Dell Inc. História

Perspectivas da empresa:

Dell foi fundada em 1984 por Michael Dell, o mais antigo director executivo da indústria informática, com base num conceito simples: que, ao vender sistemas informáticos directamente aos clientes, a Dell poderia compreender melhor as suas necessidades e fornecer de forma eficiente as soluções informáticas mais eficazes para satisfazer essas necessidades. Este modelo empresarial directo elimina os retalhistas que acrescentam tempo e custos desnecessários, ou pode diminuir a compreensão da Dell relativamente às expectativas dos clientes. O modelo directo permite à empresa criar todos os sistemas a encomendar e oferecer aos clientes sistemas potentes, ricamente configurados, a preços competitivos. A Dell também introduz a mais recente tecnologia relevante muito mais rapidamente do que as empresas com canais de distribuição indirectos e de movimento lento, que entregam o inventário em média a cada três dias.

Datas-chave:

1984: Michael Dell funda a Dell Computer Corporation. 1988: A empresa abre o capital com 3,5 milhões de ações da empresa. 1991: A Dell apresenta o seu primeiro computador portátil. 1993: A Dell estabelece subsidiárias na Austrália e no Japão. 1996: A empresa começa a vender através da Internet. 1997: A Dell introduz uma linha de estações de trabalho. 2001: A empresa ganha a quota de liderança no mercado global de PCs. 2003: Refletindo seus interesses crescentes, a empresa muda seu nome para Dell Inc. 2004: Michael Dell anuncia que abandonará o cargo de CEO, mas permanecerá como presidente.

2006: Perde a posição de #1 fabricante de PCs do mundo para Hewlett Packard.

2007: Ken Rollins desce como CEO, e Michael Dell reassume o cargo de CEO.

2011: Dell cai para #3, atrás da Lenovo e HP como o maior fabricante mundial de PCs.

2013: A Dell anuncia uma compra alavancada pela Silver Lake Partners, parcialmente financiada pela Microsoft. A transação ainda deve ser aprovada pelos acionistas.

Histórico da empresa:

A Dell Inc. foi, em tempos, o maior vendedor de sistemas informáticos de venda directa do mundo, captando uma quota de mercado global de mais de 15%. A Dell comercializa computadores pessoais de secretária, computadores portáteis, servidores de rede, estações de trabalho, computadores portáteis, monitores, impressoras, produtos de armazenamento topo de gama e uma variedade de periféricos e software para computadores. A empresa também passou a atuar na área de eletrônicos de consumo, oferecendo televisores LCD, projetores e outros produtos. A Dell fabrica a maioria dos produtos que comercializa, mantendo seis unidades de produção em todo o mundo, localizadas em Austin, Texas; Nashville, Tennessee; Eldorado do Sul, Brasil; Limerick, Irlanda; Penang, Malásia; e Xiamen, China. Cerca de dois terços das receitas são gerados nas Américas, sendo 22% originários da Europa, Oriente Médio e África e os 11% restantes da região Ásia-Pacífico. A Dell vende os seus equipamentos directamente aos consumidores, pequenas e grandes empresas, agências governamentais e instituições de saúde e educação através de representantes de vendas dedicados, vendas por telefone e online através do site da empresa.
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Histórico inicial

Dell foi fundado por Michael Dell, que começou a vender computadores pessoais fora de seu dormitório como calouro na Universidade do Texas, em Austin. A Dell comprou peças por atacado, montou-as em clones de computadores IBM e vendeu-as por correspondência a clientes que não queriam pagar os preços mais altos cobrados pelas lojas de computadores. O esquema foi um sucesso imediato. Em pouco tempo, ele estava a vender 80.000 dólares por mês, e em 1984 abandonou a escola, incorporando o seu negócio como Dell Computer Corporation (embora inicialmente fizesse negócios como PC’s Limited).

