Com métodos tradicionais de gerenciamento de projetos, 30% do tempo e dos recursos perdidos são tipicamente consumidos por técnicas de desperdício, tais como más multitarefas (em particular mudança de tarefas), síndrome do estudante, lei de Parkinson, atrasos na caixa e falta de priorização.
Em um plano de projeto, a cadeia crítica é a seqüência de tarefas dependentes de precedência e de recursos que impede que um projeto seja concluído em um tempo mais curto, dados os recursos finitos. Se os recursos estão sempre disponíveis em quantidades ilimitadas, então a cadeia crítica de um projeto é idêntica ao seu método de caminho crítico.
Cadeia crítica é uma alternativa à análise do caminho crítico. As principais características que distinguem a cadeia crítica do caminho crítico são:
- Uso de dependências de recursos (muitas vezes implícitas). Implícito significa que elas não estão incluídas na rede do projeto, mas devem ser identificadas através da análise dos requisitos de recursos.
- Falta de busca por uma solução ótima – uma solução “boa o suficiente” é suficiente porque:
- Até onde se sabe, não há nenhum método analítico para encontrar um ótimo absoluto (ou seja tendo a cadeia crítica mais curta em geral).
- A incerteza inerente às estimativas é muito maior do que a diferença entre o óptimo e o quase óptimo (soluções “suficientemente boas”).
- Identificação e inserção de buffers:
- Buffer de projeto
- Buffer de alimentação
- Buffer de recursos (as empresas geralmente relutam em dar mais recursos)
- Monitorando o progresso e a saúde do projeto através do monitoramento da taxa de consumo dos buffers em vez do desempenho de tarefas individuais a serem programadas.
O planejamento do CCPM agrega as grandes quantidades de tempo de segurança adicionadas às tarefas dentro de um projeto nos buffers – para proteger o desempenho na data devida e evitar o desperdício desse tempo de segurança através de multitarefas ruins, síndrome do estudante, Lei de Parkinson e integração mal sincronizada.
O gerenciamento de projetos em cadeia crítica usa o gerenciamento de buffer ao invés do gerenciamento do valor ganho para avaliar o desempenho de um projeto. Alguns gestores de projecto sentem que a técnica de gestão do valor ganho é enganadora, porque não distingue o progresso na restrição do projecto (i.e., na cadeia crítica) do progresso em não restrições (i.e., em outros caminhos). A metodologia da cadeia de eventos pode determinar um tamanho de projeto, alimentação e buffers de recursos.
PlanningEdit
Um plano de projeto ou plano de estrutura de projeto (PEP) é criado de forma muito semelhante à do caminho crítico. O plano é trabalhado para trás a partir de uma data de conclusão, com cada tarefa começando o mais tarde possível.
Uma duração é atribuída a cada tarefa. Algumas implementações de software adicionam uma segunda duração: uma “melhor estimativa”, ou 50% de probabilidade de duração, e uma segunda duração “segura”, que deve ter maior probabilidade de conclusão (talvez 90% ou 95%, dependendo da quantidade de risco que a organização pode aceitar). Outras implementações de software passam pela estimativa de duração de cada tarefa e removem uma porcentagem fixa a ser agregada nos buffers.
Recursos são atribuídos a cada tarefa, e o plano é nivelado por recursos, usando as durações agressivas. A seqüência mais longa de tarefas com recursos nivelados que levam do início ao fim do projeto é então identificada como a cadeia crítica. A justificativa para usar as estimativas de 50% é que metade das tarefas terminará cedo e metade terminará tarde, de modo que a variação ao longo do projeto deve ser zero.
