deve ser encarregada e capacitada para gerenciar o engajamento dos funcionários em uma microescala. A corporação deve ser encarregada de gerenciar o engajamento em uma escala macro.”
- “Muitos funcionários baby boomer com mais de 30 anos de experiência com a empresa reconhecem a necessidade de ser flexível, adaptar-se às novas condições e trabalhar em equipe. Outra parte deste grupo, porém, está ‘presa’ aos velhos hábitos e não é flexível a novas mudanças. Um grupo menor mas crescente de milenares com menos de 5 anos de experiência estão ansiosos por aprender e desenvolver-se, e são flexíveis às mudanças”
- “Nos últimos dois anos tem havido um foco para treinar e reter os melhores talentos. Isso envolve garantir que esses indivíduos tenham acesso a diferentes oportunidades, incluindo desenvolvimento de negócios, compromissos desafiadores/interessantes e tarefas internacionais””
- “Se eu receber feedback de cima para baixo sobre se o que estou fazendo está bem, precisa de mudanças, deve fazer mais ou menos, etc., eu não me importo com a mensagem. Sou muito receptivo até mesmo a um feedback bastante negativo, mas gosto de saber onde estou, e gosto de saber quais são as expectativas e como estou me empilhando”
Agestão é uma medida onde os inputs variam na equação geral de engajamento entre as organizações. Uma empresa não pode necessariamente imitar as práticas de engajamento ou usar as variáveis de engajamento de outra para alcançar o sucesso. O trabalho dos gestores e profissionais de recursos humanos responsáveis pelo engajamento é saber que existem diferenças geracionais e que os motivadores do engajamento para sua empresa nem sempre serão os mesmos do seu principal concorrente, parceiro de negócios ou empresa mãe. Ao aderir a esta noção, os líderes devem iniciar conversas em suas próprias organizações para pressionar a aprender quais motoristas eles podem se ajustar para aumentar o engajamento, e quais motoristas eles devem proteger para evitar diminuições no engajamento entre gerações.
Lessons learned
Below, eu discuto os principais resultados do estudo.
Fasamentos geracionais existem. Os resultados revelam que é provável que existam diferenças de engajamento entre as gerações. Essas lacunas têm impactos distintos sobre o engajamento dos funcionários. Embora as empresas tenham drivers únicos dentro de suas organizações, houve tendências entre as empresas participantes deste estudo que indicam quais drivers têm maior probabilidade de se tornar alta prioridade para os funcionários (gerenciamento de desempenho, reconhecimento, oportunidades de carreira). Além disso, este estudo ajudou a identificar que os motoristas podem ser categorizados por geração. Este é um novo aprendizado não discutido atualmente na pesquisa existente.
Não basta salvar uma estratégia de engajamento. Olhando em detalhes os resultados, as empresas podem entender aqueles motoristas sobre os quais os boomers e os milenares estão alinhados – e aqueles sobre os quais eles não estão alinhados. Se um motorista é mais ou menos importante para milênios é apenas o primeiro indicador. Se houver uma diferença na forma como os milenares e os boomers reagem a um condutor, quanto maior for a diferença entre as gerações, maior será a oportunidade de fazer ajustes. Por exemplo, dados de uma empresa do estudo, onde a motivação intrínseca era um fator-chave de engajamento, sugeriram que 11% a mais dos “boomers” têm uma sensação de realização de seu trabalho do que os milenares. Aumentar as estatísticas para milênios ofereceria aumentos no engajamento geral para milênios. Na mesma empresa, havia apenas uma diferença de 3% entre gerações em relação às Pessoas / Práticas de RH (“As nossas pessoas / práticas de RH criam um ambiente de trabalho positivo para mim”). Ao usar os dados da pesquisa de engajamento, os gerentes podem usar os dados para identificar e priorizar as maiores oportunidades para melhorar o engajamento (focar primeiro na motivação intrínseca na empresa acima antes das Pessoas / Práticas de RH). Um desafio-chave existirá em torno da criação de abordagens de engajamento que são percebidas como equitativas através das gerações.
O desempenho de gerenciamento é o fator de engajamento mais freqüente. Em todas as seis empresas que participaram do meu estudo, o processo de gestão de desempenho foi um dos cinco principais impulsionadores. A gestão do desempenho também apareceu como o principal impulsionador geral durante as entrevistas milenares. Este takeaway está diretamente relacionado à pesquisa existente sobre a necessidade de feedback discutida anteriormente no artigo. A pesquisa existente comunica que o tempo (sem demora), a frequência (frequentemente) e a forma como o feedback é dado (claro e específico) tem impacto milenares. A importância deste processo organizacional é essencial na gestão do compromisso.