Na época, a indústria de PCs era dominada por empresas tão grandes como a IBM, enquanto que as empresas de venda por correspondência mais pequenas e menos conhecidas vendiam clones da IBM com um desconto íngreme. A Dell utilizava o marketing directo de baixo custo para sub-vender os computadores mais conhecidos que estavam a ser vendidos através de redes de revendedores de alto custo. A Dell colocou anúncios em revistas de computadores, preparando sua mercadoria para compradores que eram sofisticados o suficiente para reconhecer mercadorias de alta qualidade a preços baixos. Os clientes faziam pedidos à Dell através de um número de ligação gratuita. Como resultado destes métodos, os computadores da Dell tornaram-se a marca de topo no mercado do correio directo.

A Dell atingiu vendas de 6 milhões de dólares no seu primeiro ano completo de actividade, aproximando-se dos 40 milhões de dólares no ano seguinte. A Dell contratou o ex-banqueiro de investimentos E. Lee Walker como presidente em 1986 para ajudar a lidar com o crescimento explosivo da sua empresa. Em 1987, a Dell detinha uma posição dominante no mercado de venda por correspondência, mas era evidente que a empresa tinha de ir além da venda por correspondência para poder continuar a crescer. Para atingir esse objetivo, a empresa precisava de uma equipe de gestão profissional maior, e a Dell contratou um grupo de executivos de marketing da Tandy Corporation, outro fabricante de PCs de baixo custo. O grupo construiu uma força de vendas capaz de comercializar para grandes corporações e montou uma rede de revendedores de valor agregado, que montaram pacotes de componentes de computador para vender em mercados especializados.

A equipe Tandy logo ajudou a aumentar as margens brutas para 31%, acima dos 23% do ano anterior. Em vez de apenas subcotar os preços dos concorrentes, eles fixaram preços em relação aos custos da empresa. O novo departamento de marketing logo teve problemas com Michael Dell, no entanto. As batalhas surgiram por causa dos orçamentos de publicidade e do número de vendedores necessários para as corporações e revendedores. Enquanto a Dell acreditava que a nova equipa não compreendia a venda directa e estava a tentar criar um departamento de marketing tradicional com uma força de vendas demasiado grande, o grupo Tandy alegou que a Dell não tinha paciência para esperar que a força de vendas pagasse. No início de 1988, a maioria do grupo Tandy tinha-se demitido ou sido forçada a sair.

Independentemente disso, a empresa continuou a crescer rapidamente, abrindo um escritório em Londres que vendeu computadores no valor de 4 milhões de dólares durante um mês, em 1988. A Dell também formou uma subsidiária canadense. No início de 1988, a empresa formou várias divisões para elevar seu perfil entre compradores corporativos, governamentais e educacionais. Com vendas reportadas de US$ 159 milhões em 1987, a empresa abriu seu capital em junho de 1988, vendendo 3,5 milhões de ações a US$ 8,50 por ação.

Corrida a concorrência no final dos anos 80

A firma enfrentou vários desafios, no entanto. Ao anunciar o seu próprio clone do novo sistema informático PS/2 da IBM muito antes de estar realmente pronto, a Dell teve mais tarde dificuldades em reproduzir aspectos importantes da arquitectura do PS/2, e os computadores sofreram um atraso significativo, embaraçando a jovem empresa. Além disso, a Dell enfrentou a concorrência de vários fabricantes japoneses, que estavam oferecendo clones da IBM a preços baixos. Além disso, tendo tido dificuldades em satisfazer a procura, a Dell utilizou o dinheiro levantado da sua oferta de stock para expandir a capacidade e espaço de armazenamento, deixando a empresa com pouco dinheiro. Quando sobrestimou a demanda durante o quarto trimestre de 1988, a empresa de repente não tinha dinheiro e armazéns cheios de computadores não vendidos.