Conhecendo que as tarefas são mais propensas a demorar mais tempo do que menos tempo devido à lei de Parkinson, síndrome de Student, ou outras razões, CCPM usa “buffers” para monitorar o cronograma do projeto e o desempenho financeiro. A duração “extra” de cada tarefa na cadeia crítica – a diferença entre as durações “seguras” e a duração de 50% – é reunida em um buffer no final do projeto. Da mesma forma, os “buffers” são reunidos no final de cada seqüência de tarefas que se inserem na cadeia crítica. A data no final do buffer do projeto é dada aos participantes externos como a data de entrega. Finalmente, uma linha de base é estabelecida, o que permite o monitoramento financeiro do projeto.
Uma metodologia alternativa de estimação da duração utiliza a quantificação da duração baseada em probabilidade usando simulação de Monte Carlo. Em 1999, um pesquisador aplicou a simulação para avaliar o impacto dos riscos associados a cada componente da estrutura de decomposição do trabalho do projeto na duração, custo e desempenho do projeto. Utilizando a simulação Monte Carlo, o gerente de projeto pode aplicar diferentes probabilidades para vários fatores de risco que afetam um componente do projeto. A probabilidade de ocorrência pode variar de 0% a 100% de chance de ocorrência. O impacto do risco é inserido no modelo de simulação juntamente com a probabilidade de ocorrência. O número de iterações da simulação Monte Carlo depende do nível de tolerância de erro e fornece um gráfico de densidade ilustrando a probabilidade geral de impacto do risco no resultado do projeto.
ExecutionEdit
Quando o plano está completo e o projeto está pronto para começar, a rede do projeto é fixa e os tamanhos dos amortecedores são “bloqueados” (ou seja sua duração planejada não pode ser alterada durante o projeto), porque eles são usados para monitorar o cronograma do projeto e o desempenho financeiro.
Sem folga na duração das tarefas individuais, os recursos são encorajados a focar na tarefa em mãos para completá-la e entregá-la para a próxima pessoa ou grupo. O objetivo aqui é eliminar as más multitarefas. Isto é feito fornecendo informações prioritárias a todos os recursos. A literatura traça uma analogia com uma corrida de estafetas. Cada elemento do projeto é encorajado a se mover o mais rápido possível: quando eles estão correndo sua “perna” do projeto, eles devem estar focados em completar a tarefa designada o mais rápido possível, com minimização de distrações e multitarefas. Em alguns estudos de caso, os bastões reais são alegadamente pendurados pelas secretárias das pessoas quando estão a trabalhar em tarefas críticas em cadeia para que outros saibam não interromper. O objectivo, aqui, é ultrapassar a tendência para atrasar o trabalho ou para fazer trabalho extra quando parece haver tempo. A literatura da CCPM contrasta isso com a gestão “tradicional” do projeto que monitora as datas de início e conclusão das tarefas. CCPM incentiva as pessoas a se moverem o mais rápido possível, independentemente das datas.
Porque a duração da tarefa foi planejada com 50% de probabilidade de duração, há pressão sobre os recursos para completar tarefas críticas em cadeia o mais rápido possível, superando a síndrome do estudante e a Lei de Parkinson.
MonitoramentoEditar
De acordo com os proponentes, o monitoramento é, de certa forma, a maior vantagem do método Cadeia Crítica. Como as tarefas individuais variam em duração desde a estimativa de 50%, não adianta tentar forçar cada tarefa a completar “a tempo;” as estimativas nunca podem ser perfeitas. Em vez disso, nós monitoramos os amortecedores criados durante a fase de planejamento. Um gráfico de febre ou gráfico semelhante pode ser criado e lançado para mostrar o consumo de amortecedores em função da conclusão do projeto. Se a taxa de consumo do buffer for baixa, o projeto está no alvo. Se a taxa de consumo for tal que provavelmente haverá pouco ou nenhum buffer no final do projeto, então ações corretivas ou planos de recuperação devem ser desenvolvidos para recuperar a perda. Quando a taxa de consumo do buffer excede algum valor crítico (aproximadamente: a taxa onde se espera que todo o buffer seja consumido antes do fim do projeto, resultando em conclusão tardia), então esses planos alternativos precisam ser implementados.