Reputação do empregador é a ameaça mais frequente ao compromisso. Em todas as seis empresas, a reputação do empregador foi uma das cinco maiores ameaças de engajamento. Esta aprendizagem sugere que empregados altamente engajados têm orgulho das organizações para as quais trabalham. Quando a percepção da reputação do empregador diminui, uma diminuição semelhante na reputação dos funcionários se espalha por toda a força de trabalho. Esta descoberta é profunda; funcionários engajados estão emocionalmente ligados às suas organizações, e quando a reputação do empregador muda, o mesmo acontece com as relações dos funcionários com os empregadores.
Gerenciar o engajamento
Então, como você, como gerente, pode pegar os principais aprendizados deste artigo e traduzi-los em ação? O engajamento está se tornando mais importante do que nunca e a retenção de talentos pode atuar como uma vantagem competitiva chave para as empresas nos próximos anos. Com os altos custos de rotatividade dos colaboradores, um pico de até 150 por cento do salário anual do colaborador, as iniciativas de engajamento e retenção feitas adequadamente terão um impacto significativo em uma organização. Abaixo, discuto minhas principais recomendações desenvolvidas a partir deste trabalho.
Estudos de engajamento anual de conduta. Para facilitar o processo de monitoramento do engajamento, as empresas devem estar conduzindo estudos anuais de engajamento. O processo de medição e monitoramento deve ser gerenciado cuidadosamente. Os empregadores devem reconhecer que as pesquisas e outras atividades internas de coleta de dados podem se tornar incômodas para os empregados. Para garantir a participação e a adesão daqueles que são solicitados a contribuir, os empregadores devem ser capazes de demonstrar o valor estratégico dos estudos aos empregados e mostrar resultados tangíveis como resultado da realização do trabalho.
Curar processos transparentes. O monitoramento do engajamento precisa ser transparente. Garantir transparência é um elemento crítico de sucesso para o desenvolvimento de novos programas. O processo e os resultados devem ser apresentados claramente a todas as partes interessadas e aos participantes deve ser mostrado como sua participação está causando um impacto positivo na organização.
Identificar os principais motores de engajamento e ameaças que impactam mais significativamente a força de trabalho. Os empregadores devem estar se comparando com esses drivers, que atuarão como as principais métricas de monitoramento.
Definir metas e objetivos apropriados para a sua estratégia de engajamento. Exercícios de definição de metas devem ser devidamente concebidos de forma a desenvolver metas razoáveis. Existem múltiplas formas de pensar na definição de metas. As implicações para os colaboradores devem ser consideradas ao decidir qual a abordagem a utilizar. Pergunte se os objectivos devem ser desenhados para aumentar todos os factores impulsionadores do envolvimento, ou se o foco deve estar nos dois a três factores impulsionadores principais.
Disponha múltiplas estratégias. A pesquisa provou que as diferenças entre gerações têm um impacto significativo no engajamento. Os empregadores devem desenhar estratégias para cada um dos seus principais grupos de empregados: baby boomers, geração Xers e milenares. Ao fazer isso, os funcionários ao longo das gerações devem se tornar mais engajados, e esperançosamente notarão o compromisso que seus empregadores têm feito para melhorar a experiência de seus funcionários.
Assign engagement championpions. Ao designar um indivíduo para defender o processo de monitoramento e avaliação do engajamento, um papel fundamental é criado na organização. Essa pessoa deve se relacionar com todas as partes interessadas, incluindo gerentes, funcionários de cada geração e recursos humanos. O campeão deve ser responsável por coletar e compartilhar informações de toda a organização relacionadas ao engajamento. Em grandes organizações, esse papel será um importante canal de comunicação que difunde notícias, resultados, idéias e feedback.
Dê aos gestores a discrição adequada. A fim de gerar um monitoramento e progresso bem sucedido do engajamento, é recomendado e essencial que os gerentes tenham a discrição e autoridade apropriadas na gestão dos funcionários. Como os milenares são altamente baseados em relacionamentos e requerem feedback frequente e específico, os gestores devem ter o poder de recompensar e reconhecer quando apropriado. Sem esse poder, as organizações enfrentarão dificuldades na execução de suas estratégias de engajamento. A execução da estratégia é tão importante quanto ter a própria estratégia, pois os níveis de engajamento dos funcionários são o resultado da estratégia.
As organizações estarão melhor posicionadas para engajar e reter seus funcionários simplesmente se comprometendo a entender os drivers de engajamento dentro de suas empresas e reconhecendo as diferenças entre gerações de funcionários.
Para os gerentes, as descobertas acima devem despertar questões importantes à medida que refletem sobre suas próprias estratégias de engajamento. Eles têm considerado as variáveis de engajamento corretas para suas organizações? Os baby boomers e milenares ainda são considerados uma e a mesma quando se trata de engajamento?