Dell respondeu à crescente concorrência aumentando o nível de sofisticação técnica em seus computadores. Metade de suas vendas de 1988 veio de PCs usando o microprocessador 80386 da Intel Corporation, o mais poderoso chip de PC da época, e a empresa começou a produzir servidores de arquivos usando o sofisticado sistema operacional Unix. A Dell também contratou o cientista informático Glenn Henry fora da IBM para trabalhar no desenvolvimento de produtos. Eliminando as primeiras tentativas da empresa de clonar o PS/2 da IBM, Henry iniciou novos planos para a produção de clones. Henry construiu a equipe de pesquisa e desenvolvimento da Dell, de quase nada a 150 engenheiros, que começaram a trabalhar em formas de combinar a função de vários chips em um único chip. Quando a Intel lançou seu microprocessador 486, a Dell começou a acelerar a comercialização dos computadores que poderiam usá-lo. Outro dos objetivos de Henry era a qualidade gráfica, que exigia melhores monitores e placas de circuito especiais. Em meados de 1989, a Dell havia terminado as tentativas iniciais de hardware gráfico, o que a levou a entrar no segmento superior do mercado de PCs.

Dell considerava-se tanto uma empresa de marketing quanto uma empresa de hardware, e sua equipe de vendas desempenhou um papel importante em seus sucessos. O pessoal de vendas da Dell recebeu formação durante seis semanas ou mais antes de ocupar os seus lugares nos bancos telefónicos e, juntamente com os seus gestores, realizaram reuniões semanais para discutir reclamações de clientes e possíveis soluções. Para além das questões de campo e da recepção de encomendas, o pessoal de vendas recebeu formação para promover os produtos. Eles ajudaram os compradores a personalizar as encomendas, vendendo-lhes mais memória ou modems incorporados. As encomendas eram então enviadas para a fábrica próxima da Dell, onde eram preenchidas no prazo de cinco dias. O sistema de telemarketing também permitiu que a Dell compilasse informações sobre seus clientes, ajudando a empresa a detectar oportunidades e erros muito mais rapidamente do que a maioria das outras empresas de PCs.

Em 1990, a Dell criou subsidiárias na Itália e França, bem como um centro de fabrico em Limerick, Irlanda, para servir clientes na Europa, Médio Oriente e África. Também começou a vender alguns computadores através de grandes lojas de computadores, cuja estratégia de alto volume e baixa margem de lucro complementou as operações estabelecidas da Dell. A empresa também estava fazendo importantes incursões corporativas, desenvolvendo sistemas de computação cliente/servidor com a Andersen Consulting, por exemplo, e introduzindo poderosos servidores usando o sistema operacional Unix. Como resultado, 40% das vendas de US$ 546 milhões da Dell em 1990 vieram do mundo corporativo, contra 15% em 1987. A Dell tornou-se o sexto maior fabricante de PCs nos Estados Unidos – acima do número 22 em 1989 – e manteve uma equipe de 2.100 pessoas. Além disso, a ênfase da empresa na satisfação do cliente valeu a pena, pois foi classificada como a número um na primeira pesquisa da J.D. Powers Associates sobre a satisfação do cliente de PCs.

Nesse ano, no entanto, a Dell comprou demasiados chips de memória e foi forçada a abandonar um projecto para iniciar uma linha de estações de trabalho. Como resultado, os lucros de 1990 caíram 65% para 5 milhões de dólares, apesar da duplicação das vendas da empresa.

Guerra de preços no início dos anos 90

Também durante este período, os canais tradicionais do mercado de PCs estavam em fluxo. Com uma recessão que amorteceu as vendas, os fabricantes de PCs entraram numa furiosa guerra de preços que resultou numa queda dos lucros em quase todos os sectores. A Compaq, a IBM e a Apple tiveram quedas nos lucros ou foram forçadas a demitir funcionários. Além disso, a Compaq entrou com um processo contra a Dell, que acabou por ganhar, alegando que a publicidade da Dell fazia declarações difamatórias contra a Compaq. No entanto, a recessão económica beneficiou de facto a Dell. Embora os clientes tivessem menos dinheiro, eles ainda precisavam de PCs, e compraram os clones baratos, mas tecnologicamente inovadores, da Dell, em números recordes. Consequentemente, as vendas anuais subiram para 1 bilhão de dólares.

No início dos anos 90, os computadores portáteis eram o segmento do mercado de PCs com o crescimento mais rápido, e a Dell dedicou recursos à produção de seu primeiro modelo de notebook, que lançou em 1991. No ano seguinte, introduziu um modelo de notebook colorido e também comercializou PCs usando o rápido microchip 486 da Intel.

Como as guerras dos PCs continuaram, a Compaq, que tinha sido um fabricante com preços mais altos, enfatizando sua engenharia de qualidade, reposicionou-se para assumir a Dell, lançando um PC de baixo custo a apenas US$899 e melhorando seus serviços ao cliente. A nova concorrência afectou as margens da Dell, obrigando-a a reduzir os preços dos seus computadores em até $1.400 para manter a sua quota de mercado. A Dell pôde arcar com cortes tão acentuados de preços porque seus custos operacionais foram apenas 18% das receitas, em comparação com os 36% da Compaq. A concorrência também forçou a Dell a abandonar as suas tentativas de enfatizar a sua engenharia. Os executivos da Dell começaram a falar de computadores como produtos de consumo semelhantes aos aparelhos, diminuindo a importância da tecnologia. Refletindo esse maior estresse no marketing, a Dell começou a vender um catálogo de periféricos e softwares feitos por outras empresas; logo se expandiu para aparelhos de fax e discos compactos. A base de dados da Dell, contendo informações sobre os hábitos de compra de mais de 750.000 dos seus clientes, foi fundamental para este esforço.

Toward no final de 1992 a linha de produtos Dell experimentou dificuldades tecnológicas, particularmente no mercado dos portáteis. Em 1993, problemas de qualidade obrigaram a empresa a cancelar uma série de computadores portáteis antes mesmo de serem introduzidos, causando um custo de 20 milhões de dólares contra os ganhos. Em 1993, a empresa deveria deter uma quota de 3,5% do mercado de PCs, mas a Digital Equipment Corporation, cujo foco eram os minicomputadores, ainda assim, liderou a Dell como a maior empresa de venda por correspondência de computadores. Para combater a linha de PCs baratos da Compaq, a Dell introduziu a sua linha Dimensions by Dell de PCs de baixo custo. As vendas do ano atingiram US$ 2 bilhões, e a Dell fez uma segunda oferta de ações no valor de US$ 148 milhões.

No início dos anos 90, a Dell também tentou uma incursão no marketing de varejo, o local mais popular entre os consumidores individuais. Em 1990, a Dell colocou os seus produtos em Soft Warehouse Superstores (mais tarde rebaptizada CompUSA) e, em 1991, mudou-se para Staples, uma cadeia de fornecimento de escritório com desconto. A Dell concordou em permitir que as lojas vendessem os produtos a preços de venda por correspondência, uma política que logo causou muito sofrimento à Dell. O valor dos computadores existentes nas prateleiras das lojas despencou sempre que a Dell oferecia um novo computador através das suas vendas directas, e a Dell tinha de compensar os retalhistas por essa perda. Com o seu canal de vendas directas, a Dell nunca tinha tido inventários de computadores antigos que não pudesse vender, porque cada um desses computadores era feito especificamente para preencher o pedido de um consumidor. A Dell abandonou o mercado varejista no final de 1993.

Com a continuação das guerras de preços, a Dell cortou novamente os preços no início de 1993 e prolongou o período da sua garantia. O aumento da concorrência e os erros técnicos tinham prejudicado a Dell, no entanto, e apesar do crescimento das vendas, a empresa anunciou um prejuízo trimestral superior a 75 milhões de dólares em 1993, o seu primeiro prejuízo de sempre. A Dell atribuiu muitos dos problemas a dificuldades internas causadas pelo seu incrível crescimento. A empresa respondeu anotando os PCs com base na tecnologia de envelhecimento e reestruturando sua divisão de notebooks e as operações européias.

Como a maioria dos seus concorrentes, a Dell foi prejudicada por uma consolidação em todo o sector que teve lugar no início dos anos 90. No entanto, a consolidação também ofereceu uma oportunidade, uma vez que a Dell lutou para conquistar quota de mercado a empresas que cessaram a sua actividade. A Dell entrou agressivamente nos mercados fora dos Estados Unidos, incluindo a América Latina, onde a Xerox começou a vender computadores Dell em 1992. Em 1993, 36% das vendas da Dell estavam no exterior. Naquele ano, a Dell entrou na região Ásia-Pacífico, estabelecendo subsidiárias na Austrália e no Japão.

Expansão no final dos anos 90

Após um prejuízo de US$ 36 milhões em 1994, a Dell teve uma recuperação espetacular, relatando lucros de US$ 149 milhões em 1995. Naquele ano, a empresa introduziu computadores notebook baseados no Pentium e um popular PC com dois processadores. A empresa cresceu quase 50% nesse ano e no seguinte, elevando sua participação de mercado para aproximadamente 4% e entrando nas fileiras dos cinco maiores vendedores de computadores do mundo.

Expansão continuou em muitas frentes em 1996. A Dell introduziu uma linha de servidores de rede e em breve foi a empresa que mais rapidamente cresceu nesse sector. A empresa também abriu uma unidade de produção em Penang, Malásia. O desenvolvimento mais importante nesse ano, porém, foi a expansão da Dell para vender diretamente aos consumidores através da Internet. Em três anos, a Dell estava vendendo US$ 30 milhões por dia pela Internet, o que representaria 40% da receita total da empresa. A Dell alcançou eficiências invejáveis usando a Internet para coordenar as encomendas dos consumidores com as suas próprias encomendas de peças dos fornecedores. O site da empresa também forneceu suporte técnico e permitiu que os consumidores rastreassem seus pedidos desde a fabricação até a entrega.

A Dell continuou o seu crescimento exponencial em 1997 e 1998, atingindo lucros de 944 milhões de dólares em 1998. A empresa introduziu novos produtos e serviços, incluindo uma linha de estações de trabalho, um programa de leasing para consumidores individuais e uma linha de produtos de armazenamento sob a marca PowerVault. A Dell também expandiu as suas instalações de fabrico nos Estados Unidos e na Europa. Em 1998 estabeleceu um centro de produção e de clientes em Xiamen, China, elevando o número das suas fábricas no estrangeiro para três. Quando a Dell vendeu o seu décimo milionésimo computador em 1997, já era um quarto, atrás da IBM, Hewlett-Packard e Compaq, na indústria de computadores. Em meados de 1998, ele havia capturado 9% do mercado e o número dois.

Na sequência do sucesso das suas vendas directas pela Internet, a Dell abriu uma superloja online de produtos relacionados com computadores em 1999. Gigabuys.com ofereceu hardware, software e periféricos de computador de baixo preço de várias empresas do sector, embora a Dell tenha continuado a vender os seus próprios produtos em www.dell.com. A empresa também expandiu as suas ofertas de Internet em 1999 com a Dellnet, um serviço de acesso à Internet para clientes da Dell. Mais duas fábricas foram adicionadas à rede global de produção da empresa naquele ano, localizada em Nashville, Tennessee; e Eldorado do Sul, Brasil. Para o ano fiscal que terminou em janeiro de 2000, a Dell informou um lucro líquido de US$ 1,86 bilhão sobre uma receita total de US$ 25,26 bilhões.

Principais 2000s: Surviving Global PC Downturn, Diversifying

Quando a indústria global de PCs caiu na sua pior queda de sempre durante 2000, a Dell respondeu iniciando uma guerra de preços à qual os seus rivais foram lentos a responder, dando à Dell uma oportunidade de aumentar ainda mais a sua quota de mercado. Como resultado, em 2001, a Dell conseguiu, pela primeira vez, ganhar o primeiro lugar a nível mundial nas vendas de PCs, com uma quota de 13% a nível mundial. A queda também desencadeou a criação de um concorrente mais formidável na forma da Hewlett-Packard, que adquiriu a Compaq durante este período. A Dell também respondeu à queda dos PCs, empurrando agressivamente para o mercado de servidores de Internet, um sector mais rentável do que o dos PCs. Ela lançou outra guerra de preços no segmento inferior do mercado de servidores, que cortou um pouco suas margens, mas permitiu que ela ganhasse participação. A Dell visou também outros sectores com margens de lucro mais elevadas. No final de 2001, a Dell continuou seu impulso para o mercado de armazenamento, firmando uma aliança com a EMC Corporation para desenvolver uma nova linha de sistemas de armazenamento de dados, e entrou no mercado de equipamentos de rede de baixo custo usados por pequenas empresas, lançando sua linha PowerConnect de switches de rede em 2001. Finalmente, a Dell permaneceu solidamente no preto – enquanto seus rivais estavam perdendo dinheiro – através de um importante programa de redução de custos. A empresa fez as primeiras demissões significativas na sua história, cortando 5.700 postos de trabalho da folha de pagamentos durante 2001 e retirando quase 600 milhões de dólares em encargos relacionados com acções de reestruturação. Os encargos reduziram os lucros, mas a Dell ainda conseguiu registar um rendimento líquido de 1,78 mil milhões de dólares em receitas de 31,17 mil milhões de dólares em 2002.

Continuando a procurar novas vias de crescimento – uma vez que pretendia duplicar as receitas para 60 mil milhões de dólares até ao ano fiscal de 2007 – a Dell Computer diversificou ainda mais. Durante 2002, a empresa entrou no mercado de computadores portáteis lançando sua linha Axim de assistentes digitais pessoais (PDAs). No início de 2003, estreou sua própria linha de impressoras destinadas tanto a empresas quanto a consumidores. Mais tarde, nesse mesmo ano, a Dell ganhou uma participação na indústria da electrónica de consumo Cutthroat, introduzindo televisores LCD de ecrã plano, leitores de música digital e um serviço de música online. Com as empresas a manterem um controlo apertado sobre os seus gastos com PCs, a Dell, em 2002, tentou obter mais vendas dos consumidores através da instalação de quiosques em centros comerciais onde os clientes podiam ver e experimentar os computadores, impressoras e outros produtos Dell antes de efectuarem as suas encomendas online ou por telefone. No início de 2003, em um período experimental, a empresa montou sua primeira loja Dell – com uma loja dentro de uma Sears, Roebuck & loja da empresa.

Os interesses alargados da empresa tomaram uma forma bastante concreta em meados de 2003 através da redução do nome da empresa para simplesmente Dell Inc. A diversificação da Dell, aliada ao grande aumento das remessas de produtos de alta margem de lucro, como servidores, computadores portáteis e equipamento de armazenamento, impulsionou a empresa para novas alturas em 2004. A receita líquida aumentou 25% nesse ano, atingindo US$ 2,65 bilhões, enquanto a receita saltou 17%, para US$ 41,44 bilhões. Logo após a divulgação desses resultados estelares, Michael Dell, a pessoa com o mais longo mandato como CEO de uma grande empresa de computadores dos EUA, anunciou que renunciaria ao cargo de CEO da Rollins em julho de 2004, mas que permaneceria ativamente envolvido na empresa como presidente.

Ken Rollins desfrutou de alguns anos de sucesso como CEO até que ele se demitiu no início de janeiro de 2007, após 5 trimestres de ganhos abaixo das expectativas de Wall Street e o aumento das reclamações dos consumidores sobre o mau atendimento ao cliente e a utilização de componentes defeituosos no processo de fabricação. Com a sua saída, Michael Dell regressou ao cargo de CEO, onde permanece até ao momento em que é redigido este documento (Março de 2013).

No entanto, Michael Dell foi incapaz de transformar substancialmente o modelo empresarial numa era de diminuição das compras de PCs, e de aumento da Apple. No final dos anos 2000, a abordagem da Dell de “configurar à encomenda” para o fabrico – “fornecendo PCs individuais configurados de acordo com as especificações definidas pelo consumidor, a partir das instalações de fabrico dos EUA – já não era competitiva com os fabricantes de contratos asiáticos de grande volume. Os PCs se tornaram uma commodity que vende em centenas de dólares, ao contrário dos milhares quando a Dell teve seu maior sucesso.

Como resultado do declínio da participação de mercado, dos menores ganhos e dos modelos de negócios insustentáveis – Michael Dell procurou transformar a confiança da empresa no mercado de PCs de consumo, entrando no negócio de servidores e software. Mas a Dell foi incapaz de convencer os mercados de que se transformará com sucesso na era pós-PC. Como resultado, em 2013, a Dell anunciou um acordo de compra alavancada que levaria a empresa a ser privada novamente. Isso permitiria que a empresa se reestruturasse sem a onerosa carga de impostos mais altos e sem as expectativas dos acionistas. O preço representa um pequeno prêmio sobre os preços atuais das ações em torno de US$ 13,50 por ação, e muito inferior à alta marca de água de US$ 65 por ação.

Principal Operating Units: Dell Américas; Dell Ásia Pacífico – Japão; Dell Europa, Oriente Médio e África.

Principal Concorrentes: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation; Apple Computer, Inc.; Gateway, Inc.; Sun Microsystems, Inc.

Outra Leitura:

• “Dell Computer: Selling PCs Like Bananas”, Economist, 5 de Outubro de 1996.
• Dell, Michael, com Catherine Fredman, Direct da Dell: Strategies That Revolutionized an Industry, New York: HarperBusiness, 1999.
• Forest, Stephanie Anderson, “PC Slump? Que PC Slump?”, Business Week, 1 de julho de 1991, p. 66.
• Holstein, William J., “Dell: One Computer, Two CEOs,” CEO Magazine, Novembro de 2003, pp. 30-35.
• Jones, Kathryn, “Bad News for Dell Computer,” New York Times, 15 de Julho de 1993, p. C3.
• Kelly, Kevin, “Dell Computer Hits the Drawing Board,” Business Week, 24 de Abril de 1989, p. 138.
• ——, “Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers”, Business Week, 13 de junho de 1988, p. 61.
• Koehn, Nancy F.., “Michael Dell,” em Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell, Boston: Harvard Business School Press, 2001, pp. 259-305.
• McCartney, Scott, “Michael Dell–and His Company–Grows Up,” Wall Street Journal, 31 de Janeiro de 1995, p. B1.
• McWilliams, Gary, “Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit”, Wall Street Journal, 11 de novembro de 2003, p. B1.
• ——, “Dell’s Founder to Step Down As CEO”, Wall Street Journal, 5 de março de 2004, p. A10.
• ——, “Dell’s New Push”: Laptops mais baratos construídos sob encomenda”, Wall Street Journal, 17 de junho de 1999, p. B1.
• ——, “Atualização do sistema”: Dell Looks for Ways to Rekindle the Fire It Had as an Upstart”, Wall Street Journal, 31 de Agosto de 2000, p. A1.
• Morris, Betsy, “Can Michael Dell Escape the Box?”Fortune, 16 de Outubro de 2000, pp. 92-96+.
• Park, Andrew, Faith Keenan, e Cliff Edwards, “Whose Lunch Will Dell Eat Next?”, Business Week, 12 de Agosto de 2002, pp. 66-67.
• Park, Andrew, e Peter Burrows, “Dell, the Conqueror: Now the King of Cutthroat Pricing Is Looking Beyond PCs”, Business Week, 24 de Setembro de 2001, pp. 92-93+.
• ——, “What You Don’t Know About Dell”, Business Week, 3 de Novembro de 2003, pp. 76-82+.
• “Personal Computers”: Didn Delliver,” Economist, 20 de fevereiro de 1999.
• Pope, Kyle, “For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,” Wall Street Journal, 2 de julho de 1993, p. A1.
• Roth, Daniel, “Dell’s Big New Act,” Fortune, 6 de dezembro de 1999, pp. 152-54, 156.
• Serwer, Andy, “Dell Does Domination”, Fortune, 21 de janeiro de 2002, pp. 70-75.
• “You’ll Never Walk Alone”, Economist, 26 de junho de 1999.
• “Dell Entra em Acordo a ser Adquirido por Michael Dell e Silver Lake”, 5 de fevereiro de 2013.